Fundamentos de valoración de empresas
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Diversas estadísticas aproximan al 60% el número de fusiones que fracasan, en los países de nuestro entorno. Del resto de fusiones consumadas se puede afirmar .insistiré más adelante. que por su relación de desigualdad se tratan de absorciones encubiertas. De ahí se deduce que el éxito de las fusiones queda muy lejos de estar garantizado. Los expertos advierten del peligro que conlleva un proceso de estas dimensiones y de cómo evitarlos. Según Alfonso Jiménez, “Se debe realizar una evaluación de las compatibilidades humanas del posible socio, por ejemplo, planes de pensiones o tipos de contratos que se realizan. Es preciso fijar los objetivos en la fase de negociación y, para que la integración sea eficaz, es conveniente dar tanta importancia a los aspectos humanos como a los financieros o jurídicos. Al seleccionar políticas, sistemas de información, redes de comercialización, etc, hay que conseguir que los mejores se queden y que exista entusiasmo y seguridad en el proyecto”.
A diferencia de las absorciones, en las que se cumplía como requisito previo la adquisición y, por tanto, la unidad de decisión, en los procesos fundentes, surge la necesidad de una negociación previa y el riesgo de la convivencia entre dos o más organizaciones que no se conocen previamente. Durante el periodo de negociación, los mercados pueden recibir información más o menos certera del curso de las mismas y se pueden producir perturbaciones en las cotizaciones de las compañías implicadas.
Algunos de los múltiples problemas que generan las macrofusiones bancarias se derivan de la dificultad de valorar ciertos activos y el resultado de determinadas operaciones como las realizadas en los mercados de derivados. Ese fue el obstáculo que tuvieron que sortear los bancos suizos. Cuando se planteó la fusión del SBC y UBS este último reconoció que había perdido en derivados 135 millones de dólares. El SBC las asumió, pero poco tiempo después se descubrió que los millones de dólares a los que tendría que hacer frente no eran 135, sino 685.
A veces, el factor desencadenante del fracaso es el recelo de las autoridades reguladoras del país al que pertenecen las compañías o, en un planteamiento más global, el recelo de algunos gobiernos, que interpreten como una amenaza la presencia de un ‘gigante’ en sus sistemas financieros. Un ejemplo de este caso lo protagonizó la FED estadounidense cuando obligó al Deustche Bank a amortizar de una sola vez y contra recursos propios los 5.000 millones de dólares que generó en fondos de comercio la compra de Bankers Trust. Esta imposición fue un duro golpe para la solvencia del banco alemán, que se vio obligado a realizar una ampliación de capital con cargo a reservas para financiar la operación. El caso de Endesa e Iberdrola también es un fracaso estrepitoso por razones similares, que nos resulta más cercano y reciente.
Otras veces, cuando la operación de fusión se ha formalizado, surgen problemas de convivencia entre las organizaciones empresariales puestas en común. Las dificultades surgen por el choque de diferentes culturas empresariales y el desconocimiento de los métodos de supervisión de determinadas actividades. De esta forma, cuando el Deustche Bank compró el banco de inversión Morgan Grenfell, su desconocimiento de los mercados en los que operaba dejó la puerta abierta a Peter Young, un gestor de fondos que hizo perder a la entidad 683 millones de dólares.
Por último, puede darse el caso de que la fusión, aunque pueda ser interesante por diversos motivos económicos (V. apdo. 3 del cap. 9º), sea evitada debido a la regulación de determinadas formalidades que resulten disuasorias. Se dice que el acuerdo de mutua participación entre America On Line (AOL) y Time Warner, en el 2000 es una especie de “fusión encubierta”. El intercambio accionarial, registrado como compra permite a los gestores de AOL empezar a vender activos extrafuncionales y obtener liquidez inmediata, en vez de esperar dos años, como exige la normativa estadounidense, para casos de fusión.
