Capítulo 1 Introducción

Antecedentes

En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas, es pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan de ventas y operación de la empresa. Los procesos del negocio orientados al suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar disponibilidad de servicios o productos con eficiencia y al mejor costo, y su desempeño depende de que las áreas de mercadotecnia y ventas pronostiquen lo mejor posible la demanda. En este sentido, un tema que actualmente interesa es cómo pronosticar con más certeza la demanda de productos o servicios. (Gonzáles, 2008)

Difícilmente existe en las empresas, una actividad más importante que pronosticar sus ventas futuras. Cualquier estimado de ellas, ya sea que para obtenerlas se hayan utilizado los métodos mas modernos y sofisticados, la simple intuición, una corazonada, el criterio, o una combinación de todos ellos, será la base de la planeación financiera de la empresa, de las metas de producción, de los niveles de inventarios y de contratación de personal, de la promoción de ventas y de muchas otras actividades.

En última instancia, el éxito de cualquier empresa depende en gran parte de la habilidad que sus ejecutivos tengan para predecir y preparar sus condiciones futuras; de aquí que mientras más precisos sean sus pronósticos de ventas, mayor será la simplificación que logren en su importante labor de planeación del futuro (Mudick y Schaefer, 1970).

Por lo anterior cada vez más empresas están redefiniendo y formalizando el proceso de elaboración de pronósticos para llevar a cabo una mejor planeación de ventas y operación, y por lo tanto, un mejor desempeño financiero. No es nuevo para nadie que el reto es lograr disponibilidad en cantidad necesaria y cuando lo requiere el mercado.

Ante esto, se tiene el caso de la empresa Grupo de Embotelladoras Unidas, S.A. de C.V. (en lo sucesivo GEUSA). El grupo GEUSA enfrenta hoy nuevos desafíos: una demanda a la alza; una competencia intensa; una oferta amplia de productos y servicios; un consumidor más exigente; un cambio de vida notable respecto de años atrás. Es por ello que se debe responder a estos desafíos, con cambios que conlleven a salvaguardar estos retos.

Grupo GEUSA es tenedor de acciones industriales y comerciales, dedicadas a producir, comercializar y distribuir bebidas y aguas envasadas. En los últimos años ha tenido cambios, uno de ellos es la expansión de su territorio, en 1986 sólo atendían a los estados de Jalisco, Michoacán y Guanajuato, ahora la zona de influencia integra además, los estados de: Colima, Nayarit, Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Oaxaca, Tabasco y Chiapas. Tiene presencia en más de un tercio del territorio nacional. Se Contaba inicialmente con cuatro plantas embotelladoras, mientras que en la actualidad suman catorce.

De 3,215 empleados originales que tenía el Grupo, hoy en día es fuente de empleo directo para 14,512 colaboradores; de una capacidad de producción de 36.7 millones de cajas al año, ahora puede producir 150 millones de cajas, además de los más de 120 millones de garrafones.

Sin embargo para enfrentar el cambio se necesita adoptar nuevos conceptos y técnicas de gestión que permiten lograr un conocimiento más refinado de los mercados y del consumidor, así como una mejor posición, vía la reducción de la incertidumbre, para la toma de decisiones. Entre los métodos adoptados, están las técnicas de pronóstico estadístico, cuya utilidad no ha sido valorada .

La mayoría de los pronósticos que se requieren para la toma de decisiones se manejan discrecionalmente en forma intuitiva, a menudo sin separar de manera explícita la tarea de elaborar los pronósticos y la toma de decisiones. Esto sucede aun dentro de las grandes organizaciones. La experiencia de los autores y los estudios sobre el particular confirman que relativamente pocas empresas utilizan extensivamente los pronósticos de modo regular, aunque la evidencia que respalda sus ventajas es indiscutible e inequívoca, tanto para las organizaciones pequeñas como para las de mayor tamaño. Los juicios subjetivos y sin apoyo no son, sin lugar a dudas, tan seguros y efectivos como los enfoques más sistemáticos y explícitos de los pronósticos. (Makridakis, 1998)

La compañía realiza el cálculo de sus necesidades de forma empírica, esto es, no aplican algún modelo matemático de series de tiempo o de simulación ---------- por citar alguno ------ ya que realiza sus estimaciones de ventas partiendo del retorno esperado que deberían obtener los accionistas y no desde las posibilidades concretas del mercado.

Es a partir de este procedimiento, que se llega a fijar objetivos, mismos que no coinciden con las posibilidades reales de alcanzarlos y que, en la mayoría de los casos, las superan ampliamente, generándose una diferencia importante entre los objetivos deseados y los alcanzables.

Prueba de ello se puede observar en la tabla 1 que describe las cifras que arrojó el Detalle de Gastos por Rubro de Acuerdo a Desempeño al 31 de Diciembre de 2007 en donde las ventas reales están muy por debajo de las pronosticadas.

Tabla 1: Presupuesto de cajas vendidas

Fuente: tomado del reporte de gastos por rubro de acuerdo a desempeño 2007 ETSAV

Según Perry las empresas exitosas son aquellas que anticipan un conjunto de escenarios y desarrollan planes de contingencia en base a un modelo de su negocio (1994). La realización de pronósticos permite que los negocios operen de una manera óptima al conocer lo que probablemente ocurrirá en el futuro en función de lo que ha ocurrido en periodos pasados; el realizar esta práctica mejora la cadena de valor y al mismo tiempo aprovecha el ocupar la tecnología disponible y así estar renovando de manera continua, para ofrecer mejores bienes y servicios al cliente además de retribuir a la empresa en su rentabilidad.

Cuando se elabora un pronóstico erróneo, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes. Esto se puede observar directamente, en el bajo desempeño financiero de la empresa.

Algunos indicadores de ello se pueden ver en: las ventas negadas, excesos de inventarios de productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción y/o distribución para reaccionar a emergencias, etc.

En la gráfica 1, se puede observar que se cuentan con estos síntomas:

Gráfica 1: Producto no disponible para la venta del mes de diciembre 2007 (tomado del reporte de Caducados Veracruz ETSAV)

En la gráfica 2, se observa con el mismo síntoma sólo que en el periodo siguiente. Teniendo como explicación de la gráfica que el nivel de cumplimiento no es el deseado ya que en este caso lo óptimo sería tener cero faltantes o como en la empresa se denomina, cero secos.

Gráfica 2: Producto no disponible para la venta del mes de diciembre 2007 (tomado del reporte de Caducados Veracruz ETSAV)

Por otro lado tenemos el producto caducado. En la gráfica 3 se muestra la cantidad de producto caducado del año pasado a partir del mes de junio donde se puede evidenciar que los niveles de producto caducado se elevan.

Gráfica 3: Producto caducado periodo junio- diciembre del 2007

(tomado del reporte de Mermas 2007 ETSAV)

Este hecho da evidencia empírica para plantear que existe un mal proceso para la realización del pronóstico de ventas, es decir, no se tiene una buena planeación por parte del área de ventas, donde el concepto de planificación abarca al de pronóstico y le agrega los conceptos de decisión y compromiso, en la tabla 2 se muestra un ejemplo de los resultados de los pronósticos.

Tabla 2: Acumulado precisión de pronóstico

Descripción del kpi