POTENCIALIDADES Y PROBLEMAS EN EMPRESAS DE PARTICIPACIÓN FAMILIAR EN LAS MIPYMES
(ESTUDIO LOCAL EN CELAYA GUANAJUATO)

POTENCIALIDADES Y PROBLEMAS EN EMPRESAS DE PARTICIPACIÓN FAMILIAR EN LAS MIPYMES (ESTUDIO LOCAL EN CELAYA GUANAJUATO)

Ricardo Contreras Soto y Rafael Regalado Hernández

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A manera de conclusión

De acuerdo a nuestra investigación explorativa encontramos diversas formas de organización y participación de las llamadas “empresas familiares”, por ello, la primera consideración que hacemos es cambiar el nombre de “empresas familiares” a “empresas de participación familiar”, con la finalidad de desmontar y ensamblar los diversos tipos de relaciones familiares que se dan en las organizaciones, complementando con otros conceptos el señalamiento de tipo de empresas que son, dentro de un sistema de clasificación.

Los diversos tipos de empresas de participación familiar, que tentativamente hemos denominado:

1. Empresas de participación familiar de solo matrimonios.

2. Empresas de participación de familias nuclear:

a) Empresas de participación de familia nuclear de autoridad única (patriarcal).

b) Empresas de participación de familia nuclear de trabajo conjunto.

3. Empresas de participación de familias extensa.

4. Empresas de participación familiar fraternal madura.

5. Empresas de cierto apoyo familiar de único dueño.

6. Empresas no familiares donde trabajan familiares.

7. Empresa de participación de compadrazgos.

Y de acuerdo a las transiciones de las empresas de participación familiares descubrimos más modalidades en la dinámica de las mismas empresas:

• Transición de inicio de empresa a empresa de participación familiar

• Transición de empresa de participación solo matrimonial a de un solo dueño o responsable.

• Transición de empresas de participación familiar a único dueño.

• Transición de empresa con organización empírica familiar a técnica

• Transición de empresas de participación familiar en sociedades o asociaciones

• Transición de empresas de participación familiar que generó diáspora de empresas

Sabemos de antemano, que falta discusión analítica más mensurada sobre los nombres tentativos que hemos dado en los casos que hemos encontrado, en segundo lugar que puede haber más modalidades de empresas de participación familiar, que nosotros en nuestra muestra limitada no encontramos, pero que en realidad existen, como por ejemplo: “empresas de participación familiar corporativa”, y otro tipo de empresas, que tendrán una lógica muy específica de acuerdo a otros factores culturales, en esta primera revisión solo señalamos los que nos encontramos.

Las definiciones sobre empresas familiares de Alcorn; Barry; Barnes y Hershon; Dyer; Lansberg, Perrow, Rogolsky; Stern y Rosenblatt, de Mik, Anderson, Johnson son muy similares, hablan que la organización es dirigida y controlada por miembros de la familia, con implicaciones legales. No hay más aporte. Mientras Beckhard y Dyer hace un intento por entender la dinámica familiar. Davis particulariza la diversidad de las empresas familiares (ese es el problema de su propuesta), sin generar tipologías; Ward y Donnellery hablan de la permanencia por generaciones de las empresas familiares. Quizá Belausteguigoitia encuentra dentro de la dimensión subjetiva los elementos afectivos que permitan resolver ciertos factores conflictos (esa es su contribución), más no se preguntó formalmente las relaciones de esa estructura familiar, con referencia a los conflictos. Por eso consideramos significativo la modesta contribución de esta investigación. Que requiere seguir discutiendo sobre la tipología de las empresas familiares. También consideramos que las clasificaciones deben de construirse por las relaciones sociales que se establecen en las organizaciones, la dinámica social de las empresas en cuanto a las estrategias que adoptan ante su situación (necesidad de capital, necesidad de trabajo como el no remunerado solidario, etcétera), las relaciones de poder implícita que hay entre sus miembros, y por la forma como se construye la propiedad, así como la forma en que se va a dar la sucesión de la organización en el capitalismo. Estamos claros que es necesario incluir dimensiones más socioculturales en los llamados estudios económicos - administrativos, que se encierran en un lenguaje abstraído, descontextualizado y funcionalista de las llamadas “actividades económicas”, como un obstáculo que no permite ver la complejidad social que existe, como ya lo habían señalado de alguna forma: (Bourdieu 2001); (Roseberry en Plattner 1991) y (Wallerstein 2006).

Los problemas que se desarrollan son muchos en el manejo de los recursos:

1. Falta de claridad en los proyectos.

2. Falta de planeación y control en las actividades.

3. Falta de conocimiento de principios básicos en los negocios.

4. Falta de estructura racional (técnica) en la toma de decisiones.

5. Conflictos de intereses.

Para evitar todas estas cuestiones es necesario:

1. Definir y auto definirse qué miembros se van a involucrar de manera responsable en los proyectos de trabajo.

2. La familia integra el mejor capital social en nuestra cultura.

3. Saber trabajar en equipo familiar.

4. Destacar los fines de la empresa familiar.

5. Estructurar actividades y responsabilidades de manera técnica.

6. Tener juntas sobre los planes y las actividades realizadas con cierta formalidad: con una parte de la sesión de informes, de alcances, de retos y actividades concretas a realizar.

7. Establecer criterios generales en las tomas de decisión, en el manejo de los recursos, en las responsabilidades de las actividades, en las formas como se van a manejar las propuestas o proyectos nuevos.

8. Asesorarse técnicamente. Implica una relación en disposición, confianza y capacidad.

9. Planear la sucesión de la manera más adecuada.

10. La empresa familiar es algo más que un negocio.

11. Uno de los valores simbólicos más importantes de la empresa familiar es el afecto, el capital cultural del conocimiento y el fin trascendental es una forma de vida digna e independiente por medio del trabajo.

12. La empresa de relación familiar es un complejo tejido: afectivo, económico, técnico, social requiere de atención inmediata cuando lo pida. Hay que cuidarla.

13. En las empresas de relación familiar, debemos de pensar más matricialmente el trabajo en las micro y pequeñas empresas sobre todo, donde las tareas de hacer (operativas) y pensar (división intelectual de trabajo) deben de estar juntas, los sistemas deben ser adecuados buscando la integración con el tablero de mando, de manera profesional. Una síntesis de las problemáticas y de las tareas principales se puede generar ahora con auxilio de sistemas computarizados adecuados. La perspectiva y la plataforma inteligente en comunicación con otras puede ser una estrategia básica.

Quizá no haya una técnica sola que resuelva todos los problemas, conocimiento que abarque la especifidad y el entramado simbólico de la situación, el “consejo” sea pobre para la complejidad de los problemas, la reflexión no rompa la inmediatez de la angustia y no permita pensar / actuar más amplio, y el empresario que no este convencido de cambiar sus formas de hacer y de ser.

Este fue un recorrido de exploración, que solo deseó viajar a algunos de los problemas de la empresa familiar, y que de acuerdo a ciertas posiciones, habla en voz alta para interpelar a sus receptores (y para pensar con ellos) las potencialidades y los problemas de las empresas de relación familiar.

El último consejo: no pierdan lo grande, por lo pequeño.