BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

Esta página muestra parte del texto pero sin formato.

Puede bajarse el libro completo en PDF comprimido ZIP (112 páginas, 247 kb) pulsando aquí

 

 

 

CAPITULO SEIS INFLUENCIA, LIDERAZGO, Y DESCENTRALIZACIÓN EN LA FINANCIERA AVANCEMOS.

6. INFLUENCIA, LIDERAZGO, y DESCENTRALIZACIÓN.

6.1 Gerencias Nacionales y su incidencia en la estructura organizacional.

No todos los miembros que conformaban las instancias de dirección o conducción de la Cooperativa tenían el mismo peso en términos de su influencia. Es decir, que no todos tenían un poder de decisión que implicará la direccionalidad y funcionamiento de la organización y una aceptación implícita por parte de todos los integrantes. Obedecía a la claridad conceptual que estos funcionarios tenían sobre el cómo se debía construir la organización financiera en lo social y en lo empresarial. Este saber les convertía en referentes para la toma de decisiones y en una persona de autoridad en la estructura organizacional. Desde esta perspectiva la Gerencia General y la gerencia Comercial (o de desarrollo) fueron las instancias de mayor poder (influencia) sobre la estructura general de la Financiera e incluso con incidencias en los Concejos y Gerencias de las demás empresas del grupo empresarial.

Weber distingue tres tipos de dominación legítima: la carismática, que descansa en función a la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas; la racional legal, que descansa en la creencia de la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad; y la tradicional que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad .

Dentro de ésta empresa Cooperativa se mezclaron principalmente los dos primeros tipos de autoridad. Ellos se articularon y se presentaron de forma interdependiente en las diferentes instancias de conducción y en la propia gestión empresarial. En la Cooperativa Financiera Avancemos se hallaban individuos que ejercían y aplicaban estos dos tipos de autoridad, ya sea por reglamento, por cualidades extraordinarias o por ser antiguo y tener un conocimiento claro del funcionamiento de la institución.

Uno de los aspectos para trabajar esas formas de poder manifestadas en determinada autoridad fue tener conocimiento de las personas o instancias organizativas más importantes o influyentes en la estructura organizacional. Importantes por ejemplo por su carisma o ejemplaridad como persona; en relación con el cargo ubicado jerárquicamente en el organigrama; o por su conocimiento en el manejo de la dinámica empresarial y social de la Cooperativa. Tal como lo reflejaron los datos de las encuestas, el 40% ubicó a la Gerencia Comercial como la instancia que más aportó para el crecimiento y desarrollo de la cooperativa, seguida de la Gerencia General con el 32.5%. Según estos datos, las dos instancias anteriores se convertían en dinamizadores del cambio que aportaban con iniciativas y trabajo al desarrollo de políticas que redundaban en beneficio de la Cooperativa.

Esto nos permite ubicar el grado de aceptación que tenían la Gerencia General y la Comercial, y en especial las personas que estaban al frente de ésta instancia organizativa en cuanto a su influencia en los procesos y en la toma de decisiones de la cooperativa.

La gerencia Comercial funcionaba en la práctica de la Cooperativa Avancemos como una Gerencia de desarrollo institucional lo que implicaba en cierto modo un grado elevado de aceptación en la estructura. Ello implicaba que la persona al frente de ésta gerencia debía ser un aglutinador y dinamizador del proyecto social y su interrelación con lo empresarial. De hecho su trabajo era como estratega, mas en función de los estratégico que de lo táctico. Esto era más en la construcción y consolidación del proyecto avancemos como tal, que en sus actividades cotidianas y rutinarias.

La caracterización que le hacían a la financiera, como lo hemos venido desglosando, era de una empresa de carácter social y para el desarrollo social. El negocio financiero se concebía como un instrumento o medio para garantizar los fines y objetivos de la organización. El grado de influencia en la estructura organizacional estaba relacionado con la apropiación de estos conceptos, y de la capacidad de generar ideas en las soluciones de tipo estratégico. Era aquí en la que la figura del gerente comercial encajaba.

La Gerencia General que como instancia y nivel de importancia era ubicada en segundo lugar (32,5%), demarcó algunos elementos que vale la pena detallar en los párrafos siguientes. Uno de esos elementos, y que están encuadrados en una dominación legitima, tiene que ver con la forma carismática que la Gerente General de la Cooperativa Avancemos lideró el proceso de crecimiento de la organización . Igualmente la posición jerárquica y de relación legal permitió un ejercicio de la autoridad amparado por su cargo en la estructura organizacional, que a los ojos de sus subalternos era motivo de importancia.

Llama la atención el grado de “deslegitimación” de la Gerencia Financiera en la Cooperativa Avancemos (10,5%), máxime si en esta organización el negocio principal era la captación y colocación de recursos financieros . Existió un nivel medio de aceptabilidad de esta instancia organizativa, motivado a nuestro juicio, por la poca claridad de este funcionario frente a la construcción de un proyecto empresarial de carácter social. Igualmente a su mínimo carisma y autoridad, que se manifestaba en no liderar procesos en la Cooperativa.

Es necesario precisar sobre la importancia que tuvieron otras instancias organizativas de la conducción (gerencias zonales o regionales), que reflejaron su influencia en sus zonas específicas. La forma de estructuración de la cooperativa y su radio de acción enfocado a lo regional fundamentalmente posibilitó otros liderazgos. Algunos directores de zona/región se erigieron como personas importantes y de gran influencia no solamente en sus respectivas zonas sino al nivel de lo nacional.


Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga Mensajes cristianos

Venta, Reparación y Liberación de Teléfonos Móviles
Enciclopedia Virtual
Biblioteca Virtual
Servicios
 
Todo en eumed.net:

Congresos Internacionales


¿Qué son?
 ¿Cómo funcionan?

 

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo




Aún está a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.


Próximos congresos

 

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Políticas públicas ante la crisis de las commodities

10 al 25 de
noviembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Migración y Desarrollo

12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economía y Cambio Climático

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


Este sitio web está mantenido por el grupo de investigación eumednet con el apoyo de Servicios Académicos Internacionales S.C.

Volver a la página principal de eumednet