Estudios e Investigaciones en la Organización Latinoamericana de Administración
Rafael Regalado Hernández
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El Tablero Estratégico de Información o Gestión
Es una herramienta que permite expresar en términos de objetivos y metas las estrategias deseadas en la visión organizacional; permite la difusión a todos los niveles y establece un sistema de medición de logros sobre los objetivos de cada unidad de negocio o servicio; es conocida internacionalmente con el nombre de Balance Scorecard - BSC, Tablero de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas.
En Argentina su pionero en la década de 1980, fue el Dr. Carlos María Giménez, corresponde a los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton la difusión internacional de la herramienta en 1992, luego de utilizar los conocimientos desarrollados por la Administración durante la década mencionada.
La dimensión del análisis realizado por Kaplan y Norton, se orienta al desempeño estratégico del negocio en cuatro perspectivas.
Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Procesos Internos Finanzas Clientes El BSC debe reflejar la estrategia del negocio, es más que una lista de indicadores agrupada en financieros y no financieros o separadas en perspectiva.
El BSC, es la representación de la estrategia, realizada en una estructura coherente a través de objetivos del negocio claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño que se hallan sujetos al logro de metas determinadas y respaldados por el conjunto de proyectos que conforman la organización, para a tal fin, se definen como componentes básicos de un BSC: Una cadena de relaciones causa efecto, que exprese las hipótesis de las estrategias que alcanzarían los objetivos y su correspondiente soporte mediante indicadores de desempeño.
Un enlace de resultados financieros a través de las perspectivas aprendizaje y crecimiento, procesos internos, financiera y clientes; los resultados deberán estar traducidos en logros financieros cuantificados.
Un balance de indicadores de resultado Las mediciones deben generar e impulsar los cambios organizacionales.
alinear los proyectos con la estrategia a través de la jerarquización de los objetivos.
Consensuar con la dirección la implementación del sistema.
Además de utilizar los indicadores en los sistemas matriciales, con ellos, veremos claramente reflejadas las propuestas de diagnóstico estructural y de mercado de cada unidad estratégica de negocios y servicios de una organización.
Indicadores de gestión Gestionar es el conjunto de acciones y decisiones que permiten alcanzar los objetivos deseados, el Control de Gestión, es una herramienta cuyo soporte es un conjunto de informes sistemáticos que permite a la organización analizar la captación, transformación y utilización de los recursos.
Para la elaboración de esta herramienta de gestión, es necesario establecer la relación existente entre las variables cuantitativas y cualitativas que conforman el modelo en cuestión, cómo resultado, sobre las variables claves elegidas, nos permitiría : observar la situación pasada, presente y futura; monitorear las tendencias y cambios generados tomar decisiones oportunas y deseablemente acertadas adoptar las medidas correctivas controlar en el eje temporal a las principales variables del modelo.
La herramienta entonces, nos permite analizar el cumplimiento de objetivos y metas a través de indicadores de gestión, le recuerdo que los objetivos finales de una organización con fines de lucro como lo son el crecimiento y rentabilidad son antagónicos y para su logro necesitan estrategias diferentes que influyen entre sí.
Un indicador entonces, mide una variable (parámetro u operador), tiene una fórmula matemática y responde a una estrategia que permite alcanzar los objetivos de una organización. Desde 1983 he trabajado en el desarrollo de indicadores de gestión, utilizando software que ya no están en el mercado como el IFPS, que en esa época ya nos permitía trabajar con estructuras de costos reales y desarrollar el proceso de formación de objetivos y metas utilizando el menú de simulación, prospectiva y correlación de variables, lo concreto es que una o más variables pueden responder al logro de una estrategia y viceversa.
Veamos por ejemplo el gráfico de la página siguiente: Indicador Objetivo de medida Fórmula Estrategia Nivel de Crecimiento de un sector industrial Medir el crecimiento de un sector industrial o de un mercado determinado Volumen Ventas Sector ------------------------------- ------- *100 Base Volumen Ventas del Sector Incrementar las unidades vendidas Nivel de Partici pación en el mercado Medir en % la participación de una empresa en el mercado o sector industrial donde la empresa desenvuelve la actividad Volumen Ventas Empresa -------------------------------*100 Volumen Ventas del Sector Aumentar la participación en el mercado Nivel de Contribu- ción Marginal de una UENS Medirla contribución marginal NETA de los productos o UENS en relación a contrbu- ción marginal neta de la empresa.
Porcentaje de Contribución Marginal NETA del Producto X,Y,Z...
--------------------------------------------- Porcentaje de Contribución Marginal NETA de la Empresa X Desarrollo O consolidación de la UENS Nivel de Retorno Sobre la Inversión Medir en términos de porcentaje el ROI o Retorno sobre la inversión de la empresa Utilidad Neta -------------------------------*100 Patrimonio Final Valor Económico Agregado Medir en términos de porcentaje del Retorno o ROI de la UENS o del Producto.
Utilidad Neta por Producto -------------------------------*100 Capital Inicial Asignado a uens Valor relativo de la UENS Nivel de Genera ción o de Utiliza ción de fondos de la UENS Medir la generación de fondos de una UENS con la utilización de una Contabilidad por UENS El Activo Inicial Asig a la UENS es igual a: Caja de la UENS +Créditos de la UENS +Inventarios de la UENS +Bienes de Uso de la UENS +Otros items de la UENS Valor Económico Financiero Agregado Perspectiva desde la contabilidad de la relación entre las mediciones y el logro de los objetivos organizacionales: Financieros Valor Agregado Clientes Crecimiento: Ventas y rentabilidad Procesos internos Satisfacción del cliente, calidad productividad Aprendizaje Mejora continua Capacidad de valor agregado: Desea lograr una relación positiva de utilidad económica versus el rendimiento del capital invertido.
Clientes: Desea generar un mayor volumen de ventas con una apropiada contribución marginal.
Procesos internos: Hacer lo correcto, correctamente, es decir, ser eficiente y eficaz.
Aprendizaje y Crecimiento: Apoyan al resto de las perspectivas con la innovación y la mejora continua.
Con el desarrollo de estas herramientas de gestión la Contabilidad Latinoamericana tiene un importante desafío por delante, me parece pertinente decirlo: Recrear o desarrollar una Contabilidad por UENS, que informe mejor y que permita la exposición de los Estados Contables de las empresas por UENS.
Sin esta visión, casi ninguna de las herramientas de gestión creadas por la administración de los últimos 30 años puede aplicarse.
Acaso me puede explicar alguien ¿Cómo hacemos una Matriz BCG sino tenemos la Rentabilidad o el Flujo de Fondos netos por Unidad de Negocios? Es indudable que los avances de la Administración han llevado a la Contabilidad un camino dónde el final confluye gratamente con la integración de la Administración y la Contabilidad; pero es la Contabilidad quien debe proveer a la Administración la información necesaria de la gestión interna de la empresa, aunque más no sea en forma breve desarrollaré algunos modelos matriciales muy conocidos que utilizan información interna (contable) y externa; en todos los casos utilizan indicadores de gestión y necesitan inexorablemente que la información este por UENS, no creo que haya que cambiar los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, sólo creo que integrando las herramientas de la administración podemos mejorar en principio, informar mejor. Como consecuencia de lo antedicho, veamos ahora algunos modelos matriciales de existen visible y por ahora de aplicación poco real.
