BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

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3.3 Acerca de la jerarquización

Palpamos en este punto una preocupación en varios empleados en torno a una incongruencia: la difusión de “una estructura que opera bajo el supuesto de una concepción horizontal cuando el organigrama responde por un modelo vertical tradicional” . En otras palabras se afirmaba que la estructura obedecía a una línea jerarquizada y que se representaba en el organigrama respondiendo a un modelo vertical tradicional. Sobre ello se hacen las siguientes precisiones: Entendemos como algo lógico que cualquier organización se estructura en forma de pirámide, siendo la cima la que controla todo. El poder está centralizado. Esto demanda mecanismos de coordinación de la supervisión o mando que no solo conduce a la división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan) sino también a unas relaciones asimétricas entre componentes de la organización. Ellas son denominadas de autoridad jerárquica o línea de mando. Esta relación tiene su origen en el vértice de la jerarquía organizativa y emana de arriba hacia abajo por medio de un proceso descendente de delegación. De esta forma, cada subordinado está conectado a la dirección a través de un único punto .

La consecuencia extrema de un proceso de estructuración jerarquizada conlleva a que los empleados que se sitúan en los niveles bajos y medios, recelen de entregarse completamente para el logro de los objetivos y fines organizacionales. Al contrario, se convierten en empleados “robot” y carentes de iniciativa.....todo está predeterminado por la estructura...hasta los movimientos más sencillos están reglamentados. Esto no sucedía en la Financiera Avancemos. La estructuración jerárquica solo aparecía en los organigramas y no era evidente en la realidad organizacional.

En el contexto del párrafo anterior podemos plantearnos la pregunta que se hace en su libro Perrow (Op, Cit.): ¿cómo es que pueden funcionar las organizaciones con estas características? Máxime si las mismas personas que pertenecen a las jerarquías tienen constantes quejas de otros departamentos o instancias organizativas tales como: ¿Quién es el responsable de esto? ¿Con quién se supone que debo consultar este asunto? ¿Nadie más ejercerá autoridad sobre este asunto? La coexistencia en una estructura organizacional de dos tendencias jerárquicas, una rígida representada en el organigrama y otra flexible personificada en la realidad, solo son posible con un liderazgo claro.

En los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo) pueden resaltarse los ocurridos por el incumplimiento (o cumplimiento a medias) de las órdenes u orientaciones establecidas por la autoridad jerárquica o línea de mando. En estos casos la dirección comprendía el error ya que le había conferido un cargo o puesto de autoridad jerárquica a una persona sin capacidad o con poca capacidad para desarrollar labores en función de los objetivos de la financiera. Personas con capacidad y fuerte liderazgo no necesitan de hacer uso de un cargo jerárquico para que las decisiones fluyan en dinámica organizacional.

En escenarios como estos, se oía hablar de excesiva flexibilidad, de muy poca atención a la jerarquía, de toma de decisiones poco vigorosas. Es cierto que se puede culpar simultáneamente a la presencia y a la ausencia de jerarquía. La autoridad puede ser a la vez excesiva o nula. Pero puede suceder que el problema no resida en la jerarquía como tal solamente. En mi opinión se puede operar realmente bajo el supuesto de una concepción horizontal, así el organigrama responda por un modelo vertical tradicional. Desde está lógica trabajó Avancemos. Los niveles de informalidades inherentes a su estructura organizacional permitía en cierto sentido operar sin la presencia de la línea jerárquica o autoridad formal.

“Un cierto grado de jerarquía tiene que existir en la cooperativa ”. Pero en qué cantidad y en qué contexto es otro debate sobre las jerarquías. Y por ello se puede deducir, en palabras del mismo gerente comercial, Inmer Torres: “no podemos suponer que cuanto más jerárquica sea la Cooperativa más centralizada y controlada estará”.


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