El Cluster Productivo. (El modelo)

Integración

El Cluster, estará integrado por módulos de 4 a 20 empresas de elevada afinidad productiva, y funcionarán en el predios cedidos para tal efecto, luego de realizar una subdivisión industrial se entregarán en fideicomiso, por un período de quince a veinte años, a un Ente multi - sectorial para su administración.

Las características de los predios deben responder a empresas de grandes y complejas estructuras, en buen estado de conservación y que recientemente hayan cesado su actividad o se encuentren con más  de un 70% capacidad instalada ociosa.

Este Ente estará integrado por los sectores estado, industria, trabajo y financiero, administrará el predio y promoverá políticas de integración industrial orientada a PYMES con proyección en desarrollo de tecnologías de alto impacto.

La presidencia del Ente estará reservada al propietario del predio y será integrado por tres representantes del sector trabajo, tres del sector industrial, tres de entidades financieras y tres del sector gobierno.

La representación corresponderá a entidades locales reconocidas y en el caso del sector gobierno se considera fundamental la participación de un representante de la Secretaría de Industria y Comercio del Ministerio y un representante de la Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia de Buenos Aires, y un representante del Municipio Local, todos con poder de decisión e influencia en las mencionadas instituciones.

El reparto de la recaudación en concepto de alquileres de los espacios industriales y los servicios, se dividirán en 40% para el propietario, 15% para el sector industrial (en beneficios), 15 % para el sector trabajo(en beneficios), y 15 % se asignará para funcionamiento y 15% para desarrollo de nuevos emprendimientos e imprevistos.

Los beneficios del sector financiero serán por las distintas líneas y productos que el proyecto le asegura, las garantías las proveerá los distintos fondos de Garantía Reciproca, en los que se participe, como así también otros organismos como el FOGABA, GARANTIZAR, etc.

Los beneficios del sector gobierno serán la implementación de políticas económicas activas y la incorporación al sistema de agentes de cambio a través de sus organismos de ciencia y tecnología, como universidades públicas, privadas, CONICET, CIC Bs. As., INTI, SEPYME, etc.

 

La organización

El ingreso de empresas al programa será a través de pre - evaluación por parte del staff técnico del Ente Administrador, que tendrá carácter de recomendación.

La decisión definitiva será por acuerdo unánime del Ente Administrador, quién dispondrá espacios, servicios y responsables de instalación a través de un contrato ad -hoc.

El distrito estará regido por un esquema dinámico y de control, cuyo fin será aseguran el éxito del proyecto, deberá cumplir con las siguientes cuatro funciones diferenciales básicas.

 

 

 

Ø       funciones políticas (concertación de un Plan de acción y asignación de líneas de financiamiento);

Ø       funciones de planificación y coordinación del sistema en su conjunto (identificación de prioridades, preparación del presupuesto, vinculación intersectorial, gestión de recursos internacionales, evaluaciones y auditorias);

Ø       funciones de promoción (determinación de prioridades sectoriales, administración de los recursos asignados a! sector, concurso o licitación de proyectos, promoción de áreas desatendidas);

Ø       funciones de ejecución (realización de actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos, búsqueda de nuevos mercados, gestiones de negociación, optimización de procesos, balance de líneas productivas, etc.)

Estas funciones son concentradas en las siguientes integrantes del Programa:

Ø       funciones políticas: Comité Ejecutivo integrado por Representantes de cada sector ( Sector Gobierno, Sector Trabajador, Sector Empresario, Sector Financiero)

Ø       funciones de planificación y coordinación: el Organismo Técnico staff que evalúe y legitime la toma de decisiones del comité ejecutivo.

Ø       funciones de promoción: cada Sector promoverá el acceso al estudio de proyectos de factibilidad técnico económica.

Ø       funciones de ejecución: las Unidades Ejecutoras (empresas) son autónomas y descentralizadas de medianas dimensiones (independientes o insertas en el sistema productivo, tecnológico y científico del Programa).

Diseño organizativo

Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo de una estructura organizativa adecuada.

La estructura organizativa debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable, diseñada para mantenerse durante un largo periodo de tiempo.

La descentralización y la mayor cooperación entre las empresas es posibilitando por los avances y la incidencia que la generalización en el uso de las nuevas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones.

Nuevas tendencias en la organización

Downsizing ("aplanar la organización): enfoque que pretende definir la estrategia y las formas de actuación para "reducir el tamaño" efectivo de la organización, con el fin de hacerla más eficiente y competitiva.

Rightsizing ("ajustar el tamaño de la organización"): enfoque que pretende definir cómo debe la organización reorientar sus procesos hacia las actividades estratégicas en las que tiene competencias básicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente.

Leanning (Lean Management): enfoque heredado de los procesos técnicos o del sistema productivo, que pretende incorporar la filosofía de la "fabricación simplificada", dentro de una organización "reducida o ajustada" en su tamaño y en sus funciones.

La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes.

Los principales aspectos a considerar son:

·         El reparto de los costes de sostenimiento de la cooperación

·         El presupuesto o las horas de trabajo que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación

·         Los niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios

·         La dirección de la cooperación
El reparto de las tareas

·         La organización de las reuniones

·         Otros

Para ello, habrá que determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.

Teniendo en cuenta las características que presenta el fenómeno de la cooperación, se pueden intentar formular, como en todo proyecto empresarial, las estrategias, los objetivos y los planes operativos, tendentes a la puesta en práctica de una verdadera "organización para la cooperación". Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:

Diseño de la estructura organizativa

              Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva para la cual debe crearse una estructura ( joint-venture), hasta, en el otro extremo, la determinación de las personas que se implican en la cooperación (acuerdo de asociación).

              En el primer supuesto, podemos utilizar los diseños empresariales clásicos.

Las principales cuestiones que deberán tenerse en cuenta son:

·         Diseño de tareas y puestos

·         Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones)

·         Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)

·         Diseño de sistemas de coordinación

·         Diseño de procedimientos administrativos

 

Sistemas de toma de decisiones y de control

Los procesos y sistemas convencionales de decisión y control, en el caso de la cooperación se vuelven más informales y flexibles.

En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso diseñar unos procedimientos para establecer quién o quiénes serán las personas encargadas, sobre que materias tienen capacidad de decisión y cómo se toman las decisiones. De esta forma, se eliminan posibles demoras y bloqueos. En este sentido, el consenso es la clave y suele ser el mecanismo más utilizado.

En lo que al sistema de control se refiere, en general se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamismo. El uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación está facilitando la rápida y continua interconexión entre las distintas empresas que cooperan conjuntamente en el desarrollo de un proyecto.

 

Sistema de comunicación y de información

 

A la hora de diseñar un sistema de comunicación e información, se han de tener en cuenta aspectos tales como el tipo de información que se comunica, su frecuencia o las personas implicadas, ya que la no consideración de éstos puede llevar a situaciones que propicien el desempeño independiente de tareas por parte de los socios o, incluso, la descoordinación del grupo.