EMPRENDURISMO, CULTURA, CLIMA Y COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL Y SU APLICACI?N A LA PEQUE?A Y MEDIANA EMPRESA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA, M?XICO

8.5 Control de calidad

Este es uno de los aspectos que han sido importantes para poderse mantener dentro de la competencia. La cantidad de defectos que han encontrado es de 0.91 piezas por millar, de acuerdo al promedio acumulado hasta el mes de Mayo de 2007. Esto muestra un índice bajo, sin embargo, los errores existentes pueden corregirse, principalmente porque tiene que ver con la maquinaria. Una de las causas por lo cual se tiene estos errores es por que tiene rebaba las tapas, esto es a causa del molde que esta muy desgastado, o mal acomodado, otra causa es que están sucios y esto se debe a que algunas de las maquinas inyectoras tiran aceite.

Todos estos problemas podrían resolverse, poniendo atención en el acomodo de los moldes o ya no utilizar moldes desgastados y dar un mejor mantenimiento a las máquinas inyectoras. Si se puede resolver eso se podría pensar que esta empresa tuviera un control total de la calidad, considerando que los inyectores son automáticos y todo depende del supervisor de producción.

9 Análisis de los resultados

La teoría dice que las empresas con características de orientaciones culturales ofrecen mejores condiciones de desarrollo y crecimiento, mayor autonomía y reconocimiento, mayores oportunidades de aprendizaje formación y promoción, condiciones más favorables para el ajuste persona-organización y tienen canales más expeditos de comunicación. Lo que se encontró en este estudio es que los trabajadores sienten que son tomados en cuenta, en cuanto a las condiciones físicas de trabajo estas fueron satisfactorias ya que se contaba con todo lo necesario para mantener la integridad del trabajador, existe una buena relación con los jefes se cumple muy bien lo que el jefe quiere y lo que hacen los obreros.

En la empresa los empleados se sienten motivados y aceptados. Al mismo tiempo, se sienten identificados con la empresa y con los objetivos que persigue la organización. El papel que juega los altos mandos es muy importante, ya que son quienes guían para alcanzar los objetivos, se muestra lealtad por parte de los trabajadores hacia la organización lo cual le ha permitido con esta cultura fuerte el logro de los objetivos y por ende, la mayor productividad dentro de la organización.

Esta situación se ve reflejada en sus ventas. La cultura de las organizaciones tiene que ver con la productividad de la misma, como ya fue señalado anteriormente.

Para establecer la relación entre cultura y desempeño en la organización se levantó una encuesta a todos los integrantes de la organización, trabajadores y empresario, con la que se trata de obtener la postura de cado uno de los encuestados, en torno a diferentes afirmaciones que se les plantean. Esta encuesta es de tipo Likert con cuatro ítems cada una, cuyos resultados se presenta a continuación.

El primer reactivo es la afirmación “Los jefes de esta organización protegen a su personal” arroja resultados muy importantes. El 54.3% respondió que estaban completamente de acuerdo (ver gráfica 2). Lo cual significa que dentro de la organización, los trabajadores se sienten protegidos y forman parte importante de la misma. Plantean que la empresa es una parte importante de su vida y que en ella se sienten seguros. Que les provee de recursos para satisfacer sus necesidades, pero sobretodo como lo señala Maslow (1954), en su teoría de la motivación, brinda las necesidades de satisfacción aceptación, que son elementos importantes para que el trabajador se desempeñe.

Estos resultados son coherentes con las prácticas de la empresa, ya que en la misma se da importancia al desarrollo y reconocimiento de los trabajadores, cuenta con un programa para involucrar a los empleados. Entre las principales características del programa destacan:

 Generar sistemas de reconocimiento tanto individual como grupal, lograr la participación de todos los empleados en la definición de estas prácticas y cuáles se utilizan para innovar y reconocer los aportes creativos.

 Describe la forma cómo la organización determina y ejecuta los planes de desarrollo de las personas, para que estos contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

 Indica la existencia de programas o prácticas que conduzcan a preparar a las personas que se acercan al retiro laboral.

 Indica cómo se mide la efectividad de las políticas de desarrollo y reconocimiento y qué se hace para mejorarlas.

 Menciona el tipo de comparaciones que realiza la organización, en relación con las mejores prácticas nacionales e internacionales.

El siguiente reactivo es la afirmación “lo más importante en la organización son las personas”, a lo cual el 42.9% de los entrevistados estuvo “totalmente de acuerdo” (ver gráfica 3). Esto es positivo ya que una organización sin estos valiosos elementos no sería nada, como los trabajadores sienten que su trabajo es importante para la organización, la cual busca satisfacer sus objetivos y metas pero al mismo tiempo, permite que los trabajadores satisfagan sus necesidades.

La siguiente afirmación es “en la organización tienen el futuro asegurado”, a lo cual el 49% de los empleados están parcialmente de acuerdo y el 26% está completamente de acuerdo que tiene el futuro asegurado dentro de esta organización. Lo anterior se interpreta que el trabajador se siente parte indispensable de la misma y por el trato que dado al individuo por parte de los directivos y el personal (ver gráfica 4).

La siguiente pregunta explora la reacción de los miembros de la organización ante la posible existencia de padrinazgos en la misma. A la afirmación “no buscarse las palancas ni compadrazgos”, el 68.6% no considera que el tener una persona que lo proteja (padrino) dentro de la organización seria mejor que trabajar duro, lo cual indica que los trabajadores están orientados a trabajar y, no prefieren los conflictos (ver gráfica 5).

La cultura se percibe de diferentes fuentes: superiores, compañeros, manuales de procedimiento, hábitos, entre otros. En las encuestas se revela que los empleados perciben que no son gente floja y por lo tanto, no hay que controlarlas constantemente. El líder es la persona que puede dirigir o modificar la cultura de los trabajadores, lo que les permite desarrollar mejor su trabajo dentro de la organización (ver gráfica 6). Ante la afirmación “Las autoridades de esta organización piensan que todas las personas son flojas y hay que controlarlas constantemente” el 37% se mostró “totalmente en desacuerdo” y el 29% “parcialmente en desacuerdo”, lo que refleja un liderazgo no paternalista y que confía en sus subordinados.

Con relación a la afirmación acerca de que si “en la organización se recibe un trato justo”, el 42.9% de los encuestados está parcialmente de acuerdo, mientras que un 42.9% está completamente de acuerdo (ver gráfica 7). Podemos decir que existe un entorno vital para todos los trabajadores, el cual:

a) Describe las acciones concretas para el fortalecimiento y engrandecimiento de la autoestima la formación y el afianzamiento de la identidad personal teniendo en cuenta la seguridad en si mismos y desarrollar sus potencialidades. Esto incluye la definición de satisfactores para inducir la valoración del estatus como persona dentro de la organización, que alienten el respeto por los propios símbolos, lenguaje, hábitos, costumbres, raza, grupos de preferencias, sexualidad, normas, redes y tradiciones.

b) Describe las acciones concretas para la formación de espacios vitales donde se enseñe y se aprenda a reconocer al ser humano como eje de la acción administrativa y se desarrollen sistemas de control cuyo aprendizaje se realice a través de la confianza.

c) Define métodos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de angustia y el estrés generados por el medio ambiente como la fuente más probable de seguridad, autoestima y realización personal.

d) Explica las diferentes alternativas ejecutadas para la formación de la identidad personal en condiciones propicias para su afianzamiento, de tal forma que les proporcione a los individuos seguridad en si mismos y promueva el desarrollo de sus potencialidades.

e) Menciona el tipo de satisfactores que se trabajan para inducir la valoración del estatus de los trabajadores como personas que alienten el respeto por los propios símbolos, lenguaje, hábitos costumbres, razas, grupos de preferencias, sexualidad, normas, roles y tradiciones.

f) Define los mecanismos para crear, desarrollar y evaluar el grado de compromiso participativo (empoderamiento).

La pregunta 8 explora el estilo de liderazgo al afirmar “los superiores exigen lealtad total sin dar explicaciones”. Ante este reactivo, el 42.9 % de los trabajadores están “parcialmente en desacuerdo” y el 11% están “totalmente en desacuerdo”. Cabe destacar que la mayoría de los trabajadores son personas con pocos estudios y ser de una zona rural. Estos resultados se muestran en la gráfica 8.

En cuanto a las características del liderazgo en la organización, se observan las siguientes:

a) Examina el papel y la participación de la dirección como líder o agente de cambio en la creación y mantenimiento de una cultura que facilite el logro de la visión, misión, las políticas, los principios y los valores, de manera clara y visible, así como la socialización de este proceso en toda la organización.

b) Examina el enfoque de gestión humana que se maneja para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel.

c) Describe la participación, la gestión humana en la creación de la visión, la misión y las políticas, los principios y los valores que construyen una cultura de armonía de trabajo en la organización.

d) Describe la participación activa de la gestión humana en la implantación de estrategias; el establecimiento de objetivos, la revisión cuidadosa de planes y avances, y el reconocimiento a los individuos y grupos que contribuyen al mejoramiento de la gestión para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

e) Señala la participación de la gestión humana en la divulgación de conceptos y metodologías de los procesos de gestión integral humana, en comités o en grupos de trabajo para el logro de los objetivos.

f) Describe el enfoque del liderazgo de la dirección de gestión humana y la forma como se despliega en la organización para su desarrollo.

g) Señala los indicadores que utiliza la empresa para medir la oportunidad y la efectividad de la participación de gestión humana y su injerencia en todos los niveles de dirección en el proceso de gestión de la empresa y como evaluar y mejorar su participación.

La siguiente pregunta explora otras características del estilo de liderazgo y el ambiente de trabajo. Según las respuestas de los miembros de la organización, los altos “jefes confían en ellos como ser humano”, ya que el 40% esta “completamente de acuerdo” y el 45% esta “parcialmente de acuerdo”. Esta es una respuesta relevante, ya que la mayoría de los trabajadores son empleados con nivel de estudio máximo de secundaria, a los cuales hay que dirigir en la utilización de la maquinaria y supervisar que estén llevando a cabo las operaciones que se les asigna (ver gráfica 9).

La última pregunta explora la cuestión de la mano de obra y su lugar en la empresa. La respuesta a la pregunta “para esta empresa la mano de obra es simplemente un recurso más”, el 31% de los trabajadores están “totalmente en desacuerdo” y el 37% se declaran “parcialmente en desacuerdo” (ver gráfica 10). Lo anterior implica que los miembros de la organización se ven a si mismos como parte importante e integral de la organización, con el consecuente impacto en su productividad y satisfacción en el trabajo.