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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Pedro Rubio Domínguez



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UNIDAD 6 RELACIÓN DEL GESTOR CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Tema 23 Motivación y Liderazgo


Es este Tema se describen los estilos de gestión y formas de liderazgo. Identifica los componentes de la motivación del personal, como adaptar la motivación al estilo de gestión y evalúa las características que facilitan el éxito de la Gerencia.



INTRODUCCIÓN

Existen diversas teorías sobre la motivación y éstas se han experimentado en distintas situaciones y todas ellas han aportado algo a nuestra comprensión.

La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparación de las personas. Cuanta mayor libertad se dé a éstas, mayor será su motivación respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.

La teoría de la motivación trata de responder a dos cuestiones principales:

- ¿Qué condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, ¿qué motiva a los miembros del grupo a permanecer en él?
- ¿Qué condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la organización?

Las modernas técnicas de gestión indican que el líder tolerante y democrático se apoya en la inteligencia y preparación de los subordinados; aprovechan al máximo sus posibilidades y el líder les presta su consejo, apoyo y comprensión. Sin embargo, en la práctica, todo ello debería estar basado en las siguientes premisas:

- La relación entre las partes requiere una perfecta coordinación y comunicación.
- Es necesario un alto nivel de eficiencia en el líder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.

En muchas de nuestras empresas y en los niveles intermedios de la organización existe una falta de preparación para operar con éxito. Pueden asistir a cursos de formación, pero aún así no se mejora todavía el nivel de preparación óptimo deseado.


LAS PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

No es posible estudiar las teorías de la motivación sin mencionar las teorías de Taylor sobre la “gestión científica” o la de las “jerarquías de las necesidades” de Maslow.

Según Taylor el esfuerzo y retribución económicas a los trabajadores deben estar debidamente compensados, es decir, lo primero que motiva a los trabajadores es la oportunidad de ganar lo más posible. Es por ello que el gestor debe diseñar y coordinar el trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a los trabajadores de incrementar sus ingresos en función del esfuerzo requerido. Los índices de productividad y los resultados e incentivos financieros son directamente proporcionales.

La gestión científica supone la división del trabajo, donde las tareas de subdividen en pequeñas tareas, ejecutadas por una mano de obra no muy especializada, respecto a otros niveles en el sistema de producción masiva. Esta departamentación lleva generalmente a una continua rotación de la mano de obra, absentismo y falta de cooperación que son, como hemos mencionado anteriormente, los síntomas de baja motivación y moral por parte del trabajador.

Esta reacción negativa de los trabajadores del enfoque de su trabajo a través de la gestión científica, fue lo que motivó a otros científicos a buscar teorías alternativas de motivación que no se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto económico.

La “Jerarquía de las Necesidades” de Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es recordar que una persona adulta está sometida a todo tipo de necesidades y no puede abstraerse sólo en trabajar y dejar de lado sus necesidades básicas. El trabajador acude al trabajo con sus cinco niveles de necesidad y tratará de satisfacerlas a través del mismo.

La responsabilidad del gestor es brindar la oportunidad a los trabajadores de su empresa de satisfacer todas sus necesidades a través del trabajo.

Las distintas técnicas a emplear se estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que advertir en este punto que, las técnicas que podamos aplicar a los trabajadores de un nivel de actuación podrán fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador de otro nivel.

Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se ven motivados por el reto, el grado de dificultad y la oportunidad de salir adelante; son personas a las que el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un trabajador del nivel 2, se opondrá con todas sus fuerzas a los cambios propuestos.


TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.

Herzberg identificó dos factores que influyen en la motivación en el trabajo. A éstos les llamó factores: “ambientales” y “motivadores”. El primero se puede considerar como el ámbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del trabajo (consecuente). Citamos a continuación algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos dos factores.


AMBIENTALES MOTIVADORES
(Contexto del trabajo) (Contenido del trabajo)

ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICA NIVEL DE ÉXITO
DE LA EMPRESA

CALIDAD DE SUPERVISIÓN RECONOCIMIENTO

CONDICIONES DE TRABAJO LA PROPIA NATURALEZA DEL
TRABAJO

RELACIONES CON EL SUPERVISOR NIVEL DE RESPONSABILIDAD

NORMAS DE SEGURIDAD OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO


Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfacción, si no son aceptados previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de motivación experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar mejor.

Los factores ambientales se basan en los impulsos primarios y los factores de motivación son de naturaleza psicológica. Cuando a una persona se le niegan los factores motivadores, se producen síntomas de apatía, inquietud, descontento, pereza, errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda una serie de actitudes llamadas “crisis de identidad”.

En ocasiones los gestores cometen el error de concentrase única y exclusivamente en los factores ambientales para motivar a los trabajadores. No tienen en cuenta de la naturaleza “cíclica” de los factores ambientales; por ejemplo, si introducimos mejoras en las condiciones de trabajo sólo para comprobar si causamos impacto en la actitud o moral de mano de obra.

Durante un cierto tiempo a los trabajadores les habrá encantado las nuevas condiciones, pero muy pronto se habrán habituado a ello como si siempre hubieran existido y desearán más: sus sentimientos habrán dado un giro de 360º.

Podríamos comparar esta reacción con la actitud de una persona que de pronto le toca la lotería. Se comprará un coche nuevo, una casa, quizás un barco. Durante unos meses estará encantado con sus nuevos “juguetes”, pero pronto le parecerá que siempre los ha tenido y, a menos que satisfagan sus necesidades psicológicas, se sentirá infeliz. Los cambios en los factores ambientales casi siempre producen este efecto cíclico. Pronto te cansarás de la fortuna y esto será cuando te des cuenta de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior. Hay que elegir entre las riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza (Barbusse).

Los propios gestores pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que debería hacer es combinar los factores ambientales con los motivadores para ilusionar eficazmente a los empleados. No obstante, nunca deberá olvidar los factores ambientales, pues su ausencia conducirá a la insatisfacción; hay que resolver primero los factores ambientales antes de esperar tener éxito con los motivadores.

El enriquecimiento humano a través del trabajo es la aplicación práctica de la teoría de los dos factores de Hertzberg y se distingue por el énfasis que da a la importancia del propio trabajo, o sea, el contenido del mismo.

Hemos observado que la “participación” y que los obreros estén “metidos de lleno”, son opciones potencialmente peligrosas para la gestión. La empresa quiere trabajadores que muestren interés en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos límites que no pongan en peligro el control de la gestión. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la razón de que el éxito se base en la técnica de motivación práctica que significa el “enriquecimiento del trabajo”.

La esencia del enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de motivación y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus propios generadores internos. Ofrece a los trabajadores mejor control en su ambiente laboral, propicia la delegación de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el reconocimiento y el éxito.

El concepto del enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra esté poco utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No sería válido para una mano de obra más experimentada ya que tendría exceso de trabajo y protestaría si se le dieran más responsabilidades.

El enriquecimiento del trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa rotación del trabajo, donde el trabajador pasa de una tarea aburrida o monótona a otra.

Una ilustración de un enriquecimiento del trabajo aplicado con éxito lo observamos en el ejemplo final de este tema.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Algunos gestores autocráticos creen que sus homónimos democráticos son débiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrónica y pone en evidencia una gestión democrática, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuará afirmando su posición, pero este dirigente mostrará poco respeto por las reglas y la opinión del grupo.
A este gestor podríamos definirlo como inflexible, autocrática e individualista. Nunca comprenderá que las decisiones emanan del grupo y que la opinión del mismo bastará para validar una decisión.

Pero, aunque esta decisión sea crítica, hemos de admitir que existen dos clases de dirección autocrática: rígida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrán con mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma democrática, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la información al grupo, de tal forma, que favorezca los resultados que pretende.

Este tipo de “individuo seudo democrático” está muy lejos de ser un autentico demócrata y lleva al grupo hacia los objetivos por él propuesto, en vez de permitir que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasión y al final logra lo que se ha propuesto con gran satisfacción y petulancia.

Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.


TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA SITUACIÓN

Si aceptamos la idea de que el liderazgo democrático es el que mejor resultado aporta a la gestión, como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocrático también lo produce; tendremos que estudiar en que circunstancias habrá que emplear una combinación de ambos estilos.

La teoría de Fiedler, sobre la cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse a estos aspectos de la gestión y se basa en una serie de factores que inciden sobre el liderazgo eficaz, en función de una variedad de casos y situaciones. Identificó tres dimensiones críticas que pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de dirección.

- La relación del líder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de éste.
- La misión del líder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al líder influenciar sobre el grupo.
- Poder de su posición: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organización y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestión.

Fiedler también identificó dos estilos de liderazgo.

- Un enfoque orientado a las tareas donde el líder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfacción.
- Un enfoque orientado a los miembros de la organización donde el líder busca conseguir una posición de importancia personal.

La base del análisis de Fiedler es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en los términos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo más eficiente de liderazgo.

La posición más favorable para el líder lo constituye su relación interpersonal basada en el “compañerismo”. Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relación con el personal, también lo hará éste.

Si el líder orienta sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, también lo harán los subordinados. Un director financiero, por ejemplo, puede estar en la categoría donde existe una fuerte posición del líder, porque en su departamento están las tareas muy estructuradas y donde las relaciones son excelentes. Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea.

Cuando la situación del líder pueda ir deteriorándose, el enfoque más productivo es el orientado a las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado. Esta situación se da en algunas industrias de producción en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de liderazgo incorrecto.

El gestor más eficaz orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a los trabajos que motive a estos positivamente. El jefe de departamento es el más indicado para determinar cual es la moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organización.

Deberemos observar de todo lo anteriormente dicho que la investigación en los estilos de liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de producción masiva, lo que viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es el más eficaz.

En los trabajos creativos o de investigación, donde la estructura de los mismos es pequeña en proporción con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el enfoque del liderazgo orientado a las personas. En estos casos, los miembros del grupo desearán contribuir y participar, pero reaccionarán negativamente a situaciones provocadas por mandos autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En situaciones muy desfavorables, el líder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de forma realista donde sus criterios técnicos prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen ni enriquecen la organización.

RESUMEN

1. En este Tema hemos estudiado muy sucintamente las teorías de la motivación que han tenido mayor impacto en el ámbito empresarial. Este en un tema complejo que hemos analizado superficialmente pero han de pasar aún muchos años antes de que entendamos la sutil naturaleza de los procesos de motivación y más aún llevarlos a la práctica de forma consistente.

2. También hemos estudiado brevemente las dos teorías de liderazgo que tienen aplicación práctica en la moderna gestión empresarial. El concepto de liderazgo carismático no se ha puesto en duda, pues es ante todo, una función de la personalidad del individuo.

3. Los científicos Behavioristas seguirán teorizando, aportando datos sobre sus investigaciones, conceptos analíticos y modelos de gestión, todos ellos muy beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen evolucionando.

4. Es nuestro deber como consultores de gestión estar a la cabeza de esta actividad apasionante, ver lo que es útil para nuestro trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos en la práctica diaria de la gestión empresarial mirando al futuro y seguir investigando en estas áreas que son de especial significado para los actuales empresarios, mas los que en un futuro se incorporen a la gestión empresarial.

EJERCICIO

Considere Vd. como puede sacar el mejor partido a la organización de su empresa para conseguir los objetivos que se ha propuesto.

EJEMPLO PRÁCTICO

En su libro “Strategic Selling” Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo largo de su dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su tiempo en vender.

Entonces ¿ En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo?. Los mismos vendedores bien lo saben:

- Vendiendo internamente en su propia empresa.
- Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
- Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
- Confeccionando otro tipo de informes.
- Asistiendo a reuniones.
- Resolviendo quejas de los clientes.
- Viajando.
- Enseñando a los clientes a manejar los productos.

Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento del trabajo:

Se impusieron las siguientes directrices:

- Los factores ambientales se mantendrían constantes.
- Se establecieron grupos de experimentación y control.
- La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
- Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
- Estos cambios se diseñaron los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
- Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.

Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún control según el anterior sistema. Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.
La intervención del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:

- Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)
- Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.
- Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.
- Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.
- Aumento de la “fidelización” de los clientes.

Los resultados fueron muy aleccionadores para la Dirección. Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar:

- La mejora de la eficiencia en las ventas.
- La mejora en la eficacia de las ventas.

Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las posibilidades de éxito.

Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes están más cualificados; el vendedor dispone de más información sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.

En definitiva, se observaron “enormes mejoras” en el equipo de ventas y la activación e intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque esta primera intervención, produjo un aumento de satisfacción en el trabajo.

Las ventajas para los jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.

El equipo de ventas controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantánea; consultar información sobre estrategias y productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos. Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.

El departamento de Marketing conoce quién, qué, como y porqué se compra; disponen de herramientas para la automatización de campañas de telemarketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc.


PREGUNTAS

1) ¿Qué intenta explicar la teoría de la motivación?
2) ¿Qué requisitos debe reunir un gestor democrático?
3) Según Taylor, ¿qué es lo que es lo que motiva a los trabajadores?
4) Comparar cómo debería motivar un gestor a un trabajador en el nivel 2 con otro en el nivel 5, dentro de la jerarquía de necesidades de Marlow.
5) ¿ Cuáles son los principales factores de la motivación?
6) ¿Por qué los factores ambientales son de naturaleza cíclica?
7) ¿Qué significa “enriquecimiento del trabajo”?
8) ¿ Qué significado tienen: “ampliación del trabajo” y “rotación del trabajo”?
9) ¿Por qué un líder individualista de carácter rígido y autocrático desprecia el principio democrático?
10) Describir como dirige su personal el individualista flexible.
11) ¿Qué significa: “liderazgo de la situación”?
12) Utilizando el modelo de Fiedler explicar como es el estilo de liderazgo idóneo para una industria de producción masiva o en serie.
13) ¿Qué estilo de dirección es el más eficaz para un gestor respetado en un departamento donde las tareas están muy estructuradas?

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