Arnulfo Arturo García Olivares
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2.2.1.- Fase 1: Evaluación financiera:
Como se mencionó anteriormente la evaluación financiera de un programa de este tipo incluye los costos asociados con las actividades logísticas, su posible reducción, los ahorros generados, el mejor aprovechamiento de los recursos, y principalmente como una medida de convencimiento y negociación, al mostrar que este tipo de medidas son útiles a la sociedad o a la organización.
De acuerdo a estos lineamentos lo que se presentara a continuación son las formas que pueden ser útiles, para presentar los argumentos de negociación y valoración de un programa de este tipo, tomando en cuenta las razones financieras que pueden ser de soporte cuantitativo para mostrar los beneficios financieros de este tipo de programa.
2.2.1.1.- El análisis ROA (Return Over Assets):
El análisis de la rentabilidad es un medio para evaluar las actividades logísticas y los cambios propuestos a los sistemas logísticos de una empresa. El análisis de la rentabilidad va más allá del análisis de costos totales incorporando el impacto de los ingresos generados por las actividades logísticas. Por ejemplo, un nivel de servicio que se ha mejorado puede provocar un aumento en los ingresos ya que los clientes preferirán su producto debido a sus niveles servicio. Tales cambios deben incorporarse en el análisis del sistema. Adicionalmente, el impacto de los recursos liberados como los niveles del inventario, cuentas por cobrar y activos logísticos fijos (almacenes) deben incorporarse en un marco de análisis.
Una medida crítica de éxito estratégico es el Rendimiento sobre la Inversión (ROI: Return Over Investment) que puede medirse típicamente por uno de los métodos existentes como el Rendimiento sobre el Valor Neto (RONW: Return Over Net Worth), o por Rendimiento sobre los Activos (ROA: Return Over Assets). El RONW mide la rentabilidad de los fondos que los dueños han invertido en el negocio, y es probablemente más de interés a accionistas e inversionistas. El ROA proporciona una perspectiva más operacional proporcionando una perspectiva de que tan bien son utilizados los recursos operacionales para generar ganancias. Así, el ROA se vuelve una herramienta directiva importante para el análisis de la rentabilidad logística.
El Modelo de Beneficios Estratégico (Figura 2.2) nos sirve como marco de referencia para el análisis ROA incorporando los ingresos y gastos para generar un margen de beneficio neto, así como una inclusión de recursos para medir su rotación. El margen de beneficio neto mide la proporción de cada unidad monetaria de las ventas que se guarda como beneficio, mientras la rotación del activo mide la eficacia con que se usan los recursos para generar ventas. Juntos forman la base para el análisis ROA. La Figura 2.3 muestra el marco de referencia para entender cómo las decisiones logísticas pueden impactar al margen de beneficio neto y la producción del recurso (rotación del activo).
Usando el análisis ROA podemos entender mejor el impacto de las decisiones de la logística inversa. La Figura 2.3 ilustra que el impacto de la logística inversa va más allá de las reducciones de los costos. De hecho, el impacto puede describirse ampliamente en lo que se refiere a los siguientes puntos:
• Reducciones de costos que son producidos a través de las reducciones de costo de los bienes vendidos y los gastos operativos;
• La rotación mejorada de los recursos a través de un buen manejo de los inventarios; y
• La Mejora en los ingresos a corto y largo plazo a través de ventas adicionales y mantenimiento del producto a precio completo debido a la existencia de stock más nuevo, que es ofrecido a sus clientes.
Para un resumen de lo anterior podemos observas las acciones, sus consecuencias, mejoras a los procesos, y sus beneficios asociados en la Tabla 2.3:
2.2.1.2.- Costos de preferencia o de buena voluntad.
Para ejemplificar mejor el último punto, se puede decir que una organización puede estar pagando por activos intangibles, que no están listados en la hoja de balance. El activo intangible puede ser por ejemplo: un producto o una tecnología prometedora (como en el caso del reciclaje) desarrollada dentro de la organización. O en algunos casos cuando se habla de una fusión, de las ganancias económicas de una organización.
Algunas compañías también lo muestran en sus hojas de balance (principalmente compañías que dependen de cambios tecnológicos constantes, como por ejemplo una compañía de videojuegos), sin embargo el punto a tener en cuenta es que estos activos si se manifiestan en la hoja de balance deben ser amortizados sobre un periodo no mayor a 40 años, y que la amortización tiene que ser deducido del ingreso reportado , es por ello que la mayoría de las compañías prefiere el llamado “pooling” esta acción no tiene un efecto visible en la hoja de balance, ya que solamente aglomera los datos de manera que la tecnología es tomada en cuenta como otros gastos y otras aportaciones. y sin embargo los efectos existen, ya que el cliente preferirá el producto sobre otros productos similares, lo cual puede generar una aumento en los ingresos y al mismo tiempo una rotación en los activos lo que generara también una mayor limpieza en el canal y un stock más fresco a disposición del cliente.
2.2.1.3.- Costos de desensamble y reproceso .
Figura 2.4: Modelo simplificado de costo de reciclaje
Fuente: (Ishii et al, 1994)
Los costos de desensamble y reproceso determinan el costo del sistema de reciclaje (para una operación de remanufactura), para un sistema dado, cuando crece el numero de subensambles individuales, los costos de los subensambles crecen y el costo de reproceso cae, los subensambles mas grandes que son removidos de un producto, requieren un reproceso o técnica mas compleja, y un numero grande de subensambles homogéneos simples requiere mas tiempo para desensamble, pero son mas simples de reprocesar. Algunos de estos subensambles inevitablemente tendrán que ser desechados debido a su complejidad y poco valor residual, para comprender mas fácilmente esto se puede observar la Figura 2.4 y la representación matemática siguiente:
donde:
n = numero total de subensambles obtenidos de un producto.
El costo de desensamble es un factor clave en el análisis de retiro de productos. El tiempo total de desensamble de un sistema (sin subensambles) es calculado sumando los tiempos de desensamble para cada elemento en el sistema, en términos matemáticos se representa como:
donde:
Ds es el costo de desensamble del sistema (producto);
Ci es el tiempo para remover el componente;
Fj es el tiempo para remover el seguro (cierre);
Pk es el tiempo para remover o deshacer el proceso;
fnj es el número de seguros (cierres) asociados a un enlace;
pnk es el número de puntos de proceso asociados con un subensamble;
l es el número total de componentes en el sistema;
m es el número total de enlaces con seguros (cierres);
n es el número total de enlaces con procesos de cierre (aseguramiento).
Para un diseño más complejo, el sistema contendrá subensambles para re-uso, reciclaje y disposición final. El costo del sistema de desensamble llega a ser de esta forma la suma de los tiempos de remover los subensambles y cualquier subensamble remanente generalmente resulta en un ahorro de costo.
El autor propone una metodología de análisis de compatibilidad, el cual es el marco de referencia para que se determine una escala (cualitativa: excelente, muy buena, buena, suficiente, mala y muy mala) de conocimiento para el diseño, en si lo que el autor intenta plasmar es modelar una revisión del diseño en el cual expertos de diferentes áreas califican un diseño basado en su propio conocimiento especifico, las calificaciones propuestas por el autor se muestran a continuación.
Nivel de compatibilidad Calificación DCA
Muy compatible 1.0
Compatible 0.8
Algún nivel de compatibilidad 0.6
incompatible 0.2
Peligroso 0.0
Sin información 0.5
Tabla 2.4: Calificaciones del análisis DCA (Design Compatibility Análisis)
Fuente: Ishii et al, 1994
Si todos los expertos califican al diseño arriba de 0.5, entonces ellos han acordado que el diseño es aceptable en cuyo caso, se toma el más alto nivel de calificación para el diseño. Si existe al menos una calificación por abajo de 0.5, entonces un experto ha determinado que hay un punto débil en el diseño y es inaceptable. Este sistema ha resultado ser valioso en algunas aplicaciones como en moldeo por inyección, diseño por stress al contacto, y diseño “para ser reparado” de acuerdo a sus autores (Ishii et al, 1994).
Figura 2.5: Costo de reprocesar un subensamble
Fuente: Ishii et al, 1994
Este análisis se acompaña con la identificación del sistema, el elemento del que se este hablando, la descripción (calificación DCA), la razón para la calificación, sugestión para mejorar la calificación y sus condiciones.
Lo cual es información importante para saber que tipo de estrategia se utilizara para el reproceso en un sistema dado.
En el modelo, la compatibilidad de retiro dentro de cada subensamble determina el costo de reprocesamiento del subensamble, usando para ello una función empírica como la ilustrada en la Figura 2.5.
De manera informal en las discusiones sostenidas por el autor, fue notado que el costo de reprocesamiento de materiales peligrosos se ha incrementado varias veces en los últimos años, y algunas veces a una tasa mas alta que los costos de disposición en relleno sanitario para materiales benignos al ambiente o inertes. Por lo tanto, un subensamble con (compatibilidad del subensamble) CC(s)=0 indica que existe un material peligroso en el subensamble y tiene un costo de reprocesamiento infinito. También se apunta que los flujos de desperdicios limpios de materiales fácilmente reprocesables pueden ser vendidos a una tercera parte (los recicladores) a un precio fijado. Si la compatibilidad del subensamble es CC(s)=1.0 se asume que el costo para reprocesarlo es igual al valor del mercado del material recuperado. Para completar el modelo de costos, si el subensamble tiene una calificación de incompatibilidad (CC(s)=0.2), entonces se asume que el subensamble no vale la pena para ser reprocesado. Los diseñadores deben especificar este subensamble como un artículo para disposición final. De esa forma cuando se asigna un costo para disposición para el subensamble, es calculado como una función de su peso y volumen. El costo decae exponencialmente en tanto que la compatibilidad se incrementa, esto se puede traducir a términos matemáticos como:
donde:
CRC(s) es el costo de retiro del subensamble
LFC(s) es el costo por disposición final en un relleno sanitario
CC(s) es la compatibilidad del subensamble
Si un subensamble tiene un valor alto, CRC(s)<0 para CC(s)=1, uno puede beneficiarse de este reuso o reciclaje. Para tal caso este modelo no lo considera ya que los autores consideran como una meta deseable el conseguir un punto de equilibrio en el costeo.
2.2.1.4.- Rotación del inventario
La razón de rotación del inventario se calcula dividiendo el costo de los productos vendidos por el inventario promedio. Toda vez que el inventario siempre se expresa en términos del costo histórico, debe dividirse por el costo de los productos vendidos en lugar de dividirse por las ventas (las ventas incluyen un cierto margen para las utilidades y no se encuentran conmensuradas con el inventario). El número de días en el año dividido por la razón de rotación del inventario proporciona la razón de días de inventario. Esta razón esta representada por el número de días que se requieren para que los bienes sean producidos y vendidos, las empresas al menudeo y los mayoristas la denominan con el nombre de vida de anaquel.
Las razones de inventarios, que miden la rapidez con la cual se produce y se vende el inventario, son significativamente afectadas por la tecnología de la producción de los bienes en proceso. También son afectadas por la condición perecedera de los bienes producidos. Un fuerte incremento en la razón de días de inventario podría significar un inventario increíblemente cuantioso de productos terminados no vendidos o un cambio en la mezcla de productos de la empresa hacia bienes con periodos de de producción mas prolongados.
2.2.1.5.- Rendimiento sobre los activos
Una medida común del desempeño administrativo es la razón de los ingresos a los activos totales promedio, tanto antes como después de impuestos.
Las empresas pueden incrementar el ROA mediante el aumento de los márgenes de utilidad o la rotación de los activos. Desde luego, la competencia limita su capacidad para lograr ambas cosas simultáneamente. De tal modo, las empresas tienden a enfrentarse con un juego de alternativas entre la rotación y el margen. Por ejemplo en el comercio al menudeo, un minorista como Walmart tiene márgenes bajos y rotaciones altas (aproximadamente renueva su inventario cada 2 o 3 días), mientras que las tiendas de joyería de alta calidad tienen márgenes altos y rotaciones bajas.
