Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma

Jose Ramón Betancourt Tang

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ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”
Joseph Sensenbrenner

En este capítulo vamos a extendernos un poco sobre el concepto de Anticipación Estratégica como base fundamental para la Gestión Estratégica. Para comenzar a trabajar sobre lo que son procesos de anticipación estratégica, debemos comenzar hablando del concepto información.

Definiremos información como: un conjunto de datos organizados que agregan valor a quien lo recibe. Esto implica que quien recibe ese conjunto de datos debe percibir que hay valor agregado. No importa qué tanto nos esmeremos en el proceso, sólo es quien recibe, quien determina si algo es información o no. Esa persona que recibe la llamamos cliente, es por eso que decimos que los enfoques orientados al cliente, están totalmente enlazados con este enfoque de Gestión Estratégica. Cuando decimos información, estamos hablando de agregación de valor. La agregación de valor se produce cuando la información provee elementos útiles, bien para incrementar el conocimiento, bien para resolver algo o bien para brindarle algunos elementos previamente desconocidos al cliente, generando cambios de actitud. Cuando decimos algo que la otra persona ya sabe, esto no es información para esa persona. En este caso estaríamos hablando de desperdicio, porque estoy diciendo algo, o haciendo un esfuerzo que no produce ningún cambio de conducta.

La información se da como un proceso en tiempo presente. Responde a las necesidades del aquí y ahora, así como la retroinformación se produce en tiempo pasado. Sin embargo, al introducir el concepto de anticipación, necesitamos hablar de algún concepto relacionado con el futuro y es aquí donde se introduce el concepto de Preinformación.

Preinformación, se refiere a “un conjunto de datos organizados, que pudieran agregar valor a la organización en el futuro y que son proporcionados por el conocimiento del negocio, conocimiento del entorno, background del gerente, intuición del gerente o experiencia de la organización”.

Cuando hablamos de información, estamos hablando de lo que genera valor agregado en el momento, en cambio cuando hablamos de pre-información, lo hacemos sobre algo que todavía no está generando valor agregado, pero que creemos o intuimos, que en algún momento pudiera hacerlo.

Este es un campo tenebroso para los seres humanos, porque es el campo del subjetivo. Posiblemente muchos de ustedes jamás imaginaron que trabajar en procesos de Gestión Estratégica requiere tomar en cuenta esas cosas que están en nuestro cerebro dándonos vuelta y que uno llama la intuición. Vamos a explorar un poco sobre este mundo de la intuición, a fin de ver como se conjuga con la Anticipación Estratégica.

En el libro “La dimensión intuitiva”(9), Philip Goldberg plantea una serie de aspectos sobre como la intuición ayuda en nuestro proceso diario de trabajo y sobre todo en los procesos asociados a la Gestión Estratégica. La única manera de establecer el verdadero valor de algo que pudiera ser considerado pre-información es a través del manejo de la intuición.

La parte dura de la Preinformación es el conocimiento del negocio, el conocimiento del entorno y la experiencia de la organización, pero el elemento clave de todo es la intuición. El gerente que no posea una intuición bien desarrollada para entender como se podría estar moviendo el negocio en el futuro y hacía donde va, es como si tuviera un sentido corporal menos. El gerente de hoy en día debe ser capaz de utilizar la información blanda que está en su intuición y sacarle amplio provecho.

Desde hace algunos años, muchos autores han venido trabajando con este concepto de intuición y ahora con el de pre-información, a fin de desarrollar herramientas para la anticipación estratégica.

La anticipación estratégica sugiere ejercer acciones a priori, ya que el proceso de anticipar no es pasivo, se actúa para acelerar lo deseable o impedir lo indeseable. La preinformación es el único elemento que podemos utilizar para generar acciones anticipadas, debido a que de alguna manera tenemos que sentir la necesidad de hacer algo y prepararnos para ello, independientemente que suceda o no, porque el mundo de hoy nos lleva a anticipar y estar preparados. Si queremos lograr nuestros objetivos, aprovechar las oportunidades cuando se presentan y mantenernos delante de nuestra competencia, debemos anticipar.

Si no somos capaces de estar siempre un paso adelante de la competencia corremos el riesgo de desaparecer del mercado, recuerden que las organizaciones que desean ser competitivas tienen que ser líderes en algo y para poder ser líderes en algo hay que estar permanentemente preparándose para asumir ese liderazgo.

Para manejar la preinformación, es necesario que es-temos permanen-temente evaluando aspectos que ana-lizaremos a conti-nuación. El primer aspecto es: ¿cuál es el costo de tener la preinfor-mación y no necesitarla?. Este costo se podría llamar costo de mantenimiento y operación. El segundo aspecto es: ¿cuál es el costo de necesitarla y no tenerla?. Este costo lo llamaremos costo de oportunidad. Estos costos se producen porque el gerente, para mantener los elementos de preinformación, requiere poseer sistemas de información gerencial y sistemas de soporte de decisiones, que mantengan ciertos datos que a lo mejor nunca va a utilizar. El problema está en que, hasta que no los necesite, no va a saber si los requería o no, ya que la necesidad siempre estará allí latente, pero no necesariamente manifiesta.

El gerente no sabe si algo que está allí, va a ser necesario hasta que algún día lo necesite. Si un día necesita los datos y no los tiene estará en problemas. Es necesario hacer un balance entre cuanto cuesta mantener los datos, aún cuando no los llegue a necesitar nunca, versus el costo de que se necesiten y no los tenga. ¿Cuánto tiempo van a estar esos datos allí?. No lo sabemos, eso solo me lo puede decir mi intuición. Allí es donde la misma juega un papel importante en el proceso.

¿Cómo podríamos manejar este problema si no contamos con una intuición bien desarrollada?, parece imposible. De hecho quienes desdeñan la intuición y solo se manejan por las cifras duras, cuando enfrentan una situación de estas, sienten que el mundo se les viene encima.

Normalmente, dentro de nuestro entorno, estamos siempre captando datos probables y datos indispensables. Los datos indispensables son los que generan la información; en este caso los necesito, porque la información depende de ellos. Pero los que llamamos datos probables (es probable que los necesitemos) son los que me pueden producir pre-información. La anticipación necesita de ambos (ver figura 3), no nos podemos quedar solo con la información dura, sino que necesitamos mucha información blanda, que puede estar en cualquier parte, incluso en lo que Karl Jung llamó el inconsciente colectivo.

El inconsciente colectivo se ha convertido hoy en día, en una excelente herramienta para manejar elementos de la anticipación. El inconsciente colectivo es ese conocimiento que hay en el colectivo cuando actúa en forma conjunta, como sociedad, pero que no está claramente definido en los individuos en forma separada.

Una técnica, bastante conocida, que usa al inconsciente colectivo como herramienta para la planificación social, es la técnica Delphy. Esta consiste en tomar a un grupo de expertos sobre un tema y hacerles preguntas sobre el mismo, una vez que ellos responden, se obtiene el promedio de las respuestas, la desviación estándar, la moda, y algunos otros parámetros estadísticos claves y se les dice cuales fueron, al grupo. Se les pide de nuevo que respondan, pero tomando en cuenta los resultados anteriores y así sucesivamente, hasta que no cambien las respuestas, es decir, hasta que se obtenga convergencia de los parámetros medidos.

Los resultados de estas experiencias son realmente sorprendentes. En una oportunidad, en nuestro equipo consultor realizamos una experiencia práctica demostrativa, utilizando un frasco que llenamos de caramelos, de distintos tipos. Ninguno de los participantes tenía idea de cuantos caramelos había en los paquetes que se compraron, ni de cuantos fueron introducidos en el frasco, ya que los paquetes no fueron vaciados por completo. Acto seguido se les pregunto a los participantes que dijeran cuantos caramelos había en el frasco, calculamos la media, la varianza y se la informamos al grupo, volvimos a opinar y así seguimos hasta que el resultado no varió. La respuesta final se estabilizó en 223 caramelos. Posteriormente abrimos el frasco y contamos cuantos había realmente, y el resultado fue de 225 caramelos. La dinámica que hicimos, que duró menos de media hora, dio como resultado una diferencia de apenas 2 caramelos.

La pregunta que uno se hace es ¿de donde surge ese conocimiento?. Pareciera que los seres humanos al unirnos, poseemos una sabiduría que no actúa de manera individual.

Otra experiencia vivida en nuestro grupo consultor fue el desarrollo de un tema que realizamos a principios de 1.992, acerca de la Imagen Corporativa de la organización como elemento de acercamiento a la visión, en el cual desarrollamos una interpretación propia del concepto. En 1994 encontramos un libro que plasmaba casi textualmente, los gráficos que habíamos desarrollado para explicar el concepto y la base filosófica que habíamos utilizado nosotros. El libro tiene fecha de 1994, fue desarrollado por un consultor norteamericano en Argentina y por supuesto no lo habíamos leído antes de desarrollar el tema.

Ocurre a veces, que diferentes personas, en distintos lugares del mundo piensan de manera similar, por lo que no es extraño que en otro lugar del mundo haya otra persona pensando lo que uno está pensando. Pareciera que las mentes de los individuos participan en una base de datos que no está limitada por la memoria, las percepciones, el tiempo o el espacio. Muchas veces existen movimientos gestándose en una localidad y simultáneamente se están gestando movimientos similares en otras localidades de lugares muy apartados en distancia, pero cuyas necesidades son las mismas. Creemos que son las necesidades sociales las que permiten que esto ocurra.

El biólogo Rupert Sheldrake sostiene una teoría que llamó la causalidad formativa, que dice que los seres humanos poseen una cierta consonancia del pensamiento, regidos por campos organizadores invisibles que actúan como huellas digitales del comportamiento. Si alguien aprende algo nuevo, altera esa huella digital y una vez que el comportamiento comienza a repetirse se crea un efecto parecido al de las ondas musicales que produce un violín, cuando al tocar una de sus cuerdas, hace que las cuerdas de otros violines resuenen con las de él.

Es posible que muchas intuiciones lleguen a nuestras mentes porque alguien en otro lugar ha generado pensamientos similares, mezclándose con nuestros propios conocimientos y experiencias.

En la historia de la humanidad ha habido casos significativos como el de Newton y Leibnitz, quienes trabajando aisladamente, en sitios diferentes, crearon conceptos totalmente similares, pero complementarios. Uno de ellos trabajaba con el cálculo diferencial y el otro con el cálculo integral. Al presentarse ambos trabajos se dieron cuenta que un concepto era el inverso del otro y de allí nace el famoso Teorema Fundamental del Cálculo, que prueba que la integral no es más que una antiderivada.

Podemos encontrar múltiples elementos de pre-información a nivel del inconsciente colectivo, porque el inconsciente colectivo está centrado en la satisfacción de necesidades y expectativas sociales; a fin de cuentas, todos los individuos que están compartiendo necesidades y expectativas a través de una dinámica social van generando información, pero mientras esta información no se ha hecho consciente es pre-información, que esta allí, simplemente esperando que se encienda la chispa que la convierta en información.

En realidad, no sabemos por que funciona, pero lo importante es que funciona y mientras funcione y de resultados hay que utilizarla. La Técnica Delphy, que nadie sabe porqué funciona, se utiliza en la planificación social.

Esta técnica hasta ahora ha servido para planificar los servicios públicos de las ciudades, el crecimiento demográfico, etc. Frente a la posibilidad de no tener ningún otro elemento que nos brinde información dura, la Técnica Delphy es un excelente elemento de partida. Las tendencias se dan a partir de necesidades y expectativas sociales compartidas y una dinámica social, que a la larga genera respuestas a esas necesidades y expectativas. Cuando una tendencia ha tomado cuerpo se convierte en un elemento indetenible.

Cualquier necesidad y/o expectativa en el ámbito social, que requiera una respuesta, va a conseguir a alguien que se la de en los próximos años. Las respuestas a esas necesidades y/o expectativas están en el ambiente y forman parte del inconsciente colectivo, por lo que en algún momento saldrán a flote. Las necesidades sociales son elementos puros, independientes del medio que se utiliza para expresarlas, pero hay todo un conjunto de mecanismos que permiten satisfacer todo ese conjunto de necesidades de manera global, en un solo mecanismo convirtiéndolas en información.

Ahora bien, este proceso de generación de información, posee equifinalidad en los resultados, es decir, no importa donde se genere, ni cuantas cosas distintas salgan, todas apuntan hacia lo mismo, diferenciándose sólo en su forma de expresión.

Hay algo interesante en todo esto, porque uno podría esperar que surjan cosas distintas; pero el hecho de que diferentes movimientos en distintos sitios lleven al mismo resultado, es difícil de comprender. Sin embargo, lo interesante, es que el inconsciente colectivo produce equifinalidad de resultados, los mismos resultados en distintos sitios, aún cuando no haya habido comunicación entre ellos.

Karl Jung menciona lo que él llama los tipos psicológicos (ver figura 4) y dice que la gente se mueve entre las percepciones y los juicios; hay un nivel de intuición y un nivel de sensación, en lo que es percepción y un nivel de sentimiento y otro de pensamiento, en lo que respecta al juicio. De acuerdo con esto, Jung clasifica los tipos psicológicos en intuitivos/pensantes intuitivos/sensibles, dentro de los intuitivos y sensoriales/ pensantes y sensoriales/sensibles dentro de los sensoriales. Los intuitivos, (ambos grupos) son los que mejor manejan la pre-información. Unos manejan la intuición por sensaciones y otros se manejan por el pensamiento pero ambos poseen mayor capacidad para enfrentar los retos de la anticipación que los sensoriales. Hay que señalar, que en las organizaciones es necesario darle cabida a individuos de estas clases, debido a que ellos son los que mejor pueden intuir acerca del camino más apropiado a seguir en ciertas oportunidades.

No podemos tener, sobre todo a nivel de dirección, mentalidades que desdeñen a la intuición. Debemos fomentar en los individuos de ese nivel, que le den importancia a esos elementos. Si alguien no tiene esa capacidad y solo se concentra en las cifras duras, solo está viendo el pasado.

Las cifras duras son pasado, y el pasado solo usa la memoria que no es más que la recolección de eventos y datos que ya ocurrieron. El futuro, en cambio, necesita de la imaginación y allí es donde se pone difícil el asunto. No podemos usar datos conocidos para saber lo que nos va a pasar; lo que tenemos que hacer es imaginar. Allí es donde hay que utilizar todos los mecanismos que poseemos, tales como la intuición, los sentimientos y todos esos elementos que nos transmite, de alguna manera, el entorno y que forman parte del Inconsciente Colectivo.

Mucha gente me dice que eso es muy difícil. Incluso algunos me han dicho, “chico, tu estás loco, ¿cómo crees tu que yo voy a poner mi empresa, en manos de un tipo que anda por allí intuyendo cosas?, que va, yo necesito a alguien que ponga al negocio en cifras”.

Entiendo que ese es el paradigma actual. Pero las organizaciones de hoy en día necesitan gerentes que utilicen sistemas prealimentados para gerenciar (Ver figura 5).

¿Que es un sistema prealimentado?. Un sis-tema prealimentado es aquel que no se limita a entrada, proceso y salida, con retroinfor-mación o feedback, sino que además posee preinformación o feed-forward. Esa preinfor-mación nos viene del entorno y de los clientes, del conocimiento de lo que está pasando, de nuestros cinco sentidos corporales y de ese sexto sentido que a veces decimos poseer. Cuando uno piensa, “este negocio como que no es muy bueno”, aún cuando no hay nada concreto que me lo haga ver, ese feeling es importantísimo para tomar una decisión y debemos hacerle caso. Un cliente, que trabaja en un matadero de aves, me decía una vez, que un día lo llamó alguien a quien él no le tenía mucha confianza, para decirle, “te voy a comprar quinientas cestas de pollo y te las voy a comprar aún cuando Uds. están cincuenta bolívares por encima del precio promedio del mercado”. Conociendo el tipo de negocio y como se maneja, él pensó que la situación era un poco extraña, y aún cuando le dijo que le iba a preparar el pedido, en un momento lo pensó mejor, y haciendo caso a su intuición decidió no mandar a preparar nada. Pasaron los tres días que el individuo había dicho para enviar sus camiones a recoger la mercancía y no llegaron.

¿Qué hubiera pasado con un pedido tan grande, de haberse preparado previamente?. Aún cuando la situación parecía normal, el gerente percibió algo; él, como gerente de ventas y conociendo la dinámica del negocio olió algo extraño. En ese negocio se manejan por confianza mutua, esto se resume en “mándame el camión y te mando el cheque”, ellos poseen sus propios mecanismos, y bajo este modelo es difícil tomar una decisión como esa. Pero, en un momento de crisis, vender una unidad de pollo adicional es sumamente importante, porque el mercado está contraído. Sin embargo, él dice que a pesar de eso, la forma como habló esa persona, le generó un mal feeling, que sumado a la desconfianza natural que sentía por él, le indujo a decidir no realizar el envío. Al final, se sintió sumamente contento de haber tomado una buena decisión como producto de su intuición.

Gracias a eso, evitó caer en el juego que juegan muchas veces algunas cadenas distribuidoras de alimentos, de generar crisis en las empresas para luego obtener beneficios en los precios.

Cuando una organización tiene la información, esta sirve para planificar la búsqueda de oportunidades. Pero cuan-do se manejan elementos de preinformación, esta sirve para anticipar las oportunidades que nos pudiera brindar el azar y entre ambas se van a generar los resultados (ver figura 6).

¿Cuál es la diferencia?. El problema es que nuestro cerebro es la gran herramienta para responder preguntas y muchas veces no lo utilizamos.

Si uno programa su cerebro para buscar respuestas a las cosas, uno hace que el cerebro, desde el inconsciente, pueda conseguir respuestas. En un momento dado uno puede estar trabajando de manera normal, pero si en un momento dado se apaga el aire acondicionado es en ese momento en que notamos que el aire acondicionado estaba prendido y no nos habíamos dado cuenta conscientemente porque formaba parte de nuestro entorno.

Cuando uno está en la vida real tomando decisiones y actuando, aquellas cosas que forman parte de nuestro entorno normal pasan desapercibidas, la única manera de que no sea así es cuando estamos preparados para detectar lo que hay en ese entorno.

Estar preparado es poseer elementos de pre-información, que me permitan estar pendientes para aprovechar las oportunidades cuando aparezcan y convertirlas en resultados.

Anthony Robbins, en su libro “Controle su Destino”(10), cuenta la historia de un individuo, judío que es hecho prisionero en la segunda guerra mundial y enviado a Auschtwitz. Cuándo llegó allí, vio lo horroroso del holocausto y pensó: me voy a escapar de aquí. Acto seguido comenzó a preguntar a todos sus compañeros: ¿cómo podremos escaparnos de aquí?, y todos le decían que estaba loco, ya que escaparse es imposible. Sin embargo, él seguía buscando como escapar y hubo un instante en que todos lo tomaron por loco y lo rechazaron. En un momento se sentó frente a la cámara de gas y vio como sacaban a los muertos de allí, les quitaban toda la ropa, las prendas y los tiraban desnudos en unos camiones.

El hombre en ese momento, en vez de pensar que morir allí era su destino, pensó más bien que esa era la forma de escapar. En la noche se quitó la ropa y las prendas, se montó en el camión, se disfrazó de muerto, dejó que le pusieran encima un montón de muertos y en la mañana fue lanzado en una fosa común donde los cuerpos iban a ser cremados, pero al llegar allí, como no había vigilancia, escapó.

¿Por qué consiguió la forma de escapar?, porque estaba preparado para encontrar respuesta a la pregunta ¿cómo hago para salir de aquí?. Si él no hubiera estado preparado para eso, hubiera visto, como lo veían todos, una amenaza en la cámara de gas y no una oportunidad para vivir. Para él, ese hecho era el camino a la libertad. Si él no hubiera estado preparado para eso, hubiera muerto como muchos otros.

Es la preparación de nuestro cerebro la que nos permite aprovechar las oportunidades que nos brinda el azar. Uno muchas veces se pregunta lo que no debe. La anticipación requiere formularse preguntas capacitadoras, es decir, preguntas para que el cerebro busque respuestas que solucionen el problema, o nos indiquen como hacer para no cometer de nuevo el mismo error y no para castigarse. Una cosa es decir me equivoque, y preguntarse: ¿cómo hago para la próxima vez hacerlo mejor o para no equivocarme?, y otra cosa es preguntarse: ¿Por qué me pasa esto a mí?. El primero, en su inconsciente, hace un esfuerzo para encontrar la respuesta a esa pregunta, por lo tanto, no se está autocastigando. El segundo lo más que obtiene como respuesta a su pregunta es: eso te pasa por tonto.

Autocastigarse es un proceso reforzador negativo. En vez de buscar solución, lo que se desea es retroceder en el tiempo y como no se puede, lo más probable es que se vuelva a repetir porque no ha sido resuelto. Cuando nos vuelve a ocurrir, nos ponemos peor. En cambio, si uno piensa: me salió mal, pero, ¿qué debo hacer para que la próxima vez no me pase de nuevo?, se comienza el camino para generar soluciones.

Cuando uno tiene un medio ambiente que afecta a la empresa, uno está en capacidad de crear en el futuro, un medio ambiente distinto favorable a nuestra actividad. Cuando uno solo se dedica a planificar, lo único que está es desarrollando acciones adaptativas y estas no permiten modificar el entorno. Esto se hace, solamente, para adaptarse a él. La única manera de generar acciones anticipativas, para cambiarlo, es a través del manejo de la pre-información y de la preparación de los cerebros de la organización, para el aprovechamiento de las oportunidades. El manejo de esas oportunidades debe permitirnos influir para cambiar el medio ambiente futuro que pudiera afectar a la organización.

Deseamos que el entorno afecte a la organización de la manera que nos convenga, es para ello que anticipamos. La frase de Pasteur, con la que iniciamos el capítulo, ilustra lo que hemos dicho. De acuerdo con ella, a quien no esté preparado simplemente le pasarán las oportunidades por el frente, sin verlas. El azar solo podrá ser aprovechado por las organizaciones que manejen preinformación y sean capaces de anticipar.

El cerebro del ser humano posee un nivel consciente y un nivel inconsciente; en el consciente está la información y el inconsciente maneja la pre-información. Haciendo un símil, podemos decir que la computadora, a nivel tecnológico, es como el cerebro de la organización. La información almacenada en el disco duro es como la memoria de la organización y le da soporte a los sistemas de información. En un sistema de información computarizado, los datos indispensables, son aquellos referentes al consciente y los datos probables son elementos del inconsciente organizacional.

Si una organización dentro de su acervo de información no guarda datos probables, está corriendo el riesgo de que en algún momento tenga que correr para reaccionar y dar un resultado adecuado. Muchas veces hay aspectos que uno no sabe que va a requerir. En Venezuela pasa muy a menudo. Es necesario estar preparados para manejar los cambios en las leyes laborales, tales como leyes de prestaciones sociales, seguridad social, fondos de retiro, etc. Muchas empresas están ya preparadas para que sus sistemas de información les den respuestas a cualquier nuevo sistema de prestaciones sociales o de seguridad social que venga. Muchos, sin embargo, ni siquiera se han sentado a pensar como los va a afectar. Los primeros son proactivos, los otros son reactivos.

Es mucho mejor participar activamente en la generación de los cambios que se desea lograr, que esperar que otros lo hagan. Si somos capaces de generar propuestas para que el poder ejecutivo y legislativo tomen decisiones, estaremos yendo un paso adelante del resto del entorno. Todos nosotros, si así nos lo proponemos, estamos en capacidad de generar propuestas. Para ello es necesario estar preparados y allí es donde está el problema. Muchas veces, incluso, no es necesario ser adivinos, para saber que van a ocurrir ciertos eventos y aún así no hacemos nada y esperamos pasivamente a que ocurran las cosas para después reaccionar.

La preinformación no implica conocer solo de aspectos difíciles o inesperados, a veces también está asociada a sucesos evidentes y fáciles de predecir. Sin embargo, nuestra mente reactiva nos impide actuar muchas veces.

La diferencia entre la empresa reactiva y la empresa proactiva, es un problema de tiempo. Perdemos un tiempo precioso para iniciar cualquier proceso. La gestión estratégica permite proyectarnos hacia un futuro deseado y nos ofrece los medios para conseguirlo. La gestión estratégica nos permite tomar decisiones anticipadas. Si viene un cambio en la ley de prestaciones sociales, hay que tomar las decisiones ahora y cuando llegue la ley ya estamos listos, simplemente nos ajustamos a lo que se apruebe. Lo único que sabemos de antemano es que será diferente a la actual, pero hay elementos que ya uno sabe que se están manejando y que van a generar un cambio.

La gestión estratégica implica además interdependencia en las decisiones, las decisiones que se toman no son aisladas, todas las decisiones están interconectadas, no podemos estar en una organización donde uno tome una decisión por un lado y el otro toma decisiones por otro lado y cuando vemos los resultados son contradictorios, eso no puede ser, los equipos gerenciales tienen que estar coordinados. Debe existir una coordinación que logre la coherencia en el equipo gerencial. Muchos eventos deseables no ocurrirán a menos que hagamos algo al respecto, pero eso requiere un esfuerzo coordinado del equipo gerencial. Podemos hacer cosas para acelerar los eventos deseables y frenar los indeseables, sin embargo, debemos estar preparados, por si acaso no ocurre lo que deseamos y/o ocurre lo que no deseamos. Hay que buscarle respuesta a las cosas; el que después ocurran o no, no importa, pero debemos estar preparados para ello.

Debemos hacer el esfuerzo, sea como sea, ya que en ello se produce en nosotros un proceso de aprendizaje. Cada intento fallido debe generar en nosotros como resultado un enorme aprendizaje. Ese aprendizaje nos permitirá estar mejor preparados para la siguiente vez.


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