3.2 La formalización en la estructura organizacional.

La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organización. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad individual está relacionada inversamente con la cantidad de programación previa del comportamiento por la organización. La formalización tiene consecuencias importantes para la organización y sus áreas en términos de procesos, tales como las comunicaciones y la innovación tecnológica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseñados para manejar las consecuencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama formalización .

El grado de formalización de una organización se manifiesta, entre otras, en la elaboración por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinámica empresarial. La comunicación en una estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece planificadamente. Razón por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven más complejos a la par de sus crecimientos.

El crecimiento exponencial y poco planificado que la Financiera Avancemos tuvo desde 1990 a 1997 no dio tiempo a una formalización acorde a las nuevas circunstancia de la empresa. La formalización de la comunicación y la misma toma de decisiones fueron elementos que más tuvo problemas en éste crecimiento. Fue común encontrar comentarios no agradables sobre la forma en que discurre la comunicación y la toma de decisiones en toda la estructura organizacional. Al nivel de la línea de mando o línea jerárquica se criticaban los medios utilizados para la comunicación y la lentitud para la toma de decisiones.

“En ocasiones se toman decisiones o se gestan procesos que no son comunicados a todas las agencias [...] se toman las decisiones cuando no hay nada que hacer... demasiada lentitud” .

La informalidad en la comunicación se manifestó en la transmisión de ideas oralmente. Un problema específico que afectaba a cualquier gerente o director de departamento con su instancia pertinente, era resuelto en una reunión informal. En ella recibía las salidas (ideas a desarrollar) a su problema concreto. De esto no quedaba un documento escrito, o un acta. Ello dificultaba un posterior seguimiento y una valoración de eficiencia de la persona en la solución de sus dificultades.

“Se entroniza el sistema informal, pues se confía poco en la funcionalidad de los conductos regulares” .

“Yo digo que aquí la organización en general es toda informal, aquí lo formal es que todo es informal [...] la comunicación, en la mayoría de los casos es extremadamente informal”. [t.e.3] Sin duda la Cooperativa Financiera Avancemos era una organización en la cual la informalidad hizo parte de su cotidianidad. La comunicación formal entre las distintas áreas o departamentos fue escasa. Las impresiones recogidas en las encuestas nos ratifican la afirmación anterior. El 65% de los comunicados que se hacían en la cooperativa utilizaban como medio directo la comunicación verbal. El segundo medio utilizado al interior de la entidad fue el escrito con un 25%. Se manifestaba una relación informal que no permitía un seguimiento a las partes frente a un compromiso adquirido. El carácter informal de la comunicación era de resaltar en la estructura organizacional de ésta financiera.

Para impartir instrucciones u orientaciones por parte de los miembros de la conducción o dirección a las diferentes instancias organizativas (departamentos y/u oficinas), se utilizaron las reuniones periódicas. En estos espacios también fue evidente los niveles informalidad. Pocas veces quedaba un documento escrito o acta que le diera carácter formal a estos eventos. Solo se percibía los apuntes de cada uno de los asistentes que plasmaban en sus agendas. Ello de alguna manera garantizaba que lo tratado en la reunión no se olvidara.

A mi juicio, estos niveles de informalidad permitieron también que se generaron centros de poder regional desestabilizando en un momento dado, políticas ya emitidas y trabajadas muchas veces por consenso. La opinión de las gerencias nacionales era que los mandos medios tenían claro las decisiones estratégicas de la organización y por lo tanto la comunicación se daba bajo estos parámetros. “Nuestra organización tiene bien definidas unas políticas estratégicas que han sido trabajadas en consenso. [...] teniendo de marco estas políticas, es que se dan las orientaciones (ordenes) a nuestros mandos medios. [...] El cómo se hacen (o se llevan a cabo) estas orientaciones tiene poca importancia, cuando se tiene claro el norte a alcanzar” Asimismo, los elementos que sustentan el proyecto Avancemos en su globalidad al nivel conceptual, no estaban escritos en documentos de una manera racionalizada y sistematizada. Existía uno que otro documento escrito pero no precisaban por ejemplo, lo axiológico en Avancemos; el concepto de desarrollo que se estaba implementando; el concepto de construcción de empresa; Los métodos de dirección, etc., etc. Ello de antemano dificultó una verdadera interiorización y por ende un bajo compromiso en su construcción organizacional.

El diseño teórico en lo empresarial estaba bien elaborado en el discurso de la gerencia general y de la comercial, y en uno que otro integrante del consejo de administración. De esta manera se transmitía e interiorizaba en la estructura organizacional. El error fue que no se plasmó en el papel. También la racionalidad de las experiencias acumuladas quedó en el plano de lo oral.