LA OTRA PARTE DEL TURISMO: LA DINÁMICA INTERNA DEL PREJUICIO

LA OTRA PARTE DEL TURISMO: LA DINÁMICA INTERNA DEL PREJUICIO

Maximiliano Korstanje

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¿Cómo es el día laboral? – Los principales problemas de la empresa

Son pocos los empleados que están en atención al cliente que tengan un manejo fluido de un segundo idioma en forma oral y escrita. Paradójicamente, son muchos los turistas y clientes que necesitan comunicarse en inglés. Si bien no hay conflictos evidentes en la forma, muchas veces la barrera del idioma juega un papel negativo en la relación entre ambos actores. El 50% de los reclamos que llegan a la oficina de Atención al cliente (Customer service) corresponden a errores propios del personal, el otro 40% es por malas interpretaciones o disrupciones en la comunicación entre el rentador y el empleado y el 10% restante por causa mayor.

Para antes de las vacaciones de invierno de 2006, se tienen planificado enviar a todos los empleados que están en atención al cliente a un curso intensivo de inglés solventado por la empresa. En lo que respecta a las nacionalidades de los clientes que más se quejan, Gabriela (encargada del sector) manifestó que no existe una estadística de reclamos por nacionalidad pero que bajo ningún concepto son los turistas chilenos aquellos más conflictivos. En este sentido, todas las quejas y conflictos que se pudieron recopilar están relacionados con el cobro de los daños que suceden (en algunas ocasiones) durante el alquiler del vehículo, en la mayoría de los casos los clientes sin distinción de nacionalidad no aceptan esos cargos. Ergo, los daños son debitados sin el consentimiento del cliente. Se estima que los alquileres con franquicia están entre un 6% y 10% de los totales de ventas del mes.

En lo que respecta al manejo de “Sistemas”, hay innumerables quejas por parte de todos los sectores. Por ello, la dirección de la empresa decidió comprar e instalar un nuevo sistema informatizado de trabajo que reduzca el descontento entre los empleados y optimice el tiempo, sobre todo en épocas de demanda pico.

Durante el tiempo que duró la observación se pudieron individualizar tres eventos que fueron claves para comprender “el clima laboral de la organización y de sus empleados“:

1- El primero de ellos se vincula con la intervención del coordinador general en Administración, en este caso una auditoria externa revela ciertas deficiencias en el sector contable de la empresa que lleva al dueño a pedir se intervenga el área. Se registran diversos conflictos dentro del grupo y hacia otros grupos también pero ninguna manifestación prejuiciosa por nacionalidad hacia ningún colectivo.

2- Una segunda intervención por parte de Fernando (coord. gral.) al departamento de ventas, con idénticas causas y consecuencias, peleas internas y conflictos que repercuten sobre el resultado de las ventas. Cuatro empleados del sector son despedidos y la más antigua suspendida durante tres días por enfrentar con insultos al jefe de área (Antonio).

3- El tercer episodio es la renuncia indeclinable de Fernando como Coordinador General tras haber sido descubierto en diversas irregularidades que afectaban su imagen y contradecía las normas éticas de la firma. El dueño le pide la renuncia y trae un nuevo Coordinador. El clima durante la primera semana de ocurrida la renuncia fue tenso y desconcertante.

Desde el punto de vista de los empleados operativos, gran parte de sus problemas estaban dados por el uso que el coordinador general Fernando hacía del sistema de incentivos, aplicando castigos excesivos sobre ellos. Desde la percepción del dueño y accionista mayoritario de la empresa -a quien Fernando le rendía cuentas-, los problemas parecían ser otros. Según una entrevista abierta, señalaba:

“Esta es una empresa líder en el mercado turístico, por su flexibilidad y buen trato con los clientes. La empresa intenta por todos los medios adecuarse a las necesidades del cliente… ese es el punto fuerte, pero tiene otro muy flojo. Por un lado, los jefes de área no cumplen el rol que deberían cumplir en lo que respecta al control de su trabajo. Si bien se ha avanzado mucho en este tema, esta es una empresa donde las cosas siempre quedan en el aire, inconclusas, y no se efectivizan. Tampoco nadie se ocupa de controlar que se efectivicen. En la actualidad, estamos trabajando con una consultora en la cual yo deposito mi total confianza…”

Ante la pregunta: ¿Cree usted que exista algún tipo de prejuicio hacia algún turista extranjero en su firma?

El entrevistado responde “no de ninguna manera, el turista extranjero es nuestro amigo, tengo montado un sistema de premios en donde el empleado recibe dinero por sus ventas, tratar mal al extranjero es tratarse mal a uno mismo, no tiene sentido. Además, organizamos reuniones de capacitación en la venta todas las semanas para motivar al personal. Queremos que nuestros empleados sean líderes, y los mejores vendedores. Como señale le problema nuestro no está en la atención ni en la imagen que nuestra gente tiene del extranjero sino en nuestra forma de hacer las cosas”.

¿Se condice este discurso con la observación encubierta propiamente dicha?