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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Pedro Rubio Domínguez



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UNIDAD 8 COMO VALORAR EL FUNCIONAMIENTO DEL GESTOR
Tema 29 Áreas Funcionales de la Empresa


En este Tema se estudia la relación existente entre la Gerencia y sus empleados en cuanto a un objetivo común: el éxito en la gestión empresarial. Identifica los distintos componentes de la actuación del gerente y describe las cualidades personales y profesionales del mismo.

INTRODUCCIÓN

¿Por qué criterios hemos de valorar la actuación de la Dirección?

El éxito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y estratégicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores directos.

Peter Drucker dijo que “el fin primordial de una organización es permitir a los seres humanos corrientes realizar cosas extraordinarias”. Se estará usted preguntando que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos sinérgicos de una serie de personas que realizan una actividad común. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuerzo individual.

Esta es quizás la mejor definición de la actuación de la Dirección.

Un gerente está permanentemente ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor dependerá en gran parte de la contribución de su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra conseguir que el grupo, departamento o sección actúen sinérgicamente, entonces podremos decir que nos encontramos ante un gerente eficaz.

Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las áreas funcionales para un correcto funcionamiento de la organización, en vez de introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son difíciles de controlar y medir.

Aunque la calidad de la actuación es importante, deberemos especificar los criterios cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el éxito de la gestión.

GESTIÓN Y AUTORIDAD

La actuación del gerente lleva implícita ciertas habilidades para el mando lo que le permite actuar mas allá de sus limitaciones normales. En cualquier organización, la mayoría de los individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas rígidas e injustas.

William J. Reddin, profesor y consultor canadiense, desarrolló una teoría múltiple sobre la eficacia de la gerencia e identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:

- Un estilo indiferente, que muestra poco interés tanto por el personal como por las tareas.
- Un estilo convergente, que demuestra mucho interés por el personal pero no por las tareas.
- Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
- Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un interés por el personal y las tareas.

Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en las cuales son aplicados. Reddin identificó otra dimensión que denominó:

- Eficacia de la gerencia, la medida por la cual un gerente tiene éxito al reunir los requisitos adecuados a cada situación.

Por tanto, al analizar la actuación de la gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada situación, por lo que deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para definir las facetas claves de sus acciones.


LAS SIGLAS DE LA EFICACIA

El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen correctamente y sin fallos. Las tres “P’s” es un lema utilizado para acentuar la obligación del gerente en la búsqueda de mejoras y son:

- Performance = ACTUACIÓN
- Productivity = PRODUCTIVIDAD
- Profitability = BENEFICIOS

Los cuales representan los aspectos más significativos de los procedimientos de trabajo de la gerencia.

- Actuación, es la obligación del gerente de lograr una correcta y acertada aplicación de los recursos económicos. Esto lo puede conseguir ajustándose en lo posible a las especificaciones contempladas en los estados de rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas específicos, todo ello enmarcado en la realización de acciones eficientes en todas las actividades de la empresa.
- Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores técnicas de gestión para mejorar los procedimientos o métodos de trabajo.
- Beneficios, la obligación de la gerencia de la utilización de los recursos económicos a través de una acertada política de costes que aumente la ventaja competitiva de la empresa.

Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo. La actuación del gerente refleja fielmente la aplicación que ha dado a los recursos puestos a su disposición y es el resultado de su gestión. Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez disponer de una información veraz y coherente, como veremos más adelante.


NIVELES DE ACTUACIÓN

Como hemos dicho anteriormente, la información es una herramienta fundamental para el gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones desemboquen en operaciones efectivas. Las nuevas aplicaciones tecnológicas y mediante la informática de gestión posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la información con una mayor calidad y precisión.

Lo que no cabe duda es que los niveles de actuación se establecen más fácilmente cuando algún tipo de actividad física está presente. Es muy difícil establecer niveles de actuación en los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y prevalece más la actividad intelectual que la física.

En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:

- Del Director Comercial se espera que cumpla las cifras de ventas a un nivel mínimo exigido.
- Al Director de Producción que mantenga el tiempo de ejecución de los trabajos por debajo de las previsiones.

Pero si la meta de este último es mantener las relaciones industriales internas de forma satisfactoria, dada la naturaleza subjetiva de este nivel de actuación y la falta de parámetros cuantitativos, estaríamos ante una actuación sin valor añadido aparente.

Cuando establecemos metas cualitativas para la gerencia, pueden existir muchos factores que pueden impedir que el gerente logre sus objetivos, porque éstos están fuera de su control. Nos encontramos nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas como medida de la actuación del gerente, muchas veces dependerá de la “suerte” y no de sus habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr metas cualitativas, es todavía una de las áreas fundamentales de la medida de actuación de la gerencia.


ÁREAS CLAVES DE LA ACTUACIÓN DIRECTIVA

Podremos establecer metas y niveles individuales para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y eficacia.

El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar importantes decisiones y ésta es una de las misiones vitales de la empresa. Esta situación es el fiel reflejo del ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que operan muchas empresas y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prácticas y agresivas para incrementar su presencia en el mercado.

Es pues la calidad y consistencia de las decisiones del gerente los atributos claves de su actuación. Los empleados de una empresa se sentirán muy inseguros con una Dirección irregular en su comportamiento y que cambia continuamente de decisiones en función de su estado anímico.

La integridad es una función primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de la Comunicación), pero es preciso considerar ahora como este principio se relaciona con la Dirección General. En una empresa donde exista una falta de integridad en los niveles jerárquicos superiores, la podríamos comparar con un árbol que se está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad puede contagiar todo el bosque.

Los principios de conducta y responsabilidad necesitan mantenerse de forma permanente en la Gerencia, predicando siempre con el ejemplo. Si la Dirección practica un estilo de dirección participativa que requiere que los trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo niveles esperados de su actuación.

Es importante respetar a los individuos y su trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar correctamente los problemas personales y los del grupo, relacionados con la tarea que se les ha encomendado. No obstante, las cualidades personales del mando dependen según cada actuación, y la habilidad de hacer que otros hagan lo que les requiere, debe ir siempre acompañada de una acusada personalidad por parte del gerente.

La facultad de comprender y responder a la sicología primaria de los grupos es una tarea difícil para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.

LA SELECCIÓN DEL PERSONAL CLAVE

Posiblemente una de las tareas más difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la selección y contratación de personas que reúnan el perfil requerido para ocupar puestos claves La selección de personal es un tema muy subjetivo y se pueden cometer muchos errores. Los problemas de selección y contratación son estudiados en detalle en el curso “Gestión de los Recursos Humanos” que edita el IEGE.

La selección y promoción del personal son las decisiones más importantes que un gerente ha de tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a continuación detallamos las bases sobre las cuales se debe enfocar este trabajo:

- Identificación el objetivo deseado.
- Cómo elegir el candidato idóneo.
- Revisión de los datos aportados por el aspirante.
- Preparación de las preguntas para la entrevista.
- Condiciones del entorno de la misma.
- La entrevista en sí (como parte central del proceso).
- A quién se debe ofrecer el puesto.
- Relaciones contractuales.

Una selección errónea puede tener consecuencias muy serias para la empresa. Surge entonces la siguiente pregunta. ¿que debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta que existe un problema con una persona que desempeña su función en un puesto clave?. Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una posición clave pueden ser graves. ¿La solución será despedirlo?. Las opiniones en la práctica variarán dependiendo de la cultura y circunstancias de la organización.

Las organizaciones burocráticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la promoción se basa generalmente en la antigüedad de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del empleado. Organizaciones más modernas y competitivas son más realistas y sustituyen a la persona por otra que reúna un perfil más acorde con el puesto en cuestión. En las empresas japonesas, trasladan a los trabajadores menos eficientes a puestos menos relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto hacia el mantenimiento del empleo.


RESUMEN

1) Hemos puesto de manifiesto que la actuación del gerente se apoya en su calidad humana que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de actuar va más allá de sus limitaciones normales.

2) El éxito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el análisis mas efectivo para determinar su nivel de actuación. Sin embargo existen factores exógenos que contribuyen al éxito o fracaso del mismo.

3) Las medidas de actuación cualitativas de la gerencia deben combinarse con las medidas cuantitativas. El “espíritu” de la Gerencia es un concepto fundamental que tiene en consideración los principios de conducta y responsabilidad, los niveles de actuación de los empleados y el respeto a la labor que estos realizan.

4) En las empresas de hoy los problemas que causan los trabajadores que están en posiciones claves de la organización, son resueltos de forma expeditiva, mientras que en las organizaciones de cuño o trayectoria burocrática o ineficaz son condescendientes con el problema.

5) La práctica japonesa de trasladar a los trabajadores de bajo rendimiento a otros departamentos de menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como modelo de “continuismo” a través de una cultura de empleo vitalicio.

6) Nunca deberemos subestimar ningún puesto de trabajo, por poco importante que nos pueda parecer.


EJEMPLO PRÁCTICO

General Motors editó y distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta que incluía una pregunta extraña:

¿Cuándo los 90 días igualan los 30 años?

Lo que pretendía la Dirección de la empresa era conocer por qué el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa días, posiblemente permanecería en la empresa los próximos treinta años.

Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa días, en realidad está tomando una decisión de por vida.

Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy válido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisión.

Si embargo, también pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.


EJERCICIO

Realice una síntesis crítica del funcionamiento de una tarea que usted haya realizado correctamente.

Identifique por qué tuvo éxito y las cualidades que resaltaría de su trabajo.

PREGUNTAS

1) ¿Qué son los efectos sinérgicos de un grupo?
2) ¿Por qué la sinergia es un concepto poco práctico para medir la actuación de la Gerencia?
3) Resuma los cuatros estilos básicos de la Gerencia identificados por Reddin.
4) ¿Qué conclusiones se obtienen del análisis del estilo de mando en la actuación de la Gerencia?
5) ¿Qué son las “tres P’s”?
6) ¿Cuál es la herramienta de gestión más importante del gerente?
7) ¿Cuáles son los aspectos fundamentales de la misión del gerente?
8) ¿Por qué es difícil establecer niveles de actuación en la Gerencia?
9) ¿Hasta qué punto es válida la medida de la actuación del gerente tomando como referencia la actuación de sus empleados?
10) En mercados muy competitivos ¿Cómo debe actuar el gerente?
11) ¿Qué similitud existe entre la falta de integridad de la Gerencia con un árbol moribundo?
12) ¿Por qué es tan difícil especificar las cualidades personales que debe reunir un buen jefe?
13) ¿Sobre qué factores debe basarse el gerente para seleccionar a su personal?
14) ¿Por qué las organizaciones burocráticas u obsoletas mantienen el personal durante tantos años?
15) La práctica de las empresas japonesas de mantener los puestos de trabajo de “por vida” ¿Cómo afecta a su política de personal?

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