Propuesta metodologica para un programa en logística Inversa
BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

RECOMENDACIONES TÁCTICO-OPERATIVAS PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE LOGÍSTICA INVERSA
Estudio de caso en la industria del reciclaje de plásticos.


Arnulfo Arturo García Olivares

 

 

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Capitulo 3: Propuesta metodológica para un programa en logística Inversa

En este capitulo se desarrollan de manera concisa las ideas para adecuar la metodología KT (Kepner & Tregoe) a los conceptos logísticos, de manera que sea posible conceptualizar un programa de logística inversa, basándose en análisis que pueden ser cualitativos y cuantitativos, solo dependiendo de la calidad de la información que se obtenga, estos análisis pueden ser hechos por medio de expertos que puedan dar un juicio cualitativo (basándose en una escala de likert ) o de datos que permitan adecuar la técnica de una manera mas cuantitativa.

Se describe primeramente la propuesta y los análisis básicos correspondientes, después se vinculan los conceptos con los requerimientos de la practica logística, y por ultimo se describe el tipo de información que se necesita recopilar para los análisis propuestos.

3.1.- Propuesta metodologica:

La siguiente propuesta metodologica aplicada a un programa de logística inversa, integra diversas características que lo hacen accesible a diferentes organizaciones; debido a que toma elementos de varias metodologías se puede hablar de una metodología flexible que puede ser aplicada a varios casos.

La metodología propone estandarizar los procedimientos y adecuar la metodología KT (Kepner & Tregoe) a un programa de logística inversa, con el fin de detectar puntos críticos de operación y establecer acciones de respuesta, priorizar los problemas existentes y desarrollar políticas adecuadas que permitan una gestión eficiente.

En la Figura 3.1 se pueden observar las interconexiones de los puntos tratados para desarrollar la propuesta metodológica que manera que sirva de guía para el desarrollo de un plan táctico-operativo que permita implementar un programa de logística inversa.

3.1.1.-Metodología KT (Kepner & Tregoe)

3.1.1.1.-Análisis de problemas

Este análisis nos puede servir para dar un mayor énfasis a los problemas que se encaran en un sistema, sin embargo solo nos sirve si conocemos el sistema a profundidad y contamos con los métodos de verificación pertinentes, en si el error en el sistema esta definido como una desviación de las especificaciones primarias o esperadas del sistema, en sí este análisis se basa en cinco fases que son:

• Definición del problema.

• Descripción del problema.

• Extracción de la información clave para descubrir las posibles causas.

• Pruebas para deducir la causa más probable.

• Verificación de la causa real.

A continuación se describirán brevemente las fases que se han mencionado:

1.-Definición del problema: esta parte aunque no es muy extensa, nos permite verificar la definición conceptual del sistema que estamos analizando, para que al momento de asignarle su descripción no se pierda de vista el objetivo que debe ser enfocarse en la resolución del problema, para hacer esta parte mas sencilla se sugiere soportar el análisis con un mapeo del sistema (cuando sea posible).

2.-Descripción del problema: este debe hacerse en cuatro dimensiones como lo marcan los autores, y estas dimensiones deben ser de identidad, ubicación, tiempo y magnitud.

En la Identidad nos referiremos a que o cual es la desviación que tenemos que explicar, y nos referiremos a esta dimensión con dos preguntas principales:

• ¿Qué esta funcionando mal?

• ¿Cuál es la falla?

En la Ubicación, veremos en donde es observada la desviación, para hacer esto nos referiremos a la dimensión con dos preguntas principales:

• ¿Dónde se observa (geográficamente) la falla?

• ¿Dónde o en que parte se observa en el sistema?

Para la dimensión del Tiempo, nos interesa observar cuando ocurre y como ha sido detectado el problema, para ello nos aseguraremos de plantear tres preguntas:

• ¿Cuándo se observo la desviación por primera vez?

• ¿Cuándo se ha observado desde entonces?

• ¿Cuándo se observo pro primera vez dentro del ciclo de operación?

Con respecto al dimensionamiento del problema solo nos queda describir que tan grave o extenso es el problema, y esto lo hacemos con la dimensión de Magnitud, para la cual contamos con tres preguntas clave:

• ¿Cuál es la extensión del problema?

• ¿Cuántas unidades están afectadas?

• ¿Qué tan afectada esta la unidad?

3.-Extracción de la información clave para descubrir las posibles causas: Aquí nos ocuparemos en obtener la información necesaria para contestar a las preguntas que nos hemos planteado en la etapa anterior, si bien aquí podríamos ocupar una gran cantidad de tiempo, los autores aconsejan que la recopilación de información no sea mayor a cuatro días, sin embargo depende del sistema y de las condiciones del mismo (en algunos caso la operación puede verse comprometida en forma de multas, por lo cual no es recomendable aplazar la obtención de la información y si es necesario asignarle una prioridad alta en nuestro programa de actividades).

4.-Prueba para deducir cual es la causa más probable: Dentro de esta etapa, lo que haremos será estudiar la especificación o en otras palabras cual es la condición normal de operación, esta como en todo proceso puede tender hacia una condición estable o mejor, una vez que tengamos la especificación se procederán a buscar distingos, esto es se comenzaran a buscar la característica distintiva cuando se le compara con otra unidad u operación similar, hasta que se detecte un cambio, lo siguiente a realizar es generar las posibles causas por las cuales ocurrió ese cambio, y una vez que tengamos las posibles causas se procederá a validarlas con una prueba teórica es decir que se trataran de encontrar causas para explicar las posibles desviaciones de la norma.

5.-Verificación: una vez que se tengan las teorías y se haya pensado en varias posibles explicaciones para cada una de ellas se procederá a hacer una prueba practica, la cual puede consistir en desarrollar una regla provisional para que la desviación no vuelva a ocurrir, una vez que se ha verificado de una manera practica, se recomienda establecer una política, un manual de reglas concretas y definidas o un procedimiento estándar para evitar que dicha desviación pueda volver a surgir.

3.1.1.2.-Análisis de decisiones:

Una vez que tengamos las posibles alternativas de solución, se puede entonces utilizar el análisis de decisiones, siempre tomando en cuenta que:

• Los factores específicos (esenciales) deben ser considerados como satisfechos, si consideramos que la decisión debe tener éxito.

• Al mismo tiempo de la elección se debe decidir que curso de acción puede satisfacer mejor dichos factores.

• Tener en cuenta los riesgos que pueden estar vinculados a la elección final de acción que podrían poner en peligro, su seguridad o éxito de la decisión.

Para ello deberemos considerar entonces dos tipos de factores los llamados objetivos obligatorios y los objetivos deseados.

Se debe hacer una discriminación de factores con base a los objetivos específicos es decir que al satisfacer estos objetivos, se decidirá que alternativas son las que participaran en la segunda parte (la elección de los objetivos deseados).

La segunda parte del análisis decide cual alternativa es la más adecuada con nuestros objetivos, así que si satisfacen todas las condiciones, teniendo en cuenta que estas no deben generar nuevas dificultades.

La búsqueda de consecuencias concernientes a las alternativas deberá de cuidar los puntos siguientes:

• Los objetivos cargados o sea los objetivos que garantizan un paso fácil para ciertas alternativas pero bloquean todas las demás, pueden hacer una farsa de este tipo de análisis.

• Demasiados números altos pueden indicar, ya sea expectativas irreales o una percepción deficiente de que objetivos pueden garantizar el éxito.

• Demasiados números bajos pueden sugerir que los detalles insignificantes pueden estar asfixiando el análisis.

• Demasiados objetivos centrados en los intereses de un solo departamento pueden conducir a una decisión inoperante. Esto ocurre especialmente cuando otros departamentos pueden verse igualmente afectados por la decisión final.

Luego que hemos especificado los objetivos de la decisión y dividimos estos objetivos en dos categorías: obligatorios y deseados. Los obligatorios son las condiciones para lograr una solución exitosa y al mismo tiempo tienen que ser mensurables. después se evalúa cada solución alternativa contra cada uno de los otros objetivos. Si la solución alternativa satisface todos los objetivos obligatorios se toma en cuenta de otra forma no debe ser considerado en extenso.

Después de elegir qué alternativas satisfacen los objetivos obligatorios, procedemos a hacer una lista de los objetivos deseados que se quieren satisfacer. Las necesidades son deseables pero no obligatorias y nos da un cuadro comparativo de cómo las alternativas se desempeñan una al lado de la otra. Se lista cada necesidad, y entonces se le asigna un peso (de 1–10) para darnos un sentido de cuan importante es esa necesidad. Si una necesidad es sumamente importante, debe darse un peso de 9 o 10. Sin embargo, si sólo es ligeramente importante, el peso debe ser un 6 o 7. El próximo paso es evaluar cada alternativo contra las necesidades y se les da una valuación (de 0–10) acerca de qué tan bien satisface la necesidad. Si la alternativa cumple todos los posibles aspectos de una necesidad, recibiría una valuación de 10. Por otro lado, si cumpliera la necesidad sólo parcialmente, podría recibir una valuación de 4 o 5. después de esto se multiplica el peso de la necesidad por la valuación para llegar a una ponderación de la necesidad para esa alternativa, paso seguido se suman las calificaciones y la alternativa con la suma total más alta es la opción mas deseable.

La asignación de pesos es de hecho una tarea subjetiva. Sin embargo, comparando las necesidades de dos en dos se puede llegar a una asignación consistente de pesos.

3.1.1.3.- Análisis de problemas potenciales:

Habiendo tomado nuestra decisión, nosotros queremos planear asegurar su éxito. Nosotros necesitamos situarnos en el futuro para comprender lo que podría salir mal y hacer planes para evitar estas trampas. Para ayudarnos en nuestra planificación, Kepner y Tregoe han pensado en un algoritmo que no sólo puede aplicarse a asegurar el éxito de nuestra decisión pero también al analizar problemas que involucran seguridad. El acercamiento de análisis del problema potencial (PPA: Potential Problem Analysis) puede disminuir la posibilidad de un resultado desastroso. Y hace pensar en posibles causas, acciones preventivas, y/o acciones contingentes.

Analizando los problemas potenciales, identifica cuan serio sería cada problema si ocurriera y cuan probable es que ocurra. ¿El problema sería fatal para el éxito de la decisión (un imperativo), heriría el éxito de la decisión (una necesidad), o el problema sólo estaría molestando? Primero, nosotros identificamos todos los problemas potenciales que podrían ocurrir y las consecuencias de cada ocurrencia. Poniendo especial cuidado para los problemas potenciales cuando:

• Las fechas tope son firmes;

• Se está probando algo nuevo, complejo, o poco familiar;

• Se está intentando asignar responsabilidad; y

• Se está siguiendo una sucesión crítica.

Luego, se listan todas las posibles causas que podrían provocar cada problema y podrían desarrollar las acciones preventivas para cada causa. Finalmente, se desarrolla una acción contingente (último recurso) para ser emprendido si la acción preventiva, no impide la ocurrencia del problema. Hay que establecer señales de advertencia temprana (disparadores de acciones, por ejemplo un limite de inventario antes de pedir una orden especial) para activar el plan de contingencia. Sin embargo, proceder con planes de contingencia solo se debe hacer en ultimo lugar, así que se deben enfocar más en las acciones preventivas.

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