Tema 34 Organización y Control del Marketing

Este tema examina la estructura de la organización y los procedimientos para evaluar las acciones del Marketing y su control. Los objetivos del estudio son identificar con claridad las necesidades del Marketing y los factores que intervienen en su planificación.

1. INTRODUCCION

Muchas Empresas cuando ven que su negocio se estanca o empiezan a perder dinero, muestran un total desconocimiento de lo que significa el Marketing y se limitan a parchear la situación incorporando a una persona que dice saber de marketing y se imaginan que con su incorporación la empresa saldrá de su precaria situación de agonía.

Con frecuencia esta solución fracasa, no por dudar de las cualidades del experto en Marketing que se ha incorporado a la empresa, sino porque la adopción del concepto de Marketing requiere una completa reorientación de la estrategia empresarial, cosa que no sucederá con dar otro nombre a la “función ventas”, denominándola “Marketing”.

Todos los componentes de la empresa, desde el Director General hasta el personal de apoyo, necesita en esos críticos momentos en lo que se encuentra inmersa la empresa, comprender y aceptar el concepto de Marketing.

En muchos casos, en empresas obsoletas, fijan más su atención en el producto y en la venta y con el fin de obtener beneficios lo antes posible y a cualquier precio, por lo que es o será muy difícil reorientar su estrategia al Marketing.

Las formas tradicionales de organización pueden no encajar perfectamente a las nuevas orientaciones del Marketing, porque sus dirigentes creen que son términos anglosajones que enmarcan frivolidades muy difíciles de poner en práctica.

Los consultores que tratamos de implementar nuevas estrategias de Marketing para un desarrollo más efectivo de las acciones empresariales, no vemos obligados a veces a realizar un gran esfuerzo para desarrollar nuevas formas de organización que permitan patrones más flexibles de comunicación al tiempo que se mantienen los roles de autoridad y control en el equipo gestor, cuya mentalidad dista mucho de la del empresario moderno que si sabe incorporar a la gestión las nuevas herramientas puestas a su disposición.

Estos patrones de organización, aunque están cambiando, aún las acciones de Marketing son muy difíciles de evaluar y controlar, porque nacieron bajo la sospecha de la incredulidad.

2. FORMAS TRADICIONALES DE ORGANIZACION

Las estructuras de organización nacen inicialmente del proceso de delegación que produce distintos niveles de autoridad y responsabilidad (niveles de discreción) y de la idea de que cada persona sólo debe tener un jefe (unidad de mando). Dichas formas tradicionales de organización pueden definirse como jerárquicas.

DIRECTOR GENERAL

Director de Director de Director Director de

Producción. Finanzas. Técnico Marketing.

Gerente de Jefe de Gerente de Gerente de

Producción Contabilidad Investigación Ventas.

etc.…

Una estructura planificada de esta forma debería basarse en tres premisas:

 ¿Que enfoque permite el máximo aprovechamiento de la especialización?

 ¿Cuál proporciona el uso más eficaz de la maquinaria y los equipos?

 ¿Cuál ofrece las mejores expectativas de obtener el grado preciso de control y coordinación?

Esta línea tradicional de organización es adecuada cuando la empresa y sus componentes, se enfrentan a diario a una relativa rutina y a tareas reiterativas, apropiadas a las necesidades de un ambiente o mercado estables.

La dificultad surge en el seno de la empresa cuando ésta se enfrenta a un mercado cambiante, al que tiene que hacer frente mediante actividades especializadas y un grado de integración entre sus miembros.

Es cuando surge el problema de la “tendencia perceptiva” es decir los especialistas en cada escalón tienden a ver el problema según su criterio, lo que puede perjudicar la comunicación y la cooperación entre todos ellos.

Una compañía organizada y dirigida de forma autocrática puede tener también dificultades de comunicación donde, en casos extremos, la comunicación solo ocurre verticalmente, es decir a través de la jerarquía.

Esta situación sería inadmisible o totalmente inadecuada para una gran empresa que fabrica y suministra varios productos a distintos mercados, posiblemente a escala internacional.

DIRECTOR DE MARKETING

Investigación Planificación Ventas Publicidad Distribución Servicio

Mercado producto clientes

3. ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL MARKETING

Las compañías orientadas al Marketing se definen porque surgen de la filosofía misma del Marketing, es decir, sobre la filosofía básica en la que se orienta el negocio. El Marketing requiere que la empresa haga lo que la empresa siempre ha intentado hacer: que las cosas ocurran verdaderamente, combinando recursos puestos a su disposición de tal forma que le permita mejorar la consecución de sus objetivos de obtener beneficios a largo plazo.

Partimos de la base que el cliente o consumidor tienen el derecho a elegir de entre los distintos productos y servicios el que mejor satisfaga plenamente sus necesidades.

Si analizamos una compañía realmente orientada al Marketing, observaremos lo siguiente:

 Todas las tareas específicas de Marketing, que incluye la investigación del mercado, planificación del producto, publicidad y promoción, ventas y distribución, etc. están coordinadas por un Ejecutivo.

 Existen lazos claros y formales de comunicación entre el responsable del área de Marketing y el resto de los ejecutivos responsables del desarrollo, fabricación y finanzas.

 La rentabilidad del Marketing como función se juzga según los beneficios e intereses sobre la inversión realizada y no por el volumen de ventas producido.

Estos rasgos están presentes en una empresa realmente orientada al mercado. En el mercado actual tan volátil y competitivo, la empresa tiene que ser más flexible y creativa.

 Tiene que llevar a cabo una observación continua de los movimientos que se producen en el mismo, y según la información que reciba cambiar su estrategia cuando sea necesario.

 Debe de utilizar los datos que reciba para formular planes que le indique no solo lo que quiere lograr sino cómo y en que forma y momento deberá aplicar los postulados de su plan de Marketing.

 Deberá también comunicar eficazmente los planes que se están implementando y respaldarlos con los recursos humanos y económicos necesarios, utilizando con precisión las técnicas, estadísticas, etc. para tomar decisiones correctas.

Cuando la empresa basa sus actuaciones optimizando los recursos del Marketing, dispondrá siempre de una organización funcional con una estructura de trabajo dinámica y flexible.

Existen dos patrones de organización que se dan frecuentemente en compañías orientadas al Marketing, que a su vez se orienta tanto al producto como al mercado. A continuación ilustramos estos patrones, en una estructura típica de una empresa constructora.

1. Organización orientada al PRODUCTO.

DIRECTOR GENERAL

Ladrillos Madera Tuberías Electricidad DIRECTOR DE

PRODUCTO

2. Organización orientada al MERCADO

DIRECTOR GENERAL

Constructor Sub- Ayuntamientos Ambiente DIRECTOR DE

Contratista MARKETING

4. DIRECTOR DE PRODUCTO

La función del Director de Producto consiste en coordinar todas las actividades relacionadas con el Marketing de un producto o gama de los mismos. En su labor entran cinco actividades importantes:

1. Formular planes detallados y definir con precisión la receta del Marketing y los presupuestos asignados y también es responsable del desarrollo del nuevo producto y demás elementos del proceso de su planificación estratégica para su introducción en el mercado.

2. Debe estudiar el mercado en busca de información de las tendencias del mismo: productos nuevos, proceso y competidores, detectando si estas coordenadas del mercado puedan suponer una amenaza a nuestros productos.

3. Es responsable de todas las funciones que afectan al Marketing en el desarrollo del producto desde su concepción hasta su lanzamiento al mercado.

4. Decide sobre la conveniencia o no de mantener los productos obsoletos y la introducción de otros nuevos.

5. Controla las actividades de Marketing a través de los presupuestos financieros y otros sistemas de control basados en la información recibida.

5. EL DIRECTOR DE MARKETING

El Director de Marketing es el responsable máximo de la puesta en marcha y el control de las acciones de Marketing y de la estrategia en esta materia de la empresa.

Usando la técnica de segmentación del mercado puede subdividir o segmentar el mercado, pudiendo colocar en el mismo los productos y/o servicios de la empresa según su calidad y precio. Cada uno de estos segmentos representan distintas necesidades y características de los consumidores por lo que el responsable de Marketing aplicará distintas formas de introducción en los mismos, variando las recetas del marketing que sean precisas.

Las especificaciones o características de los productos pueden variar de un segmento a otro, el nivel de servicio requerido puede ser distinto, como también la conducta de compra de los clientes individuales o colectivos.

Allí donde se den las condiciones de diferenciación de nuestros productos y/o servicios con respecto a la competencia, el responsable de Marketing organizará y controlará permanentemente el mercado para no perder ni bajar la cuota obtenida o alcanzada.

6. ESTRUCTURAS ALTERNATIVAS

Cuando las empresas se consolidan en el mercado y no se enfrentan a problemas específicos, les puede ocurrir que en un momento determinado se encuentren ante un mercado volátil, y es entonces, cuando puede ponerse en evidencia la línea tradicional de organización que pueda quedar o resultar inadecuada para enfrentarse a este problema.

La planificación y desarrollo de un nuevo producto son actividades que pueden causar problemas a la empresa si la organización no está preparada para ello. En estos casos, de forma improvisada se desarrollan estructuras provisionales o de compromiso que puede resolver el problema.

Pero cuando el proyecto es importante, no deberemos resolver el problema utilizando la actual estructura porque pondríamos en peligro la continuidad de la empresa. Por este motivo, deben establecerse equipos de profesionales, bien reciclando a los actuales, o incorporando al mismo a nuevos miembros que garanticen la perfección de un departamento de planificación que cubra las expectativas del nuevo producto en el mercado y a largo plazo.

Es decir estamos creando una organización que se la denomina como organización matriz, que está propugnando el futuro de la empresa basada en la especialización.

DIRECTOR GENERAL

Producción Marketing Finanzas Compras

Grupo de planificación a largo plazo

7. EVALUACIÓN Y CONTROL

Anteriormente, dijimos que la evaluación de las acciones del Marketing en una empresa orientada al Marketing se basará en los resultados financieros o beneficios sobre la inversión realizada en esta materia, y no sobre el volumen de ventas producido. Todo ello conducirá, si la gestión ha sido un éxito, a que todas estas acciones produzcan los beneficios o rentabilidad general esperada por la empresa.

En todas las empresas, la evolución y los sistemas de control sirven para medir la efectividad de cualquier actividad, y esto implica igualmente a las acciones de Marketing.

Por eso el responsable de Marketing debe fijarse los objetivos para las distintas áreas de responsabilidad de su departamento y deberá verificar si las acciones puestas en marcha se van cumpliendo con total y absoluta precisión en función de los objetivos previstos, y los resultados reales deberá trasladarlo a la Dirección General con exactitud y con rapidez, para el conocimiento de la misma.

Es esencial que el Director de Marketing se marque objetivos personales así como a su equipo, para proporcionar un plan de acciones a realizar y seguir para alcanzar el éxito en su gestión. Es evidente que los objetivos deben ser propuestos con claridad y en términos que permitan su medición.

La evaluación subjetiva de los resultados a nivel personal o de departamento será válida en ciertas circunstancias (revisiones críticas de ciertas actitudes, etc.) pero, siempre que sea posible, se empleará la evaluación objetiva.

También es previsible que existan variaciones en los planes previstos debido a circunstancias cambiantes y, particularmente en Marketing, porque los mercados son complejos, con un número indeterminado de variables que a veces cambian con rapidez. No obstante, esto no es óbice, para no cumplir con nuestro trabajo. La responsabilidad del Director de Marketing debe ser de responder a las variables cualquiera que sea el origen de las mismas.

Por ello el control permanente del sistema será clave y nos debe permitir la revisión continua de los planes y actividades que nos conducen a lograr los objetivos.

RESUMEN

1. La evolución de la empresa y el reto de hacer frente a decisiones y actividades cada día más complejas, hacen que las relaciones internas puedan provocar tensiones. Esta tensión surge cuando los objetivos no se han alcanzado, lo que puede deteriorar la imagen y la continuidad de la empresa.

2. A menudo existe un fallo llamado “criterio o tendencia del especialista” que se da en empresas cuyo funcionamiento es autocrático. Es entonces cuando se produce una incomunicación o a la sumo una comunicación vertical, es decir entre el superior y el subordinado.

3. Dicha organización restringida tenderá a utilizar formas alternativas, permitiendo mayor flexibilidad y ayudando a las necesidades particulares de la empresa y se basarán principalmente en:

 Gestión del producto

 Gestión del mercado

 Creación de formas matrices de gestión configurando plantilla de especialistas que trabajen en equipo.

4. Sea cual fuere el sistema de organización, las actividades individuales y de grupo son fundamentales y sirven de base para planificar y motivar a los mismos en aras de conseguir el éxito para la empresa.

5. La evolución de los resultados de las distintas actividades, debe basarse en medidas objetivas, y servirán para comparar los resultados obtenidos con los alcanzados, lo que nos permitirá controlar las actividades futuras, con la idea de alcanzar siempre, dentro de lo posible, los objetivos fijados.

EJEMPLO PRÁCTICO

Una empresa fabricante de escarapelas o rosetones utilizados en los campeonatos ecuestres de perros y gatos, sacó el mayor partido posible a sus oportunidades de mercado. El 15% del desarrollo anual de la empresa lo logró en base a la diversificación del producto.

Cada una de las actividades las llevó una compañía filial pero independiente Se estableció que ésta era la forma más eficaz de organización, particularmente apropiada para esta industria que tenia la misión de producir artículos de promoción en forma de escarapelas, de fabricar trofeos y grabarlos y de fabricar prendas impresas para promoción.

TAREA

Estudie los anuncios de las revistas de Marketing o periódicos y trate de identificar las distintas estructuras de organización sugeridas, Por ejemplo, un anuncio de oferta de trabajo solicitará un Director de Producto, lo que sugiere que la empresa ofertante está orientada a la gestión del producto.

PREGUNTAS

1. ¿Como se organizan en las empresas tradicionales los niveles de discreción, autoridad y responsabilidad?

2. ¿Cuales son los tres elementos determinantes sobre los que debe asentarse una organización?

3. ¿Cuándo es más adecuada la forma de organización de línea tradicional?

4. Enumere los rasgos más significativos de la compañía orientada al Marketing.

5. En un mercado competitivo la empresa tiene que tomar ciertas decisiones ¿Cuáles son estas?

6. Cual es la misión del Director de Producto.

7. Contrastar la función del Director de Producto con las del Director de Marketing.

8. Cuando se dice que se ha establecido una estructura de matriz ¿cual es uno de sus resultados positivos?

9. ¿Cuál es el requisito básico para la evaluación y control del Marketing?