ESTRATEGIA: Este término tuvo su origen en la antigua Grecia: los estrategos eran los generales que conducían los ejércitos en las batallas; en su acepción militar, implica “la consecución de los objetivos a través de la disposición de los medios humanos y materiales; esto es, obtener la victoria en la guerra mediante la destrucción de los ejércitos enemigos.
La estrategia formula las grandes líneas que configuran el desarrollo de una guerra, sus características fundamentales, y la proyección de sus acciones en el tiempo a través del llamado plan estratégico.
Estrategia es entonces el concepto más general, que implica el reconocimiento de la existencia de otros niveles subordinados: la táctica y la ejecución de tareas.


ESTRATEGIA

TÁCTICA

EJECUCIÓN DE TAREAS


La táctica implica todas las acciones subordinadas (batallas) que se libran en orden a la consecución del objetivo estratégico (capturar un territorio, destruir una flota enemiga, etc.).
A su vez, la ejecución operativa de tareas persigue la consecución de objetivos que aportan a la concreción del nivel táctico (destruir un puente, capturar una colina).
El pensamiento estratégico tuvo una lógica evolución a través del tiempo y las diferentes civilizaciones; en el siglo XX llegó a las ciencias sociales a raíz de la ingerencia cada vez mayor del estado en diversas cuestiones de política económica y social, donde la planificación y el presupuesto fueron los conceptos relevantes. Finalmente desembarcó en las Ciencias Económicas, donde encontró un fértil territorio de múltiples y novedosas aplicaciones, y donde en la actualidad se encuentra sólidamente insertado y en permanente evolución.

La estrategia en las ciencias económicas
Las ciencias económicas han tomado el pensamiento estratégico de las disciplinas militares, aplicándolo principalmente al área de los negocios en la administración de empresas.
Aunque a nuestro criterio siempre existió la intuición de un pensamiento estratégico en la formulación del plan de negocios de la firma, su formalización se realizó muy recientemente con el aporte de M. Porter (Porter, Michael: “Estrategia Competitiva”, publicado inicialmente en 1980 cuenta con varia reediciones) y otros autores. De acuerdo con la terminología actual aceptaremos la sinonimia propuesta entre “dirección estratégica” y “administración estratégica”.
En la actualidad, la mayoría de los gerentes y CEOs (Siglas en inglés para “Chief Executive Officer” equivalente a gerente general en español) de grandes y medianas organizaciones coinciden en la importancia y las ventajas que la existencia de una concepción estratégica implica para la conducción, el desarrollo, y con frecuencia la supervivencia de la empresa.
La formulación del pensamiento estratégico es el resultado de explicitar correctamente la misión y la visión de la empresa. La formulación de una estrategia implica la creación de valor, tanto para la empresa como para los clientes.
Cuando las estrategias son impulsadas o impuestas desde la cima (dirección) al resto de la organización, hablamos de estrategias formuladas; cuando el proceso ocurre en el sentido inverso nos referimos a estrategias emergentes.
En su sentido más general, el pensamiento estratégico en el entorno económico de los negocios implica “disponer de los medios humanos y materiales para la consecución de los fines previstos”.
De acuerdo con Hitt, Ireland y Hoskisson (Hitt, Ireland y Hoskisson: Ver “Administración Estratégica”, Thomson, México, 2003) la administración estratégica está conformada por una serie de actos, decisiones y compromisos que debe realizar la empresa, orientados a alcanzar competitividad estratégica, la que implica que la obtención de ganancias superiores al promedio.
La consecuencia de la formulación y aplicación de la estrategia adecuada es la obtención de competitividad estratégica. Cuando las empresas rivales renuncian a copiarla o imitarla (o fracasan en el intento), se dice que la firma ha obtenido ventaja competitiva, la que normalmente solo puede sostenerse durante cierto tiempo.
Si bien la versión que hemos presentado constituye la concepción más difundida de la administración estratégica de empresas, existe sin embargo un aporte muy interesante que realizan Tarziján y Paredes (Tarziján Jorge y Paredes, Ricardo: “Organización Industrial para la Estrategia Empresarial”; Prentice Hall, Bs. As., 2001); autores que centran el escenario estratégico en mercados de fuerte rivalidad entre empresas, mercados oligopólicos donde las acciones de los participantes afectan al resto, que normalmente implementarán medidas para neutralizar el movimiento inicial.
Para estos autores, la estrategia implica: “la confección de un plan que especifique las mejores acciones a ser realizadas en cada una de las posibles contingencias que enfrente, suponiendo que los competidores también intentarán optimizar su selección de acciones”, definición que resalta la característica dinámica de la estrategia.
Dentro de este contexto se definen como estratégicas aquellas medidas (acciones) irreversibles por parte de las firmas: tendido de redes de fibra óptica, ampliación de una flota de aviones, etc.
Las medidas tácticas serían todas aquellas que tienen carácter reversible: rebaja de precios, por ejemplo.
Debería quedar claro –luego de la exposición realizada- que el pensamiento estratégico es: a) importante; b) de largo plazo; c) persiste en medio de contextos mutables; d) subordina a otros niveles inferiores (tácticos y operativos).
“La estrategia no es, entonces, un concepto enraizado en el cambio, sino en la estabilidad de los planes de las organizaciones en un entorno competitivo”.

Tipos de estrategias a disposición de las firmas

Los diferentes tipos de estrategias a disposición de las firmas se suelen clasificar en:

• Funcionales
• De Negocios
• Ambientales
• Corporativas

Comprensiblemente las firmas grandes poseen una mayor cantidad y variedad de estrategias a su disposición; veremos que habitualmente las firmas pequeñas deben basar su elección dentro de las estrategias de negocios.

El enfoque de las core competitions o competencias centrales
A finales del siglo XX y más concretamente a principios de la década de los 90 las compañías norteamericanas estaban jaqueadas por las japonesas y las estrategias basadas en el análisis del Sector Industrial (Porter; lo hemos desarrollado precedentemente) parecían claramente insuficientes, en especial las que involucraban las SBU (Unidades Estratégicas de Negocios).
Varios de estos instrumentos tales como el TQM, el JIT, reingeniería y benchmarking resultaron obviamente útiles para muchas empresas, pero sin embargo esto no les permitía (a las compañías) alcanzar los estándares deseados.
Es en este contexto que aparece el (hoy histórico) artículo de Prahalad y Hamel (“The Core Competence of the Corporation”; Prahalad y Hamel, en Harvard Business Review, 1990) sobre las competencias centrales (core competitions), que vuelve la mirada hacia el interior de la firma; en efecto, como hemos visto el modelo de análisis predominante buscaba los datos en el entorno económico de los negocios, es decir mirando hacia fuera de la empresa, la nueva visión se vuelve introspectiva (El tema está muy apropiadamente tratado en Hitt y otros, ob. cit., pero recomiendo muy especialmente el artículo publicado por Mark Unland y Brian Kleiner con el título de “Capacidad Central” en “Gestión”, volumen II, número I, enero-febrero de 1997).
El nuevo enfoque busca potenciar los recursos de la firma, y fundamentalmente sus capacidades, ya que como dicen los autores, “estas son el pegamento que liga las distintas actividades comerciales y son el motor para nuevos desarrollos”.
Muy adecuadamente se señala que “a diferencia de los bienes físicos que sí se deterioran con el tiempo, las capacidades mejoran a medida que se las emplea y comparte” (Unland y Kleiner, art. cit. ).
Los recursos individuales de la firma no producen la ventaja competitiva por sí solos; son las capacidades las que integran y combinan los mismos logrando la aptitud correcta.
Para que los recursos y capacidades se constituyan en opción estratégica deben revestir el cuádruple carácter de:
• Raros: sólo los poseen unos pocos o ningún competidor actual o potencial.
• Caros: otras empresas o competidores no pueden reproducirlos convenientemente.
• Insustituibles: no poseen equivalentes o sustitutos apropiados.
• Valiosos: permiten a la empresa algún tipo de ventaja, o la neutralización de amenazas.
No deben confundirse las estrategias funcionales con el análisis de las competencias
centrales, ya que las primeras se han constituido en muchos casos en “condición necesaria” –pero no suficiente- para el desarrollo y la sustentabilidad de la firma y en la medida en que la mayoría las pone en práctica, no poseerlas implica una desventaja inicial. El valor esencial de las competencias centrales parece radicar en la innovación, desde la cual se puede saltar a nuevos proyectos y mantener el vigor de la compañía.
Sin embargo en la práctica no suele resultar tan sencillo identificar las competencias centrales; el debate se mantiene al presente y se ve permanentemente enriquecido por nuevos aportes (como la reedición del Posicionamiento de Tout y Ries, que llevan –elevan- el pensamiento táctico al nivel estratégico).
Equivalencias estratégicas:
Hemos intentado una breve presentación de los orígenes del término y de la incorporación de la concepción estratégica al ámbito de las ciencias económicas, particularmente en el área de la administración de empresas; desde luego que también en economía se verifica igualmente la existencia de un pensamiento estratégico, el cual se traduce en un conjunto de líneas directrices, con ciertos parámetros de coherencia interna- orientados a regular la marcha de la economía de la nación: estamos entonces en el ámbito de la Política Económica.
Estas líneas directrices son más que un plan, constituyen lo que usualmente se denomina “el modelo económico vigente”; estos modelos tienen –conceptualmente- aspectos sustanciales y otros secundarios; los primeros son los que caracterizan a dicho modelo y no pueden ser modificados sin alterar la esencia del mismo; sin embargo, rasgos secundarios, o contingentes pueden ser objeto de modificación. Un modelo económico perdura hasta que se produce una crisis que lleva a su sustitución por otro (también cuando fuerzas políticas de signo contrario consiguen desestabilizarlo y desplazarlo) (Recuérdese que no hay modelo económico –ni política económica- neutral en términos de los efectos sobre la distribución de los ingresos de los agentes en la economía). Son ejemplos recientes para Argentina “el modelo de la convertibilidad” y el actual –implementado a partir de la salida del anterior-, caracterizado por el tipo de cambio (dólar) superalto.

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