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GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

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6.7 Instancias organizativas y su influencia en la estructura de poder.

Las identificaciones realizadas de las relaciones de poder gestadas al interior de la cooperativa permitieron hacer un acercamiento a la realidad de su cotidianidad. Los análisis de la investigación demostraron que en esta entidad, que trazó sus lineamientos filosóficos en función del ser humano, se encontraron conflictos manifestados en ciertas actitudes, algunas de las cuales chocaban contra su dinámica funcional.

Aquí el poder en términos de relación, se concibe como de intercambio y de negociación entre actores interdependientes que tienen necesidad unos de otros para realizar el objetivo de la organización y alcanzar sus objetivos personales. Por lo general en cualquier organización se dan como una relación recíproca y desequilibrada . En la cooperativa Financiera Avancemos se gestaron y se manifestaron diferentes tipos de relaciones de poder: -. Las relaciones de poder que se dieron entre los directores de oficina y el resto de empleados. Las cuales se manifestaron en forma de conflicto, de inconformidad y de subordinación. Hecho que se detectó con la mayoría de los casos registrados. Algunos de los miembros con cargo de conducción pasaron por encima de la voluntad de las personas imponiendo sus mandatos. Pudo también ser una forma que se adoptaba para controlar y acabar con ciertos comportamientos y prácticas amañadas propias de algunos empleados. Los memorandos de advertencia eran comunes y en cierto modo facilitaban que los conflictos se dirimieran.

De todas maneras era una relación de poder marcada por niveles de autoridad propios del cargo en la estructura organizacional que no repercute necesariamente en la dinámica organizacional ni en la gestión empresarial. Sus conflictos se resolvían sin mucha trascendencia ya que eran motivados por quehaceres propios de la vida laboral entre subalternos y sus respectivos responsables inmediatos.

-. Las relaciones de poder que se dieron entre directores de oficina y las gerencias nacionales. Se calificaron como buenas. Esto se manifestó porque la incidencia más inmediata o relación más próxima se presentaban con sus responsables inmediatos (coordinadores de Zona). Los directores de oficinas raras veces trataban los asuntos con las gerencias nacionales.

De hecho la relación de poder estaba intermediada por los coordinadores de zona y los directores de departamento. Eran ellos quienes orientaban el trabajo de los directores de oficina. Esta relación estuvo determinada por la aplicación de políticas definidas de antemano por las Gerencias. Dichas políticas eran definidas de forma consultiva con los coordinadores de zona y directores de Departamento principalmente.

-. Las relaciones de poder que se dieron entre mandos medios y gerencias nacionales. Eran catalogadas como buenas, mediatizada por relaciones de poder en la que prevalecía la cordialidad. Según los datos arrojados un 100% de cordialidad, y de amistad en un 90%. Los momentos de conflicto como tal, se manifestaban en confrontaciones verbales basadas en “planteamientos de posición, de inconformidad o acuerdo y de negociación”.

Por la forma colectiva como se construían los planes de crecimiento, estas relaciones de poder se configuraban a partir de los aportes en las discusiones tanto estratégicas como tácticas sobre el desarrollo y crecimiento de la Organización. En el campo operativo existía un consenso en dar vía libre a las formas de implementación y aplicación de las políticas ya concertadas. Esta visión naturalmente generaba una relativa profundización de cordialidad y amistad de las relaciones de poder en la estructura organizacional.

Las confrontaciones verbales constituían el 42.5% de los datos arrojados, mientras los memorandos de advertencia entre gerencia y mandos medios eran escasos. Esto explica un poco el tratamiento de los conflictos y controversias entre mandos medios y las gerencias. Se manejaban por medios verbales principalmente. No se utilizaba formas o procedimientos institucionales dándose un carácter informal sin constancia de los hechos, tanto en forma escrita, grabada u otro.

En el último periodo antes de la intervención estatal se habían aflorado en el clima organizacional contradicciones que obedecían a la forma de implementar algunos métodos de trabajo y a la aplicabilidad del modelo empresarial. Se criticaba el “libre albedrío” que se había tenido frente a la llevada a la practica de las políticas y de los pocos esfuerzos para implementar verdaderamente en la gestión empresarial el proyecto avancemos.

-. Las relaciones de poder que se dieron entre mandos medios y consejo de administración. Se catalogaban como regulares en términos de lo formal. La configuración de la misma estructura organizacional permitía que la relación sea en un segundo plano. Estas relaciones de poder estaban mediatizadas por la amistad fundamentalmente de miembros del consejo de administración con algunos mandos medios, especialmente con los directores de los departamentos. Eran más una relación individual que institucional.

Algunos integrantes del consejo de administración se amparaban en estas relaciones como un medio para solicitar favores relacionados con créditos, o para solucionar percances entre asociados y directores de oficina .

Los conflictos que se dan a este nivel son mínimos y las relaciones de poder están fuera de la línea de mando y no repercuten en la dinámica organizacional.

-. Las relaciones de poder que se dieron entre gerencias nacionales y consejo de Administración. Por trayectoria se habían asumido como de amistad y de cordialidad. La razón obedecía a la participación activa de los consejos de administración en las primeras etapas de crecimiento de la cooperativa. Posteriormente hubo una etapa de letargo en el que las relaciones de poder entre estas dos máximas instancias pasaron a ser formales. La iniciativa era marcada por las gerencias y la participación pasiva del consejo de administración en la conducción global de la financiera se hizo palpable.

En el último período de crecimiento y desarrollo de la cooperativa, y en la medida que el consejo de administración asumió nuevamente una conducción activa, las relaciones tomaron un matiz de inconformidad y de crítica constructiva frente al actuar de las Gerencias. Se mantuvieron en el fondo la amistad y cordialidad sin descartar de una u otra manera la generación de conflictos en la toma de decisiones.

El consejo de Administración en general como ente, no fue punto de referencia . Siempre mantuvo históricamente una actitud conciliadora e informal con las gerencias evitando las confrontaciones y dejando al “libre albedrío” la toma de decisiones estratégicas. De igual manera no fueron exigentes en la evaluación profesional y técnica de las gestiones hechas por los gerentes. Su poca vocación de poder y su menguada influencia en la estructura organizacional son elementos que sustentan esta afirmación.

En las cinco interrelaciones de poder referidas en párrafos anteriores también se manifestaba la formalidad (acatamiento de la norma y procedimientos) para abordar y solucionar los conflictos. Para los organismos de conducción esto no quería decir de ninguna manera que la mejor forma de minimizar los conflictos en la estructura organizacional fuera la forma formal.

Con la creación del comité operativo del consejo las relaciones tendieron a formalizarse. Hubo un seguimiento más sistemático en el cumplimiento de las políticas emanadas del consejo. La “presión” fiscalizadora hacía las gerencias empezaba a gestarse. Este proceso desgraciadamente se paró con la intervención estatal.

En general las relaciones de poder al interior de la Cooperativa Financiera Avancemos, se caracterizaban por no ser muy conflictivas. Esto era bueno ya que los conflictos nunca desaparecerán de las organizaciones. Estarán siempre inherentes al proceso organizacional. Recordemos que uno de los presupuestos freudiano es que el conflicto es inherente al ser humano. Lo que se necesita, entonces, es mantener estándares normales de conflictos que no alteren de una manera destructiva el crecimiento y desarrollo empresarial.

Conscientes de lo anterior la conducción estratégica de Avancemos “[...] estimuló una cultura organizacional que daba solución, en términos de los fines y objetivos generales de la institución, a los conflictos donde primaba el interés general por encima del particular” .


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