BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR DEL BANANO EN EL VALLE DEL CHIRA PIURA, DEL CAFÉ DE SATIPO Y CHANCHAMAYO Y DEL OLIVO EN LA PROVINCIA DE CARAVELI

Martha Huamán Garibay


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IV. ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CAFÉ

El estudio de cadenas de valor del café de las provincias de Satipo y Chanchamayo se realizó en dos etapas: un estudio de tipología de productores, bajo la premisa que los productores de café de las zonas de interés, son heterogéneos y un estudio del análisis de la cadena de valor de café, considerando los tipos de productores identificados. En el anexo II se presenta la metodología desarrollada.

4.1 Identificación de tipos de productores

En el estudio de tipología de productores se identificaron y priorizaron 4 tipos:

Tipo I: Pequeños y medianos productores no organizados

Tipo II: Pequeños y medianos productores organizados con baja capacidad de gestión:

Tipo III: Pequeños y medianos productores organizados con mediana capacidad de gestión:

Tipo IV: Pequeños, medianos y grandes productores organizados con alta capacidad de gestión.

El siguiente cuadro presenta las principales características que diferencian los niveles de gestión de cada tipo de productor.

Cuadro Nº1

Indicadores del nivel de gestión por tipo de productor

Tipo de productor Indicadores del nivel de gestión

Tipo de mercado Inversiones en infraestructura post cosecha, por iniciativa propia Gestión de apoyo externo Gestión directa de Exportación

I. Productores no organizados

Convencional

Ninguna

Ninguno

II. Productores organizados con baja capacidad de gestión

Convencional

- Centro de acopio.

- No han realizado inversiones mayores en infraestructura de beneficio húmedo o habiéndola obtenido como beneficiarios de proyectos anteriores, no lo operan

Ninguno

III. Productores organizados con mediana capacidad de gestión

Convencional

Orgánico - Centro de acopio

- Infraestructura de beneficio húmedo: tendales para secado, algunos en proceso de construcción de planta de beneficio húmedo

Municipalidad, ONG, MINAG, SENASA. Y otros

IV. Productores organizados con alta capacidad de gestión Convencional

Orgánico

Gourmet - Centro de acopio

- Planta de beneficio en húmedo (tendales, secadoras, despulpadoras...)

Municipalidad, ONG, MINAG, SENASA. Y otros Exportan directamente al mercado:

- Convencional

- Orgánico

- Gourmet

El estudio arribó a las siguientes conclusiones:

 Los pequeños y medianos productores de café no organizados conforman grupos con gran similitud, en la tecnología de producción (no abonan, no realizan cosecha selectiva, etc.), de post cosecha y comercialización. Las diferencian se derivan de los volúmenes de producción antes que de niveles de productividad.

 Con un mismo tipo de tecnología de producción (baja), las diferencias en la productividad entre los productores parecen estar relacionadas a la edad de la planta, la calidad de la tierra (referido a la antigüedad de explotación), y la variedad de la planta.

 Los pequeños productores contratan de mano de obra sólo para la cosecha, debido a que la oferta familiar existente es menor a la demanda en dicho períodos. Los medianos requieren mano de obra para todo el proceso productivo debido a que, por el tamaño de sus predios, las necesidades de mano de obra superan la oferta familiar existente en todo el proceso

 Los pequeños y medianos productores demandan financiamiento principalmente para asumir los gastos de cosecha. En el caso de los productores no organizados, los principales proveedores de crédito son los acopiadores locales, mientras que para los organizados son las grandes empresas acopiadoras. En el caso de las cooperativas, algunas de ellas cuentan con fondos de crédito proveído por la cooperación internacional. No se ha identificado casos donde el financiamiento sea proveído por algún agente financiero local.

 La capacidad de negociación de los productores es un factor determinante en la forma como los pequeños y medianos productores se insertan en el mercado y aprovechan las oportunidades de mercado. Y ésta parece estar fuertemente relacionada con la capacidad de gestión de la organización. Se ha observado que los principales indicadores de la capacidad de gestión son: la consecución de mayores precios de mercado; la capacidad de aprovechar los nichos de mercado existentes; las inversiones realizadas por iniciativa propia en implementación; mejoramiento de la infraestructura pos cosecha y el logro de apoyo, por gestión propia, de organismos públicos y privados.

 Las motivaciones para organizarse y adoptar mejoras en la tecnología de producción y poscosecha provienen de los incentivos de mercado, específicamente de los nichos de mercado, cuyo acceso plantea la necesidad de cumplir con las exigencias de los compradores. Así se ha observado que:

- Los grupos organizados que venden café convencional han logrado mejores precios (desde uno a tres puntos por kilo respecto al precio de mercado vigente), vendiendo grandes volúmenes realizando y pactando acuerdos previos con algunas empresas acopiadoras grandes.

- Los grupos organizados que venden a nichos de mercado, están invirtiendo en la implementación de plantas de beneficios con el fin de mejorar y homogeneizar la calidad de la producción, superar el problema de secado ocasionado por la alta humedad del clima y cumplir con las exigencias de su nicho de mercado.

- Los grupos organizados que venden a mercados orgánicos, debido a las exigencias de las certificadoras, se han visto inducidos a hacer cambios en la tecnología de producción, como por ejemplo abonar con materia orgánica (con el manejo de pulpa), por lo menos una vez al año; manejan sombras; y controlan plagas y enfermedades con manejo integrado.

 En general, la altura y la predominancia de variedades apreciadas en el mercado de cafés especiales, constituyen las principales ventajas de los productores cafetaleros, pequeños y medianos. Se estima que el 80% de las plantaciones están ubicadas arriba de 900 m.s.n.m. La Caturra es la variedad predominante (70%), seguido de la Típica (20%).

 Los tipos de productores identificados, plantean, en hipótesis, la existencia de diversas cadenas de valor del café, cuyas eficiencias estarían relacionadas a la capacidad de gestión de los productores para negociar en el mercado (con sus compradores, proveedores, organismos públicos y privados, y otros actores), para aprovechar las oportunidades existentes y acondicionarse a sus exigencias, y para establecer alianzas con terceros


 

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