Organizaciones y Mercados


Herbert A. Simon

Tomado de Journal of Economic Perspectives, Volumen 5 Número 2, Primavera 1991, Página 25-44. Traduccion de Guilllermo Ramírez Hernández

En la teoría económica clásica y neoclásica, los mercados están al centro del escenario; y los actores en estos mercados son los trabajadores, los consumidores (en algunas ocasiones, combinados dentro de las familias), las empresas, los propietarios de recursos, los gobiernos y quizá algunos otros. En los libros de texto neoclásicos, en el mundo de la economía en un mundo de transacciones, y estas transacciones comúnmente involucran el intercambio de bienes, servicios, y/o dinero, en las que ambas partes de la negociación encuentran ventaja al alcanzar estos objetivos. Se considera que junto con el consumo, el trabajo y el tiempo libre son importantes componentes de las funciones de utilidad de las familias. Por su parte, las utilidades, se supone, son el objetivo fundamental de las empresas y de sus propietarios.

La definición de las partes que participan en estas transacciones requiere de una descripción mínima. Sin embargo, tan pronto como las empresas son concebidas para ser mas que un simple engranaje en la red de transacciones al convertirse en productoras (transformadoras de “factores” en productos), surgen dificultades y preguntas importantes para la teoría. Así, una gran parte del comportamiento del sistema tiene lugar dentro de la propia empresa y no consiste solamente en intercambios comerciales; ya que salvo contados casos, la mayoría de los “actores” en las economías modernas son los empleados, los cuales no utilizan su tiempo comerciando si lo hacen (por ejemplo, si son agentes vendedores o compradores) se da por a sentado que comercian como agentes de una empresa en lugar de que lo hagan para sus propios intereses, lo cual sería muy diferente.

Aquí surge las preguntas: ¿porqué existen las empresas?; ¿porqué todos los actores no se manejan como contratistas independientes?; ¿porqué la mayoría de ellos participan con contratos laborales, vendiendo su trabajo por un salario?. ¿Qué determina la toma o compra de decisiones de las empresas, y establece los límites entre ellas y los mercados?. ¿Cuando correspondería que dos actividades dominantes dependieran de una sola empresa y cuando se manejarían por contratos separados?.

Un segundo grupo de interrogantes, cuestiona: ¿como son motivados los trabajadores de las empresas para que trabajen por la maximización de las utilidades de la empresa? ¿qué ventaja obtiene con esto? ¿como se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa?. En la función de utilidad del empleado, usualmente se asume que el trabajo pasa de tener utilidad negativa y ocio (incluyendo la pereza y la indiferencia al trabajo) a tener utilidad positiva ¿porque los empleados, frecuentemente, trabajan duro?.

La respuesta (neoclásica) simple a la cuestión motivacional se deriva del contrato laboral, bajo el cual los empleados maximizan sus utilidades aceptando la autoridad de la empresa; esto es, estando de acuerdo en aceptar las ordenes provenientes de aquellos encargados de maximizar las utilidades. Pero esta respuesta induce a una
nueva pregunta de, como el contrato laboral es reforzado por el empresario; en particular, en lo que se refiere a ¿cómo se induce a los empleados a trabajar más que el mínimo, y quizá hasta con iniciativa y entusiasmo? ¿Porqué los empleados deberían intentar maximizar las utilidades de sus respectivas empresas cuando toman las decisiones que le son delegadas?.

Estas preguntas acerca de la esfera de acción de la actividad y la operación de las empresas han producido una sólida estructura industrial, y una rama de ésta, algunas veces denominada “la nueva economía institucional” que trata de explicar, cuando las actividades se llevarán a través del mercado y cuando se llevaran a cabo dentro de las propias empresas, y también trata de explicar cómo es posible que las empresas operen eficientemente. En la literatura de la “nueva economía institucional”, las dos ideas que juegan un papel importante en las explicaciones son: los costos de “operación” y la “oportunidad” (por ejemplo, Williamson 1975, 1985).

Algunas explicaciones son expresadas en términos de “asimetría de la información” o “información incompleta” (Ross, 1973: Stiglitz, 1974). En otros trabajos estos temas son clasificados bajo la teoría de operación, la cual trata el contrato laboral como un contrato óptimo entre el director y los agentes, y estudia como los convenios por contrato pueden resolver la falta de responsabilidad ante el trabajo y otros problemas motivacionales.

La idea, detrás de estas ideas, es que una explicación adecuada de un fenómeno económico se reduciría a, la maximización de el comportamiento de las partes que están comprometidas en el contrato, dadas las circunstancias que rodean a la transacción. Los términos del contrato estarían influenciados por el acceso de las partes a la información por los costos de negociación, y por las posibles oportunidades de hacer trampa. El acceso a la información, los costos de negociación y las oportunidades de trampa son a menudo tratadas como variables exógenas que por sí solas no necesitan ser explicadas. Se ha observado que hasta los neoclásicos introducen una clase de racionalidad limitada dentro de el comportamiento, con la exogeneidad de los límites de la racionalidad permitiendo que la teoría permanezca dentro de el mágico dominio de la maximización de los beneficios y las utilidades.

Una característica fundamental de las nuevas economías institucionales es que ellas conservan el carácter central de los mercados y de los intercambios. Todo el fenómeno es explicado transladandolos dentro (o derivándolos) del mercado de transacciones, basado en contratos negociados; por ejemplo, cuando los empresarios se convierten en “Directores” y los empleados en “agentes”. Aún cuando la nueva economía institucional es totalmente compatible con la conservadora teoría neoclásica, ésta, hace que se multiplique el número de supuestos auxiliares exógenos necesarios para que funcione la teoría. Por ejemplo, para explicar la presencia o ausencia de ciertos tipos de contratos de seguros, el riesgo moral es considerado como un factor importante: se asume que lo incompleto de los contratos se deriva del hecho de que la información es incompleta ó distribuida asimétricamente entre las partes del contrato. dado que tales ideas son introducidas comúnmente de manera casual dentro del análisis, sin ningún fundamento empírico excepto un llamado a la introspección y al sentido común, mecanismos de esta clase han proliferado en la literatura proporcionándole un sabor muy ad hoc.

En general, la nueva economía institucional, en gran parte, no han derivado, del trabajo empírico de las organizaciones y de la toma de decisiones, la formulación de sus supuestos auxiliares; (para introducirse en esta lectura ver March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963; Kornai, 1971; Simon, 1979). No obstante, esto es propiamente subversivo de la teoría
neoclásica en cuanto a que sugiere un programa completo de microeconomía empírica que debe ser desarrollado para estimar los parámetros exógenos y probar la teoría empíricamente. Hasta que esa investigación se lleve a cabo (y se tomen en cuenta la existencia de la literatura de organizaciones y toma de decisiones), la nueva economía institucional y sus concernientes aproximaciones son actos de fe o tal vez de devoción.

La ubicuidad de las organizaciones

Un visitante mítico de Marte, que no tiene ninguna información de la centralidad de los mercados y de los contratos, podría encontrar a la nueva economía institucional bastante asombrosa. Supongamos que ello (-el visitante - evadiré la pregunta de su sexo) se aproxima del espacio hacia la tierra, equipado con un telescopio que revela las estructuras sociales; dice, que las empresas se revelan a sí mismas, como sólidas áreas verdes con débiles contornos interiores señalando las divisiones y los departamentos. Las transacciones comerciales se muestran como líneas rojas conectando empresas y formando redes en los espacios entre ellas. También dentro de las empresas (y tal vez entre ellas), el visitante ve líneas azul pálido, que son líneas de autoridad que unen a los jefes con los diferentes niveles de trabajadores. Si el visitante mira más cuidadosamente el escenario de abajo, él podrá observar dividida a una de las masas verdes, como una empresa despojada de una de sus divisiones, o podría observar un objeto verde englobando a otro. Cabe aclarar que el visitante se encuentra a una distancia tal que la salida de un paracaídas dorado muy probablemente no sería visible.

No importa si nuestro visitante se aproxima a los Estados Unidos ó a la Unión Soviética ó a la zona urbana de China o a la Comunidad Económica Europea, gran parte del espacio debajo del visitante estaría dentro de áreas verdes, para casi todos los habitantes habría empleos dentro de los límites de la empresa y, las organizaciones serían la característica dominante del paisaje. Un mensaje enviado de regreso a casa describiendo la escena hablaría de “grandes áreas verdes interconectadas por líneas rojas”. Sería poco probable que hablara de “una red de líneas rojas conectando manchas verdes”.

Por supuesto, si el vehículo sobrevolara el África Central o regiones más rurales de China e India, las áreas verdes serían mucho más pequeñas, y habría grandes espacios ocupados por pequeños puntos negros que nosotros conocemos como familias y villas. En este caso también las líneas rojas serían más débiles y más espaciadas porque los puntos negros serían núcleos autosuficientes que sólo parcialmente están inmersos en los mercados. Pero por lo pronto, limitemos nuestra atención al paisaje de las economías desarrolladas.

Cuando nuestro visitante tuviera conocimiento de que las masas verdes eran organizaciones y las líneas rojas conectadas a ellas eran transacciones comerciales, él se sorprendería al escuchar que a esta estructura se le llama economía de mercado. Probablemente preguntaría que sí “¿no sería un término más apropiado el de economía organizacional?”. La selección del nombre puede ser de gran importancia. El nombre influye en la categoría en la cual nosotros describimos a sus instituciones y la categoría de dicha descripción puede afectar a la teoría. Particularmente, esto puede afectar seriamente nuestra selección de las variables que son los suficientemente importantes para ser incluidas en primer lugar en la teoría del fenómeno.

¿Como se ve a la economía cuando es observada como una economía organizacional con relaciones de mercado entre las organizaciones?.

A este respecto, yo ya he sugerido algunas de las características más sobresalientes.

En primer término, la mayor parte de los productores son empleados de las empresas y no sus dueños. Visto como un punto ventajoso para la teoría clásicos, ellos no tienen razón para maximizar las utilidades de las empresas excepto hasta el límite en que puedan ser controlados por los dueños. Más aún las empresas que producen utilidades, las organizaciones no lucrativas y las organizaciones burocráticas, tienen exactamente el mismo problema para persuadir a sus empleados a trabajar hacia el logro de los objetivos organizacionales a priori no existe ninguna razón del porque sería más fácil o más difícil generar esta motivación en organizaciones dirigidas a maximar utilidades, que en organizaciones con diferentes objetivos. Si es cierto, que en una economía organizacional las organizaciones motivadas en producir utilidades serían más eficientes que otras organizaciones, entonces sería necesario introducir postulados adicionales para reponer a esto.

En segundo lugar, el sistema está cerca de un equilibrio neutral entre el uso de las transacciones comerciales y las relaciones de autoridad para manejar cualquier asunto en particular; es decir, pequeños cambios en la situación pueden inclinar a el equilibrio hacia un lado o hacia el otro. Es difícil explicar los grados de integración de las actividades económicas. En muchas instancias no es aplicable el análisis del costo de operación de las transacciones, y aún donde si se puede, existe frecuentemente la permanencia de considerables brechas para los diferentes grados de integración. Por ejemplo, ¿porque las comercializadoras de automóviles no son
parte de las compañías manufactureras automotrices, en vez de tener relaciones contractuales con ellas? ¿Porqué la General Motors que ha manejado sus propias herramientas de diseño por muchos años, recientemente decide contratar la mayor parte por fuera?. Bajo constantes rendimientos a escala y mercados razonablemente competitivos, lo cual caracteriza a muchas de las situaciones industriales, la toma o compra de decisiones se convierte en ambigua. La posibilidad de utilizar internamente hojas de balance división por división y de establecer precios internos en la negociación entre los componentes de una organización, confunde más los límites entre las organizaciones y los mercados.

Sin la introducción de supuestos específicamente adecuados y sin el fundamento de la evidencia empírica, la teoría neoclásica no proporciona explicación para el aspecto repetitivo de las distribuciones de pareto, del tamaño de las empresas, en casi todas las situaciones en donde las distribuciones del tamaño han sido estudiadas (Ijiri y Simon, 1977; Simon 1979). (En una distribución de pareto, el logaritmo del número de empresas por encima de cualquier tamaño dado, decrece linealmente con el logaritmo del tamaño). Estas distribuciones observadas son difíciles de conciliar con cualquier idea que haya sido propuesta acerca del tamaño óptimo de la empresa, pero son fáciles de explicar por medio de simples mecanismos probabilísticos que no apelan a la optimilidad.

En resumen, la economía organizaciones plantea las preguntas del porqué gran parte de los negocios de las economías modernas se realizan por medio de las organizaciones; qué papel juegan los mercados en conectar estas organizaciones entre ellas; y qué papel juegan los mercados en conectar a las organizaciones con los consumidores. Más aún, el límite entre los mercados y las organizaciones varía ampliamente entre una sociedad y otra, y de un tiempo a otro; entonces, ¿qué mecanismos mantienen un equilibrio altamente fluido entre ellos?. Hasta que estas preguntas sean contestadas, existirán dificultades para esquematizar las conclusiones acerca de las relativas eficiencias de las diferentes formas de propiedad y control de las organizaciones, o de la relativa eficiencia de los mercados versos la planeación central.

Motivación y eficiencia en las organizaciones

Existen tres diferentes preguntas sobre la organización social que frecuentemente son confundidas, pero que es necesario que sean consideradas por separado. La primera, es la pregunta acerca de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda, es la pregunta acerca de las consecuencias de tener organizaciones comunitarias bajo la propiedad de organizaciones que producen utilidades, de organismos no lucrativos, o de organizaciones públicas respectivamente. La tercera, es la pregunta acerca de las consecuencias de la utilización de una planeación central de mercados que regulen las relaciones entre organizaciones. En este momento nuestro interés es solamente con la primera pregunta; ¿qué hace que las organizaciones funcionen tan bien o tan mal?.

En particular, ¿para quién, la utilidad es el motivo? Adolfo Berle y Gardiner Means plantean el problema muy acuciosamente en su famoso libro, La Corporación Moderna y la Propiedad Privada (1933) mostrando que aún a altos niveles ejecutivos, existen en las corporaciones modernas una gran brecha entre la propiedad y el control, y correspondientemente una gran posibilidad de discrepancia entre los objetivos de los dueños (utilidades) y los objetivos de los administradores (estatus profesional, bienestar, una vida tranquila, etc.).

Demsetz y Lehn (1985) han respondido al argumento de Berle y Means sobre la base de que aún las grandes corporaciones muestran una considerable concentración de la propiedad. Característicamente, media docena de propietarios (o menos) poseen el 10 o 20 por ciento de las acciones, lo suficiente para conservar el poder del control. Frecuentemente estos propietarios también son los altos ejecutivos en activo, pero esta contra argumentación no es válida. Si la empresa tiene un programa de bonos al ejecutivo y si el porcentaje en bonos de gratificación de un ejecutivo es mayor que su porcentaje de participación de dividendos, entonces convendrá al ejecutivo desviar ganancias de los dividendos hacia los bonos. La mayoría de las compañías tienen sistemas de gratificación a ejecutivos que hacen a este conflicto de interés, real. Los paracaídas dorados y las compras apalancadas son otros ejemplos significativos de transacciones en donde los intereses de los accionistas y ejecutivos pueden diferir fuertemente .

Si, aún a alto nivel ejecutivo pueden existir conflictos en sus motivaciones, el problema todavía es mayor para los empleados quienes no son propietarios, o que participan solo insignificativamente. La teoría de director-agente, en la que a menudo se apoyan los nuevos economistas institucionales, asume los agentes dentro de las empresas podrían evadir sus responsabilidades, a menos que éstas contribuyan directamente a sus propios intereses económicos. Es solo mediante el monitoreo combinado con contratos que interesen a sus naturales egoísmos, que dicha evasión de responsabilidades pueden ser disminuida. Pero el supuesto de que los ejecutivos (y quizá otros empleados) podrán escoger la alternativa de desarrollarse profesionalmente, y de mejorar su bienestar y su consumo, en vez de perseguir los objetivos organizacionales como el de la maximización de utilidades, no está prescrito por la teoría

neoclásica, la cual a la especificación de la función de utilidad completamente abierta.

Porqué no se asume que maximizar las utilidades de las empresas es precisamente lo que maximiza las utilidades de los ejecutivos y otros trabajadores? . En una sociedad de robots un dueño no se establecería por menos. Pero la mayoría de nosotros pensaríamos que este es un supuesto no realístico dentro de una sociedad humana. Una teoría organizacional sin la especificación de la función de utilidad no es una teoría en absoluto. Y una con funciones de utilidad no realísticas no proporciona la base para entender a las organizaciones reales. En vez de esto, nosotros comenzaremos con postulados empíricos válidos acerca de qué motiva a la gente real en organizaciones reales yo voy a plantear que tales postulados pueden ser derivados de cuatro fenómenos organizacionales cuyos papeles son ampliamente documentados en la literatura de las organizaciones: autoridad, gratificaciones, identificación y coordinación.

 

Autoridad: Las relaciones de empleo

 

El contrato de empleo es un ejemplo de lo que actualmente se conoce como “contrato incompleto”; es decir, algunos de sus términos no son especificados. Los empleados están de acuerdo en hacer, en el tiempo que dura el contrato, lo que se les ordene hacer; pero las ordenes no serán emitidas hasta un tiempo después de que el contrato es negociado (Simon, 1951; Williamson 1975 ).

El argumento acostumbrado (dentro del esquema neoclásico) para la existencia de contratos incompletos es que, en un mundo de incertidumbre las acciones deben ser tomadas como la situación lo vaya requiriendo sin tiempo para la negociación. El empleado es recompensado, a nivel de salario, por su buena voluntad de soportar el embate de esta incertidumbre derivada de no saber que acciones se van a escoger, y en el momento en que se presente el requerimiento, hacer cualquier cosa que el empresario proponga. Este argumento no significa que la incertidumbre es reemplazada por la completa certidumbre en el momento de la decisión; por el contrario la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre puede ser una de las habilidades importantes demandadas del que toma las decisiones. El punto esencial es que, la incertidumbre para el empleador es disminuida mediante el retraso del compromiso de especificar acciones desde que el empleo se inicia hasta el momento cuando la acción es requerida.

Un contrato laboral contiene toda clase de limitaciones implícitas (y explícitas), que establecen los límites a los rangos de acciones que el empleado será orientado a desempeñar. Estos límites definen la “zona de aceptación” dentro de la cual se espera que el empleado obedezca ordenes, la zona de aceptación es algunas veces llamada “zona de indiferencia”, y sirve para seleccionar entre comportamientos alternativos, ya que lo que es muy importante para el empresario, puede ser poco o de ningún interés para el empleado. Por ejemplo una secretaria usualmente tiene poca o ninguna preferencia por escribir una carta a un cliente de la empresa o a otro, y muy poco interés en el contenido de la carta, En igual forma un gerente de producción aceptará, dentro de amplios
límites, mezclar cualquier producto que le sea ordenado producir en un mes dado.

Por lo que se refiere a la combinación de incertidumbre, por parte del empresario, de lo que será necesario hacer en el futuro, y por parte del empleado, su amplia aceptación, de lo que a él o ella le será ordenado hacer, hace necesario que el contrato laboral sea un convenio atractivo para ambas partes. Cabe mencionar, que la nueva economía institucional encuentra que el empleo logra grandes ahorros en los costos de operación, es decir, en los costos de negociar contratos separados para cada acción.

Pero esta teoría del contrato laboral debe ser estudiada. La autoridad en las organizaciones no se utiliza exclusivamente o principalmente para dirigir acciones específicas. Muy frecuentemente las ordenes toman la forma de un resultado que debe ser producto (“reparar esta bisagra”), o de un principio que debe ser aplicado (“todas las compras deben ser realizadas a través del departamento de compras”), o definiciones de objetivos (“manufacturar lo más barato posible con calidad consiste”). Solamente la meta final ha sido dada por la orden y no el método para alcanzarla. El mecánico debe aplicar toda clase de conocimientos y habilidades para reparar la bisagra; el jefe de sección debe iniciar la compra de toda clase de repuestos necesarios para que trabaje esa sección, sin embargo, los procedimientos estándares de la empresa deben ser considerados como las reglas básicas para la forma en la que se hacen las compras; y el gerente de producción debe controlar los costos de producción y la calidad.

Especialmente pero no exclusivamente, los empleados a nivel ejecutivo y gerencial son los responsables, no solo de evaluar las diferentes alternativas y escoger entre ellas, sino también de reconocer las necesidades de las decisiones colocándolas dentro de el programa y observando la generación de posibles acciones derivadas de dichas decisiones.

Realizar bien el trabajo no es sólo cuestión de responder a las ordenes, sino que, más bien tiene que ver con el tomar la iniciativa para tratar de alcanzar los objetivos organizacionales.

Generalmente las ordenes, no especifican acciones concretas, en vez de esto, definen algunas premisas que van a ser utilizadas por los empleados en la toma de decisiones de las cuales ellos son responsables (Simon, 1947). De ahí que, el vigilar que esas ordenes sean obedecidas no es simplemente cuestión de observar el comportamiento, sino su influencia en el proceso de reflexión y las premisas de decisión de los empleados. Más aún usualmente es difícil ó casi imposible descubrir cual de estas premisas de decisión se han establecido sin la revisión de la decisión global, causando así una pérdida casi completa del ahorro que se buscaba mediante la delegación.

La orden que un empresario podría emitir es: “¡decidir siempre, en forma tal, que se maximizen las utilidades de la empresa!”. Pero esto sería simplemente reintroducir la pregunta de, cómo puede ser observado el alcance de la obediencia a las ordenes, sin perder el beneficio de la delegación. Aún si los empleados fueran robots, cuya lealtad podría ser garantizada, el problema no estaría resuelto; aunque, el otorgar a cada robot completo albedrío daría como
resultado grandes eficiencias, generalmente, atribuibles a la especialización en la función de la toma de
decisiones. Necesitamos delegar dentro de lineamientos sin recentralizar lo que ya ha sido delegado.

Si la autoridad es utilizada para transmitir premisas para la toma de decisiones en vez de, ordenes para comportamientos específicos, entonces, diferentes expertos pueden contribuir con su conocimiento para una sola decisión, la información y las reglas de políticas pueden fluir por toda la organización a través de canales, sirviendo como retroalimentación -las premisas de decisión- para muchos comportamientos organizacionales.

El departamento de contabilidad reúne la información de costos, y por ejemplo, la suministra a la cabeza del departamento de altos hornos para ayudarle a tomar las decisiones de operación en su departamento. En forma simultánea el gerente de altos hornos esta recibiendo instrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos técnicos de la operación. Las líneas azul pálido que nuestro visitante de Marte observó dentro de las áreas verdes no solamente eran corrientes de ordenes, sino flujos de toda clases de premisas de decisión (restricción e información, así como ordenes desde un punto de la organización a otro).

Esta explicación del contrato laboral y de la autoridad, nos regresa a la cuestión de la motivación. Para que la organización trabaje bien no sólo es suficiente que los empleados acepten las ordenes literalmente. De hecho, el obedecer literalmente las reglas de operación es un método favorito para aflojar en el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y los gerentes, tal como lo pueden atestiguar los visitantes a los aeropuertos cuando los controladores están malhumorados lo que se necesita es que los empleados tomen la iniciativa y apliquen todas sus habilidades y conocimientos para acelerar el logro de los objetivos de la organización.

Nosotros no deberíamos suponer, sin la evidencia, que las organizaciones trabajan bien; pero el término “bien” es relativo. En la mayoría de las organizaciones los empleados contribuyen mucho más al logro de los objetivos que el mínimo que podría ser obtenido de ellos mediante el reforzamiento de la supervisoría en los vagos términos del contrato de empleo. ¿Porqué los empleados no substituyen ocio por trabajo, más consistentemente de lo que lo hacen? ¿porqué a menudo trabajan tan vigorosamente para el bienestar de la organización?.

Gratificaciones como motivaciones

Una respuesta obvia a la cuestión motivacional, es que los empleados puedan ser motivados a aceptar la autoridad mediante el otorgamiento de gratificaciones, promocionales y reconocimientos por avanzar en las metas de la organización ya definidas por la administración. Ciertamente tales gratificaciones proporcionan motivación, pero solamente operan satisfactoriamente bajo ciertas condiciones. La condición más importante es que, la contribución de los empleados a las metas organizacionales debe ser cuantificable con razonable precisión. Por ejemplo, los vendedores son frecuentemente compensados (al menos parcialmente) en base a comisión. Los obreros textiles algunas veces son compensados en base a destajo,
aunque en un número continuamente decreciente de casos.

Los ejecutivos y algunos otros empleados reciben bonos que se supone están relacionados a sus contribuciones a las utilidades pero tales sistemas de gratificación son efectivos sólo al grado de que los resultados puedan ser atribuidos en forma precisa a los comportamientos individuales. Si el índice utilizado para medir los resultados es inapropiados, ya sea porque no mide las variables correctas o, porque estas no identifican correctamente las contribuciones individuales; entonces, los sistemas de gratificaciones pueden ser drásticamente ineficientes o aún contraproducentes. Cuando las cantidades de producción son medidas sin la adecuada atención a la calidad, la respuesta a las gratificaciones provocará que crezcan las cantidades a costa de la baja calidad. Cuando el cumplimiento de las políticas de la empresa que restringen la acción no es medido, dichas restricciones serán ignoradas y violadas. Por ejemplo, el vendedor puede falsificar el producto, los obreros pueden ignorar las reglas de seguridad, o los administradores pueden poner dificultades a otros departamentos.

En general una mayor independencia entre los diversos miembros de la organización, hace más difícil el medir sus contribuciones en forma individual para el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, esta estrecha interdependencia es, precisamente, lo que hace ventajoso el organizar a la población en vez de depender totalmente del mercado de transacciones. Las dificultades en la cuantificación asociadas con ligar gratificaciones a contribuciones, no es superficial, sino que surge de manera natural y racional en la organización.

Grandes corporaciones de los Estados Unidos intentaron responder a este problema en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, dividiendo a sus organizaciones en componentes que eran relativamente autosuficientes. Entonces, se podía mantener la separación de balances para cada división, y estas hojas de balance podrían utilizarse para evaluar los resultados y calcular las gratificaciones.

Por supuesto, la divisionalización puede ser exitosa solamente hasta el punto en que las divisiones sean, de hecho, autosuficientes. Si una división opera, principalmente, como suministradora de partes a otras divisiones, se deben establecer políticas para la fijación de precios a los artículos “vendidos” de una división a otra y para la determinación de las condiciones bajo las cuales una división puede salir fuera de la empresa para adquirir partes o artículos a más bajo precio. Por éstas y por otras razones similares la divisionalización solamente puede traer consigo una pequeña diferencia bajo la estructura de una corporación típica, resuelve el problema de atribuir los resultados individuales solamente a altos niveles.

Aunque las gratificaciones económicas juegan un papel importante para asegurar el apego a los objetivos organizacionales y al régimen de autoridad, éstas están limitadas en su efectividad .

Las organizaciones serían sistemas mucho menos efectivos de lo que actualmente son sí tales
gratificaciones fueran los únicos instrumentos o los principales instrumentos disponibles para motivar. De hecho, la observación del comportamiento en las organizaciones muestra otras motivaciones poderosas que inducen a los empleados a aceptar los objetivos organizacionales y a la autoridad como base de sus acciones. Nosotros nos enfocaremos hacía el más importante de estos mecanismos: la identificación organizacional.

Lealtad: Identificación con los objetivos organizacionales

El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenómeno generalizado en las organizaciones (Simon 1947). Estos rasgos son, evidentemente, más fuertes entre los empleados calificados y a nivel gerencial que entre los empleados comprometidos en trabajos muy rutinarios (cabe mencionar que estos últimos son más fáciles de supervisar y algunas veces pueden ser recompensados en base a destajo). En partes, estas actitudes pueden ser atribuidas al vínculo entre el éxito global de la organización, y al desarrollo profesional a nivel personal y las gratificaciones monetarias que éste puede proporcionar a sus empleados. Pero esta explicación ignora el problema de la comunitariedad de beneficios que son conjuntamente ganados y distribuidos a todos; tanto a los que no contribuyeron como a los que contribuyeron, y las consecuentes posibilidades de libre albedrío. La calidad y el éxito de una organización depende muy poco de la capacidad de un solo empleado (excepto de un ejecutivo o de alguien cerca de la cabeza). ¿Porqué los empleados deben de trabajar duro si pueden ganar casi lo mismo si haraganean?.

Por supuesto, el libre albedrío puede ser observado en las organizaciones. La eliminación del libre albedrío es generalmente considerada como la principal razón de éxito de las reformas agrícolas en China después de 1980, cuando la responsabilidad y gratificación por la producción agrícola fue transferida de la comunidad a la familia. La pregunta no es si existe o no el albedrío (son mucho menos los empleados cuyo esfuerzo es menor que su máximo) sino, ¿porqué existe “algo” que va de la mano del libre albedrío?. ¿Porqué muchos empleados, tal vez la mayoría se esfuerzan más que el mínimo del esfuerzo exigido?. ¿Porqué los empleados se identifican plenamente con los objetivos organizacionales?.

La teoría evolucionaría contemporánea nos ha prevenido en contra de postular que los motivos de la gente sean altruísticos. En los modelos de selección natural, los tipos buenos generalmente no encajan; y no se multiplican tan rápidamente como la mayoría de sus egoístas hermanos. El argumento de la selección natural ha sido utilizado frecuentemente, explícita o implícitamente, para satisfacer la función de utilidad con los egoístas objetivos personales. Pero los modelos de selección natural, no proporcionan un fuerte sustento a la idea de que las personas solamente persiguen sus egoístas y personales objetivos económicos. De hecho, tales modelos de ninguna manera excluyen la posibilidad de que las personas estarán fuertemente motivadas por la lealtad organizacional, aún sin esperar ninguna recompensa “egoísta” de esta lealtad (Simon, 1983; 1990.)

En primer lugar debería hacerse hincapié en determinar cual selección natural incrementa su adaptabilidad; esto es, el número de progenie de un competidor exitoso. Pero en la sociedad moderna, la obtención del bienestar o de otras recompensas egoístas no se encuentra directamente conectada al número de progenie. De hecho las sociedades del primer mundo generalmente muestran una correlación negativa entre el nivel de ingreso y el tamaño de la familia. Pero renunciemos a este punto que nos distrae de nuestro principal argumento, y supongamos que la obtención de los objetivos que usualmente se describen como egoístas (especialmente objetivos económicos personales) contribuyen a la adaptabilidad evolucionaría.

Continuemos con el segundo punto: cada ser humano depende para su supervivencia de su amplio e inmediato entorno social. Los seres humanos no son los mónadas independientes leibnitzianos, algunas veces, evocados por la teoría libertaria. La sociedad no se impone sobre los humanos; en vez de ello, ella proporciona el modelo en donde nosotros sobrevivimos, maduramos y actuamos en el medio ambiente; las familias y el resto de la sociedad proporcionan alimentación, refugio y seguridad durante la niñez y juventud, y posteriormente los conocimientos y habilidades para su desempeño como adulto,. mas aún, la sociedad puede reaccionar ante las actividades de cada persona en cada período de su vida, ya sea facilitándolas o impidiéndolas severamente. La sociedad tiene enormes poderes, permanentes durante la vida de una persona, para mejorar o reducir su adaptabilidad evolucionaría.

¿Qué tipo de rasgos, en adición a la fuerza y a la inteligencia personal, podrían contribuir a la adaptación de esta criatura socialmente dependiente? Uno de estos rasgos, o una combinación de rasgos, podría ser la llamada docilidad. El ser dócil es ser tratable, manejable y sobre todo educable. Las personas dóciles tienden a adaptar su comportamiento a normas y presiones de la sociedad. No estoy seguro de que la palabra “dócil” transmita adecuadamente lo que quiero significar, pero no se de otra palabra mejor.

Que la adaptabilidad es derivable de ser dócil se vuelve evidente cuando consideramos lo contrario a la docilidad: intratabilidad, inmanejabilidad, ineducabilidad e incorregibilidad. El argumento no es que las personas sean totalmente dóciles o totalmente egoístas, sino que la adaptabilidad necesita cuantificarse substancialmente en correspondencia con la influencia social. En algunos contextos esta correspondencia implica motivación para aprender o imitar; en otros contextos, la buena voluntad para obedecer o adaptarse. Desde el punto de vista evolucionario, el tener una considerable medida de docilidad no es altruismo sino un egoísmo ilustrado.

Como cualidad para sobrevivir, la docilidad, en promedio, debe contribuir a la adaptabilidad de los individuos que la posean; sin embargo, podría llevar a un comportamiento autonocivo en casos particulares. Entonces, los individuos dóciles pueden obtener más fácilmente los recursos para su sobrevivencia, pero su lealtad a la nación podría conducirlos a sacrificar sus vidas en tiempo de guerra. Cuando la docilidad esta presente, la sociedad puede explotarla enseñándole valores que verdaderamente son altruistas; esto es, aquellos que contribuyan a la adaptabilidad de la sociedad pero no a la individual. El único requisito es que, en balance y en promedio, el individuo dócil debe adaptarse más que aquel que no es dócil.

Por supuesto, el mostrar que una configuración de rasgos o genes contribuiría a la adaptabilidad, si es que existen, no prueba que existan. Pero una amplia evidencia empírica muestra que el ser humano esta dotado de una considerable cantidad de docilidad. El propósito del presente argumento es mostrar que esta docilidad y el altruismo al que esta induce, es completamente consistente con la premisa de selección, de la mayor adaptabilidad. De hecho, la teoría de selección natural predice fuertemente la aparición de la docilidad y el altruismo, en los animales sociales.

La docilidad es utilizada para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad organizacional. Estos motivos se basan en una discriminación entre “nosotros” “ellos”. La identificación con el “nosotros”, lo que podría ser: la familia, la empresa, la ciudad, la nación, o el equipo local de basqueball, permite a los individuos experimentar satisfacciones (ganar beneficios) de los éxitos de las unidades seleccionadas. Así, de este modo la identificación organizacional viene a ser una motivación para los empleados, para trabajar activamente para los objetivos organizacionales. Por supuesto, la identificación no es el único recurso de la motivación; existe una amplia gama de gratificaciones materiales y mecanismos coercitivos que son parte del contrato laboral. Pero, en un esquema realista de como operan las organizaciones debe incluirse la importancia de la identificación dentro de las motivaciones de los empleados.

La fortaleza de las identificaciones organizacionales dependerá del grado en el que las sociedades utilicen el mecanismo “docilidad” para ser inculcado, y esto parece variar considerablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, probablemente los etnógrafos estarían de acuerdo que en la sociedad china se ejerce una gran presión para inducir la identificación con la familia más que con las organizaciones que los emplean; mientras que en la sociedad japonesa sucede todo lo contrario. Tales conjeturas pueden ser probadas, por ejemplo, examinando las prácticas de nepotismo y las actitudes hacia éste, en las dos sociedades.

La fortaleza de la lealtad organizacional de los empleados no puede ser solamente atribuida a la motivación inducida por la docilidad. También existe un importante componente cognoscitivo lo limitado de la racionalidad humana no nos permite entender las situaciones complejas que proporciona el medio ambiente a nuestras acciones en su totalidad. El primer paso en una acción racional es el de centrar la atención en aspectos (estratégicos) específicos de la situación total y formar un modelo de la situación en términos de aquellos aspectos que se sitúan en ese centro de atención. El calculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo, más que en la respuesta a la realidad externa en su totalidad.

Una forma de simplificación es centrarse en objetivos particulares, y una forma de centrarse es prestar atención a los objetivos de la organización o a las unidades de la organización. Teniendo definida la unidad como el “nosotros” las acciones son evaluadas en términos de su contribución a los objetivos de la unidad. La ubicuidad de ésta limitación de la atención está fácilmente demostrada. Como un ejemplo, Dearbon y Simon (1958) presentaron a un grupo de empresarios ejecutivos para la descripción de la actual situación de una gran empresa, y se les pidió que identificaran los problemas más serios a los que se enfrenta la empresa. En sus propias compañías, algunos de los ejecutivos eran los responsables de la producción, otros de las ventas y otros de las finanzas. En la mayoría de los casos “el problema más serio” identificado por el ejecutivo radicaba en el área de su propio departamento los problemas de producción para los ejecutivos de producción, los problemas de ventas para los ejecutivos de ventas y así sucesivamente.

Es común que en la vida organizacional, la identificación organizacional de la persona cambiará con su posición, aunque las bases motivacionales para el cambio son probablemente más ampliamente reconocidas que las bases cognoscitivas. Pero un cambio en la posición organizacional expone a los empleados a nuevos “hechos” y fenómenos, a una nueva red de comunicaciones y a nuevos objetivos. A cada situación de toma de decisiones corresponde, inevitablemente, un modelo diferente, un modelo que enfatiza los componentes locales del medio ambiente y los objetivos locales. El comportamiento es, básicamente función de la posición. Por los límites cognoscitivos, la forma precisa que los objetivos adoptan dependerá de que puede ser medido en la situación. En las organizaciones empresariales, los informes contables proporcionan mediciones estilizadas de las utilidades, el tamaño, el crecimiento, la participación en el mercado etc. Aun, si estas mediciones son solamente burdas aproximaciones de las cosas que se supone deben ser medidas, éstas probablemente reemplacen los conceptos “reales” no medidos en el proceso de toma de decisiones.

La buena voluntad de los empleados a todos los niveles de asumir la responsabilidad de producir resultados no simplemente “seguir las reglas” es generalmente considerada como la principal determinante del éxito organizacional. Esta exposición, implica que la aceptación de responsabilidades será afectada tanto por el sistema de gratificaciones como por el fortalecimiento de identificaciones organizacionales. Nuevamente, aquí pueden existir grandes diferencias interculturales. El reciente establecimiento de un considerable número de empresas internacionales con administradores y empleados reclutados de diferentes culturas proporcionan un excelente medio de investigación para estudiar estas diferencias y sus efectos sobre la eficiencia organizacional.

Considerando que estos desarrollos son casi nuevos, se cuenta con muy poca información acerca de ellos; sin embargo, un ejemplo donde se encuentra información disponible es el de la inversión conjunta entre la Toyota y la General Motors en el norte de California (Krafcik y Womack, 1987). Aquí la Toyota se hizo cargo de una planta de la General Motors ya establecida, equipándola con maquinaria standard, recontratando empleados principalmente de la anterior equipo de trabajo y aceptando el mismo sindicato. Ellos han sido capaces de producir automóviles con alrededor de 45% menos de horas de trabajo comparado con la totalidad de la planta de G.M. que utiliza gerentes y métodos administrativos americanos, y cerca del 30% menos de horas de trabajo que la planta de G.M., que tiene el equipo más moderno y más adecuado y, solamente alrededor del 15% “más” de horas de trabajo que una planta de Toyota, con iguales características, en el Japón.

Las causas de estas grandes diferencias en la eficiencia tienen muy poco que ver con la clásica función de producción; también parece que tienen poco que ver con las diferencias culturales a nivel obrero . Asimismo, parece que no tienen que ver con las estructuras de las gratificaciones materiales, las cuales no son significativamente diferentes en las diversas plantas.

Entonces estas deben ser atribuidas en gran parte a las diferencias en las prácticas administrativas (por ejemplo, las prácticas de control de calidad, y las políticas de inventario) tal vez reforzadas por las diferencias en las posturas administrativas y de motivación.

Coordinación

Este análisis de la autoridad y de la identificación organizacional debería ayudar a explicar cómo las organizaciones pueden ser altamente productivas aún cuando la relación entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difícil el identificar diferencias sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y públicamente controladas (Weisbrod, 1989). También esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada.

Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripción de las organizaciones. Las organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporciona un medio para “coordinar” las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente logradas por los mercados.

Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para “coordinar” un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinación, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fácil trasladar los problemas a otra persona. Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a un tipo específico de actividad.

La teoría de juegos ha subrayado lacónicamente que, en general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminación, es que resulta racional para un chofer el manejar en la misma dirección del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma dirección cualquiera que ésta sea. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.

Un ejemplo más complejo de coordinación es proporcionado en el caso de una universidad, conciba a una universidad que sólo consiste de algunos salones de clase, algunos maestros, y algunos estudiantes. Los estudiantes y los maestros podrían negociar “simplemente” a ciertas horas en ciertos lugares para sus clases. El caos resultante podría ser resuelto estableciendo una oficina de registro y un horario de clases; no obstante, sería extravagante pretender que los horarios de clases proporcionan la razón de ser de la educación en las universidades, en vez de los convenios contractuales de enseñanza negociados a través de mercados, sin embargo, cabe mencionar que la función coordinadora de los horarios no es trivial.

Una mejor utilización de la autoridad en las organizaciones, es la de coordinar el comportamiento promulgando normas y reglas del camino, permitiendo así a los actores formular expectativas más estables acerca del comportamiento del medio ambiente (incluyendo el comportamiento de otros actores). Considerando que las organizaciones proporcionan un mecanismo (autoridad) para el establecimiento de las reglas del camino, lo que los mercados no hacen, uno podría suponer que las organizaciones, más que los mercados, son los ambientes en donde el comportamiento denominado
“expectativas racionales” sería más frecuentemente observado.

En un libro acerca de la planeación central durante la Segunda Guerra Mundial, Ely Devons (1950) formuló la pregunta del porqué los precios son suplantados por los planes gubernamentales, expresados como objetivos cuantitativos de producción y distribución como mecanismos de coordinación durante los tiempo de guerra. El argumento usual para los mercados, en el reconocido trabajo de Van Hayeck 1945, es que ellos simplifican el proceso de decisión reduciendo la necesidad, de cada actor, de conocer que es lo que otros actores realizan o a que situaciones se enfrentan. Entonces nosotros podríamos esperar que, en el grado en que los mercados y los precios desempeñen esta función de simplificación, estos podrán substituir a las decisiones centralizadas cuando la situación se vuelva más compleja por ejemplo durante los rápidos cambios que tienen lugar cuando se pasa de una economía en tiempo de paz a una economía en tiempos de guerra. Sin embargo, como Devons señala, es sólo en esos tiempo cuando la planeación central tiende a aumentar. ¿Es esto irracionalidad, o existen razones validas para el cambio?

Tal vez la respuesta es obvia. Los precios desempeñan su función informativa cuando son conocidos o razonablemente predecibles. En un sistema, los precios inciertos producidos por cambios impredecibles reducen la habilidad de los actores para responder racionalmente. Este señalamiento es frecuentemente hecho por los economistas en la argumentación de los costos de la inflación inesperada, pero sus implicaciones para escoger entre organizaciones y mercados, es señalada menos frecuentemente. A menudo tampoco se señala que muchas clases de incertidumbres, diferentes a las incertidumbres en los precios, pueden ser coordinadas a través de ventajosos procedimientos organizacionales.

La dificultad que la economía ha tenido en dar buena cuenta sobre las organizaciones y su predominio es, para gran fascinación de los economistas, atribuible a los sistemas en equilibrio. El análisis bajo los supuestos de un perfecto conocimiento y de expectativas ciertas, tiene poca relevancia para los aspectos de la organización económica tales como, la explicación de cómo una economía es estructurada entre organizaciones y mercados. Los precios proporcionan solamente uno de los mecanismos para la coordinación del comportamiento, tanto, entre las organizaciones como dentro de ellas. La coordinación mediante el ajuste de cantidades está muy lejos de ser uno de los mecanismos más importantes desde el punto de vista cotidiano, y en muchas circunstancias sería más útil la distribución, que la coordinación mediante los precios. Por ejemplo, el sistema de control de inventarios registra las cantidades de insumos para las actividades de la organización y emite ordenes cuando estas cantidades caen por debajo de los niveles especificados. Las ordenes, registradas por el sistema de control de proveedores, inician la programación de la nueva producción y son utilizadas también para ajustar los niveles de la producción agregada.

Desde un punto de vista conceptual, es completamente factible construir economías en donde los precios están basados en los costos y la demanda final está limitada por presupuestos restringidos, con vectores de demanda que de algún modo son insensibles a los precios. Las cantidades de bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, son los que proporcionan la información para coordinar estos sistemas, como ejemplos tenemos a los modelos de insumos producto de Leontief con vectores exógenos de demandas finales, y al teorema de Hawkins-Simon (1949) que establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen soluciones no negativas. Estos ejemplos poseen las mismas virtudes de conservar la información como las de los sistemas de regulación de precios (Von Hayeck, 1945). Aquí cada actor necesita solo conocer su propio negocio.

Muchos observadores de la programación de los negocios y de las prácticas del establecimiento de precios han sostenido que (con la posible excepción de los sectores agrícola y minero), los modelos que utilizan cantidades como señales, se aproximan más a las economías del primer mundo que aquellos modelos en los cuales los precios son los principales mecanismos de coordinación. No quiero debatir este punto aquí; pero, simplemente observo que los ajustes cuantitativos juegan un gran papel en el mundo real en equilibrar las operaciones de las diferentes organizaciones y las diferentes partes de las organizaciones.

El estilizado intercambio comercial de la teoría económica neoclásica, generalmente, involucra solo precios y cantidades, lo cual es la base para su parsimonia en la información. Pero los contratos actuales negociados entre empresas de negocios. Por el momento hacemos a un lado a los productos de consumo generalmente especifican más que precios y cantidades. Los contratos para la construcción de un edificio o de un producto de ingeniería (tal como un generador o un aeroplano) especifican con gran detalle las peculiaridades del producto que será entregado. Ello requiere un intercambio masivo de información, tanto en las negociaciones como en la ejecución. Las líneas rojas comerciales que nuestro visitante marciano observa desde el espacio no son rutas estrechas a lo largo de las cuales solamente fluye dinero y bienes, si no amplios caminos donde cabe también un vasto flujo de información detallada.

Por lo tanto, la aseveración de que los mercados permiten a cada empresa hacer sus negocios con poco conocimiento de sus compañeros, es mera ficción. En la industria de la construcción, en la industria pesada, en la industria manufacturera que involucran alta tecnología y en otras áreas, el contratar socios trae consigo un nivel de comunicación comparable a los niveles observados entre los departamentos de la empresa, cuando los productos son manufacturados con especificaciones, debe fluir una gran cantidad de información entre los diversos grupos involucrados en la manufactura. Pero el amplio uso de la subcontratación en la industria automotriz y de la construcción, solamente por mencionar dos, demuestra de que es frecuente y completamente factible el trasladar esta información a través de los límites organizacionales, de tal forma que la integración vertical es innecesaria. Desde esta perspectiva la diferencia entre la comunicación del mercado y la comunicación interna y el criterio para escoger entre estas dos concertaciones alternativas, se vuelve vago.

La selección entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes organizaciones o partes de la organización, no dicta por si misma los respectivos papeles de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las diferentes partes de una organización, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios del mercado que deberían ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones así como también dentro de ellas.

Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y entre las organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificación es un fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculación con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos sí sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante términos tales como “riesgo moral” y “oportunismo”.

Estas observaciones, disimuladamente, nos llevan hacia la conclusión de que el tamaño de la organización y su grado de integración, y los límites entre las organizaciones y los mercados, son determinados más bien por fuerzas sutiles. El amplio rango de convenios organizacionales observables en el mundo, sugiere que el equilibrio, entre estas dos alternativas frecuentemente, es casi neutral, con un nivel altamente contingente en la historia del sistema. Un convenio tradicional puede ser preservado hasta que sus ineficiencias lleguen a ser agobiantes -o aún más- la misma conclusión es sugerida por el constante flujo de fusiones comerciales y capitales mixtos en el mundo de los negocios, siendo muchas de estas transformaciones ocasionadas por consideraciones poco vinculadas con la eficiencia productiva o de distribución, y muchas teniendo consecuencia sobre la eficiencia que aún no pueden ser evaluadas.

En todos estos años, una gran proporción de toda la actividad económica se ha concentrado dentro de las paredes de grandes y constantemente crecientes corporaciones. Las áreas verdes observadas por nuestro marciano han crecido constantemente. Ijiri y yo hemos sugerido que el crecimiento de las organizaciones tienen poco que ver con la eficiencia (especialmente si se considera que en la mayoría de las empresas a gran escala, las economías y las deseconomías de escala son bastante pequeñas) pero puede ser producida esencialmente por simples mecanismos de crecimiento estocástico (Ijiri y Simon 1977).

Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se situarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones dependerá de que algún conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinación este disponible. Estos medios de coordinación en las organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crea las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del trabajo y de la especialización.

En general, en la medida en que se avanza en la especialización del trabajo, la interdependencia de las partes especializadas se incrementa. De ahí que, una estructura con mecanismos efectivos de coordinación puede llevar a la especialización más allá, que una estructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha argumentado que la especialización del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente del crecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de la revolución industrial, pero sería difícil de sostener en relación a las industrias contemporáneas. Con la combinación de las relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gama de mecanismos de coordinación y la división del trabajo, llegamos a las grandes organizaciones jerárquicas que son tan características en la vida moderna.

Conclusiones

Las economías de la moderna sociedad industrializada pueden ser, más apropiadamente, etiquetadas como economías organizacionales que como economías de mercado. En estos términos, aún los mercados que conducen economías capitalistas necesitan de una teoría de organizaciones tanto como necesitan de una teoría de mercados. Los intentos de la nueva economía institucional para explicar el comportamiento organizacional solamente en términos de su operación, de información asimétrica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros conceptos surgidos de la economía neoclásico, ignoran la clave de los mecanismos organizacionales como son la autoridad, la identificación y la coordinación, por lo que se consideran severamente incompletos.

La teoría presentada aquí es simple y coherente, descansa sólo sobre algunos mecanismos que son casualmente vinculados. Mejor aun, ésta coincide con las observaciones empíricas del fenómeno organizacional. Las grandes organizaciones especialmente las gubernamentales, son frecuentemente caricaturizadas como “burocracias”, pero a menudo son sistemas altamente efectivos a pesar del hecho de que el motivo de utilidad pueda penetrar a estas vastas estructuras sólo por medios indirectos. Esta teoría de las organizaciones requiere reexaminar algunas de las cuestiones clásicas de política económica. La primacía de las utilidades, como elemento fortalecedor de la eficiencia organizacional se reemplaza por los objetivos organizacionales y con las gratificaciones materiales y la supervisión, todo esto motiva a los empleados a trabajar para la consecución de estos objetivos. Este esquema hace necesario el retomar las preguntas de, cuando se espera que las organizaciones rentables, no rentables y gubernamentales trabajen bien, y cuando la competencia de los mercados es necesaria para disciplinar a las organizaciones para que se desempeñen eficientemente.

La reapertura de estas preguntas es importante tanto para las economías capitalistas como para las socialistas. Por un lado, las economías capitalistas son de hecho economías mixtas, que se enfrentan a una gran cantidad de problemas de regulación, y de desregulación, y de privatización, de socialización. Por otro lado, muchas de las economías socialistas han tenido un éxito mediocre en mantener la eficiencia de sus organizaciones, y están experimentando con la reintroducción de los mercados, al mismo tiempo que tratan de evitar la privatización extensiva. Las respuestas adecuadas a las preguntas de política a que se enfrentan todas las sociedades industrializadas dependen de contar con teorías empíricamente firmes acerca del comportamiento de las grandes organizaciones. Tales teorías no pueden ser desarrolladas desde el escritorio. Estas requieren de la recopilación de hechos que lleve a los investigadores a profundizar dentro de las áreas verdes (las organizaciones) que dominan el terreno de nuestros sistemas económicos.

 

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