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Nuevas formas organizativas

 

Capítulo VIII. La Remuneración y Estimulación en las Nuevas Formas Organizativas

Consecuente con los cambios que han venido produciendo en la Organización del Trabajo se ha estado modificando lo que respecta a la remuneración y estimulación por el trabajo. Sin embargo, nos atreveríamos a afirmar, que las NFOT han producido un cambio más importante en lo referente a tratar de que los trabajadores encuentren una mayor satisfacción en su trabajo, que en nuestra concepción forma parte de la estimulación vista en su más amplio sentido, que en el pago por el trabajo propiamente dicho.

Cuando decimos en su concepción más amplia de estimulación, nos referimos a todo aquello que constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los aspectos contemplados en la tradicional formulación de la estimulación moral y material, como muchas veces se hace, sino que conforman un conjunto de elementos propios de trabajo y su entorno.

Es así, que las NFOT contemplan aspectos tales como:

• El enriquecimiento del contenido de trabajo. Al elevar el papel del individuo, mediante la adquisición de nuevas y más interesantes funciones; la ampliación del perfil profesional; el aumento de la responsabilidad y la participación real en la solución de los problemas del colectivo, utilizando su iniciativa y capacidad creadora, todo lo cual conduce a la auto-realización más plena del individuo, como ser social actuante.

• Promoción de mejores condiciones de vida en el trabajo y el reconocimiento social por la labor que se realiza, como resultado de una atención prioritaria a las relaciones humanas y al trato hacia el personal.

• Utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático y lo sustituyen con formas participativas. Propician la liberación y aprovechamiento de las potencialidades productivas individuales y del colectivo, en lo cual, el papel fundamental corresponde a la capacidad de dirección y ejemplaridad de los cuadros.

En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede a satisfacer ambas categorías simultáneamente...”¹.

Ahora bien, en relación con la remuneración indudablemente ha habido una transformación desde los tiempos de Taylor, aunque en muchos aspectos predominen aún los principios fundamentales tradicionales. Recordemos que para él: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo; en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma dirección y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos"².

Como se ha expuesto, el paradigma de organización del trabajo taylorista se fundamentó en la división sucesiva del proceso de trabajo, de las tareas y obligaciones, hasta sus elementos más sencillos, apuntando a disminuir el tiempo requerido para desempeñar tales tareas a partir de una dosis de especialización y concentración absoluta. Ello implicaba la utilización de personal poco calificado y por tanto con salarios bajos. Sin embargo, para lidiar con la amplia gama completa de complejidades en una empresa era necesario el estudio de las funciones de cada puesto, lo que se convirtió en el primer paso para su clasificación y evaluación³.

La evaluación de puestos siguió su desarrollo con gran auge a partir de diferentes métodos, particularmente el de evaluación por puntos, y el número de ocupaciones empleados, dada la alta división del trabajo existente, y alcanzó la cifra de más de treinta mil puestos en los Estados Unidos para finales de la década del 30.

Sin embargo, posteriormente al intento de utilizar la simplificación de los puestos como método de fijación de bajos salarios, se modificaron los sistemas de remuneración, otorgando elevados salarios por jornal, con lo que se buscaba garantizar el consumo social como forma de elevar, a su vez, los niveles de producción.

En los procesos de producción en masa, la preocupación de la empresa era que cada trabajador alcanzara su norma individual de producción, lo que permitía balancear el flujo de la producción entre todos sus componentes y fijar una norma colectiva. En los procesos integrados por un número reducido de fases, con un similar nivel de complejidad, se empleaba la remuneración basada en el rendimiento individual, y a partir de un sueldo base, este aumentaba de acuerdo a la cantidad alcanzada (una forma de trabajo a destajo).

En procesos más complejos, que abarcan muchas fases altamente integradas, como en las líneas de montaje de la industria automotriz o en la industria química, o en los casos donde la producción fluctúa con la demanda (servicios financieros), se estableció un salario por día. Este salario dependía de un catálogo de puestos donde cada puesto era evaluado por criterios que reflejaban diferentes aspectos del trabajo humano necesarios para realizar las tareas (Niebel, 1980, p. 257):

El catálogo de puestos podía llegar a más de cien en ramas como la automotriz, teléfonos y electricidad y el ascenso de una categoría a otra, dependía de si había una vacante disponible y con el criterio de los sindicatos que negociaban para ascender, privilegiando la antigüedad en el trabajo.

Una comparación global de las formas tradicionales del enfoque de la estimulación y las tendencias que adquirieron las NFOT en los años 70, vistas no sólo en el aspecto salarial sino en forma de estimulación como subsistema, se pueden sintetizar así:

Comparación entre tipos fundamentales de estimulación.

Tipo tradicional “uniforme” Tipo integrado

1. La estimulación moral juega un papel de poca importancia dentro de la estimulación. La estimulación moral y la calidad de la vida de trabajo adquieren importancia fundamental.

2. Presión sobre los trabajadores utilizando la posibilidad del despido como herramienta importante para lograr mayor eficiencia. La motivación y las perspectivas de progreso acorde a las capacidades y al aporte son las herramientas fundamentales para lograr eficiencias.

3. Destajo individual como sistema de pago predominante. Salario fijo o salario fijo con premios colectivos adquieren importancia predominante.

4. La evaluación del trabajo se realiza sobre la base de la operación concreta que el trabajador debe realzar. Las diferencias salariales se basan en el rol del trabajador valorando también características personales.

5. Los trabajadores tienen poca o ninguna participación en las decisiones y en el diseño del trabajo. Existe una amplia participación de los trabajadores en el diseño del trabajo y en las decisiones.

6. Existe un sistema de evaluación del trabajo del obrero diferente al de los técnicos y otras categorías. Tendencias a unificar todas las formas de evaluación del trabajo de forma que sirva tanto para obreros como otras categorías.

7. El individualismo caracteriza el espíritu del sistema. La participación, el colectivismo y la entrega personal caracterizan el espíritu del sistema.

Sin embargo, algunos de estos principios del tipo integrado se han debilitado ante el empuje de la globalización y las prácticas neoliberales en la empresa y en los procesos de trabajo, a partir de los años 80.

¿Cual es una de las actitudes típicas en materia salarial que ha traído la globalización neoliberal?

Las empresas han vuelto a acentuar el individualismo y se han fijado como meta convertir a los salarios de un factor fijo de sus costos a uno variable, para adecuarlos al comportamiento de su nivel de ventas y así no afectar su margen de ganancias ante una caída del mercado de sus productos.

Actualmente, como consecuencia de la globalización de la economía, que significa una creciente y amplia dependencia de las empresas y los países respecto del mercado mundial, se manifiesta que las empresas buscan ser competitivas en el plano internacional y dan pasos hacia sistemas que combinan la remuneración basados en el rendimiento del trabajador con los resultados de la empresa.

Para la empresa, el rendimiento del trabajador ya no sólo significa la obtención de altos volúmenes de producción. Ahora se evalúan también la calidad de las operaciones, la disposición del trabajador a realizar sus tareas, su aceptación a ser ubicado en puestos de trabajo diferentes al suyo (flexibilidad) y su identificación con los objetivos de la empresa sin, que, en general, ello signifique un incremento en la remuneración del trabajo.

Estos cambios son la manifestación de la búsqueda de nuevos caminos por parte de las empresas, para adecuarse a las rápidas transformaciones derivadas de la crisis.

Así, los nuevos términos que definirán la relación salarial están íntimamente ligados a la flexibilidad y la nueva práctica productiva. La empresa aunque busca que el trabajador cumpla funciones que anteriormente no le correspondían, y haga suyas las NFOT, ello no implica la redefinición de los ingresos a partir del nuevo perfil del trabajador, sino que alienta la visión de que la Empresa esta en guerra con sus competidores y por ello debe rebajar los costos, y fundamentalmente los costos laborales...

Hasta el momento presente, la gerencia aún considera que influir sobre los aspectos emocionales del obrero es suficiente, razón por lo cual hace énfasis en que éste acepte que parte integrante de sus compromisos personales y familiares son los objetivos y preocupaciones que surgen en la empresa.

La productividad deja de ser medida a nivel individual de máquina o trabajador, y se busca alcanzar una mayor eficiencia en el conjunto del proceso, midiendo el tiempo que el producto está en transformación y el tiempo que está en la fábrica. (Best, p. 148).

Los principales componentes de la relación salarial dentro del “nuevo” sistema de producción son:

1) El desempleo: ante la amenaza del cierre de la planta ante la competencia internacional, la negociación de los salarios se hace en condiciones defensivas o desfavorables para los trabajadores.

2) La competencia dentro de la fábrica: los nuevos sistemas de remuneración privilegian la competencia entre los trabajadores, los cuales buscan obtener mayores rendimientos o conocimientos para obtener mejores salarios de manera individual.

3) La segmentación del mercado de trabajo: aparición de nuevas categorías de trabajadores. Por un lado la posibilidad de contratación de trabajadores en condiciones precarias y por otro, la aparición de un nuevo tipo de trabajador con la nueva tecnología, cuyo salario se diferencia marcadamente de los trabajadores de línea.

4) Flexibilidad productiva: reducción del escalafón y serie de la brecha salarial entre trabajadores calificados y no calificados.

Dentro de este contexto que caracteriza al mundo capitalista, las empresas están buscando nuevos sistemas de remuneración. Por un lado, se reactivan fórmulas antiguas; por el otro, sistemas sofisticados y originales de generación de interés que pretenden obtener la mayor cooperación por parte de los trabajadores. Lo nuevo y lo antiguo se combinan.

El debate en torno a los sistemas de remuneración se ha abierto y dentro de este hay tendencias que pugnan por la desconexión del salario con el rendimiento. Otros prefieren reducir la parte fija de la remuneración y establecer que una fracción del salario dependa de los resultados económicos de la empresa, y otros más buscan combinar una progresión mínima del salario base con una indexación en relación con la situación financiera de la empresa y el rendimiento individual del trabajador. (R. Boyer).

Dos herramientas básicas de la práctica productiva del pasado, los bonos individuales y la evaluación de puestos fueron descartados porque obstaculizan la flexibilidad en las tareas por parte de los trabajadores y no evalúan el trabajo humano en tareas que surgieron a partir de la estrategia de calidad total que necesita integrar tareas suplementarias

Los sistemas de remuneración, de acuerdo a la práctica productiva depurada deben, por lo menos, reforzar e incentivar dos elementos:

I. la flexibilidad en las tareas;

II. la identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continúo.

Veamos en un ejemplo de las labores en un barco como los cargos de cubierta y máquinas se diseñaron con el fin de una formación multipropósito de dicho personal

El pago por conocimiento es una primera adaptación del sistema de remuneración que hoy en día las empresas con prácticas en Producción Ajustada están empleando en algunas maquiladoras de autopartes y electrónica; en plantas ensambladoras de automóviles y en las artes gráficas; para mencionar algunas.

El concepto de pago por conocimiento consiste en que los trabajadores no son pagados por el puesto que desempeñan y el trabajo realizado, sino por la cantidad de diferentes puestos en la empresa que son capaces de ocupar. La remuneración está en función del conocimiento y las gamas de habilidades adquiridas. (Jenkins, et. al.).

El pago por conocimiento permite una mayor flexibilidad dentro de la planta; mayor cantidad del proceso y producto del conocimiento amplio de los trabajadores; reducción del ausentismo; y una mayor productividad en el largo plazo, para el trabajador se espera que el sistema le de mayor satisfacción y motivación; mayor seguridad y autovaloración; mayor identificación con la empresa y mayor seguridad en el trabajo. (Jenkins, et. al.).

Para el empresario capitalista, el mayor problema inherente es, supuestamente, el mayor costo salarial y mayor gasto en capacitación; y decimos supuestamente, puesto que lo recupera con creces. Para los trabajadores, el problema es el no reconocimiento de habilidades adquiridas por la experiencia (antigüedad); el no reconocimiento de la intensidad del trabajo y de las aportaciones para mejorar la calidad; la mayor competitividad entre los trabajadores.

La segunda adaptación del sistema de remuneración en la Producción Ajustada consiste en hacer flexible el salario en función de los resultados económicos de la empresa (productividad; volumen de venta; calidad; precio) con el objetivo de estimular el sentido de identificación de los trabajadores con los intereses de la empresa. La autonomía relativa, que la producción ajustada da a las áreas, requiere de una autorregulación por parte del trabajador en cuanto a sus tareas.

Un ejemplo de la flexibilización en materia salarial son los convenios de una empresa metalúrgica en que sus trabajadores recibieron, en lugar del salario base de US $14.00 por hora, un salario que fluctuaba entre los $8.15 y $17.50, en dependencia del precio del producto y de la productividad. En otro caso ilustrativo, los trabajadores de una mina, cuando el precio de la producción estuvo bajo aceptaron una reducción del 28% en el salario a cambio de obtener el 25% de las ganancias si éstas alcanzaban un máximo de un millón de dólares por mes; y de lo que rebasara dicha cantidad, obtendrán el 5% adicional. (BNA, 1988, p. 40).

Una vez vistas estas tendencias generales vayamos al caso concreto de Cuba.

Una de las estrategias básicas para introducir los cambios organizacionales que implican las nuevas formas de organización del trabajo es que se elabore un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el capital humano con que cuenta la Entidad. No hay que olvidar que la remuneración y estimulación constituyen un elemento básico de todo SGRH, aún con las características restrictivas y centralizadas que tiene el mismo actualmente entre nosotros.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado dentro de la introducción y desarrollo de las NFOT sino que tiene que concebirse a la remuneración y estimulación como parte integrante del mismo de forma que puedan producirse una real reorganización empresarial e institucional así como la adecuación de los diferentes sub-sistemas a estos cambios.

Un primer aspecto que es necesario abordar es el de la Clasificación de las Empresas ya que de ella depende, en gran medida, el salario del personal dirigente. Esta claro que la metodología actualmente utilizada privilegia a la gran empresa, lo cual, en general, está en correspondencia con la forma taylorista- fordiana de organizar el trabajo, en masa o en grandes series, pero no corresponde con la concepción de las NFOT y las estructuras planas. Todo ello en completa oposición al peso que las pequeñas y medianas empresas tienen en la economía de países desarrollados.

Por ello, al proponer NFO y NFOT las empresas debían argumentar la clasificación de las empresas en base a las nuevas productividades que dichas mejoras incorporan, pues el método de aprobación así lo permite.

Un ejemplo de la importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) los ofrece una conferencia que con el nombre de “El rendimiento de la empresa alemana: uso de la inteligencia empresarial y la gestión del conocimiento” impartió el Dr. Klaus North recientemente en la Academia de Ciencias.

Dos indicadores de la actual metodología de clasificación de las Empresas como son los de la masa de Utilidades después de Impuestos y de Ventas, indudablemente que contienen elementos que dependen del tamaño, de la escala de la producción y los servicios. Por ello, al proponer Nuevas Formas de Organización del Trabajo las empresas deben argumentar la necesidad de clasificar sus empresas en base a las nuevas productividades y especificidades que dichas empresas tienen ya que el método de aprobación así lo permite.

Sin embargo, la posibilidad de existencia de organizaciones superiores como las Corporaciones, que obligatoriamente tienen que ser considerados de un nivel superior al de la empresa, impondrían la necesidad de su consideración en la escala actual.

Debiera ser de interés en el futuro, para el establecimiento de métodos para la categorización, que se contemple una respuesta al análisis integral (eminentemente apreciativo en el momento actual) así como la posibilidad de introducir indicadores específicos en algunas ramas en las que sería adecuado puntualizar la importancia de las mismas para la sociedad (p. ej. cultura, software, etc.). Como ejemplo más palpable de las injusticias que podemos cometer se encuentra la actividad de la llamada ¨nueva economía¨ de producción de software en que un colectivo extraordinariamente pequeño es capaz de generar valores considerables; ello también puede ocurrir con todas las pequeñas producciones ligadas a artículos de lujo: perfumería, la moda, cristalería etc.

Las categorías ocupacionales constituyen otro aspecto que debe ser abordado pues la efectividad de la utilización de la fuerza de trabajo depende, en grado considerable, de como los diferentes tipos de trabajo son distribuidos entre los distintos ejecutores y de la forma que se establece la carga de trabajo en los mismos de acuerdo con sus competencias individuales y grupales y de las perspectivas de sus desarrollos. Por ello, más que enfatizar en las categorías ocupacionales lo que se impone es trabajar conjuntamente la estructura y los contenidos de trabajo que conformará la nueva organización ya que los nuevos puestos se caracterizarán, más por la cooperación que por la especialización.

Las características del modelo Taylorista y los de las NFOT resultan tan opuestas que difícilmente puedan ser abordadas con idénticas soluciones metodológicas, ni con iguales estructuras, contenidos de trabajo y categorías ocupacionales.

Al establecerse una Nueva Organización del Trabajo en las formas integrativas del trabajo, tienden a solaparse los trabajos, e implican una forma de gestión integrativa, por lo que las categorías ocupacionales actuales comenzarían a perder la virtualidad que tenían en el modelo clásico de la división del trabajo.

Ello tiene profundas implicaciones para los Calificadores actuales. De hecho ya se están dando los primeros pasos, al establecer puestos integrales, para que desaparezcan los calificadores actuales. Esto en la práctica ha sido incomprendidos por la gran mayoría. Se trata de una estrategia y tendencia necesaria, para aplicar las competencias generales, claves o transversales, que son las únicas capaces de llevar a buscar la integralidad necesaria a nivel de toda la Organización. Lo cierto es que esa es la vía de los futuros desarrollos inmediatos.

Ello implicará necesariamente el reanálisis de la Escala, de su amplitud y de los salarios incluidos en la misma. Solucionar el pago mediante la parte variable del salario, lo que ha sido una vía usualmente utilizada en los últimos años en el mundo, a la larga significa, que no haya un reconocimiento social de los puestos con contenidos nuevos, lo cual constituye una contradicción o un desestímulo evidente a las NFOT, razón de más para que se busque una solución integral, reconociendo las complejidades por la Escala y por los resultados.

La existencia de puestos de trabajo en la forma organizativa integrada hace necesario el enunciar los principios y métodos para la Evaluación de los puestos, los que debe diferir de los empleados con el método tradicional. No hay que olvidar la posibilidad de estudiar la evaluación integral de los puestos de trabajo, o sea, la valoración global tanto de los aspectos de complejidad y responsabilidad como aquellos correspondientes a las condiciones del medio en que se desarrolla el mismo.

Es necesario significar que los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos internacionalmente establecidos, han sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que aparecen en los calificadores vigentes”.

Desde la etapa de la manufactura hasta recientemente se ha venido concibiendo como una actividad parcial, en la que la mayor división y especialización que pudiera alcanzarse implicaba un aumento de la productividad y una disminución de los costos por la continua disminución de la calificación que el “progreso” determinaba.

Sin embargo, es un hecho que la etapa actual la fuerza de trabajo hace nuevos reclamos al empleo, a la calidad del mismo, no bastando solo una remuneración justa sino que se busca una mayor amplitud en las funciones que se realizan, se rechaza el trabajo monótono y se prefiere aquel en el que se pueda ejercitar tanto el esfuerzo físico como el intelectual en un trabajo creativo, útil y participativo. Los nuevos requerimientos han hecho que las tasas de fluctuación resulten altísimas allí donde los empleos no responden a las expectativas de los trabajadores, y las empresas vean reducidas continuamente las ventajas que aparentemente implicaba la profunda división del trabajo existente.

La ampliación de los perfiles de trabajo, el enriquecimiento de los contenidos, y no solo la transformación de los contenidos de trabajo sino también la articulación o integración de las funciones caracterizan las nuevas tendencias, que son fruto del creciente proceso de socialización del trabajo y de asimilación del proceso científico – técnico presente a escala internacional, desde luego, atemperado a las particularidades de cada país.

Todo ello impone sobre la evaluación del trabajo como tarea fundamental la delimitación de los salarios escala a percibir por los integrantes de los equipos y la determinación de los requisitos de calificación y de realización del trabajo en todo grupo escala.

En la rama mecánica la evaluación del trabajo se ha centrado siempre en el pago horario o a rendimiento pero teniendo como referencia la complejidad de las piezas. La creación de los equipos de trabajo supone una transformación radical pues ahora de lo que se trata es de la evaluación de funciones integradas que implican funciones hasta ahora no asimiladas. Se trata pues de un proceso un tanto de organización en su más amplio sentido como de calificación y evaluación de los trabajadores en su triple sentido (de las potencialidades individuales, de la complejidad de las tareas a realizar y de los resultados alcanzados en el trabajo).

Con vistas a avanzar en el proceso de evaluación de las funciones integradas hemos partido de la necesidad de que el proceso de implantación de nuevos sistemas colectivos implique tanto la fijación de salarios que hagan más factible la asimilación de las nuevas funciones como la seguridad de los trabajadores en sus ingresos de forma tal que se posibilite en los mismos el gradual proceso de cambio de actitudes necesario para consolidar la nueva propuesta.

Al respecto, tomando como base la actividad de maquinado planteamos la conveniencia de aplicar de forma experimental para la categoría de obrero los siguientes grupos profesionales:

Esto presupone la integración en un solo obrero el manejo de varias máquinas (torno, fresa, taladro, etc.) así como diversas funciones (abastecimiento, ejecución del trabajo, organización del trabajo, control de la calidad, cuidado en la PHT, mantenimiento, etc.) lo que ampliaría la dinámica productiva en cada una de las actividades porque esta ampliación se limita a un marco lógico de integración como es maquinado, pailería y soldadura, fundición, etc.

La existencia de 6 grupos profesionales garantiza la posibilidad de una mayor definición oral de las complejidades a permitir de una forma esquemática, introducir las gradaciones de complejidad de sencillo, medianamente complejo y complejo con una apreciación máxima o mínima

¿Cómo fijar los grupos?

En la práctica actualmente los tecnólogos unidos a los aspectos puramente tecnológicos, valga la redundancia, determinan además la complejidad de las piezas a realizar y la calificación del obrero que deba fabricarla. A partir de esas experiencias parece lógico buscar un elemento integrador de diferentes funciones que permita precisar las complejidades de los trabajos a realizar. Después de analizar diferentes funciones y factores hemos concluido que el efecto integrador máximo puede alcanzarse utilizando como factor de la complejidad los grados de precisión (IT) en los cuales se agrupa una serie de factores implícitos como son herramientas de corte a utilizar, instrumentos de medición, complejidad de las piezas, complejidad de los planos utilizados, dificultad en el control de la calidad de la producción, etc.

Como ejemplo, podemos ver que el contenido de los operarios de maquinado tendrían la siguiente descripción:

OPERARIO DE MAQUINADO

Descripción del trabajo a realizar:

Mediante la utilización de planos, croquis o muestras físicas con documentación tecnológica o sin ella y con los grados de precisión comprendida entre IT5 y IT12 para cualquier dimensión, realiza el tornado, fresado, rectificado, taladrado y cepillado que requiera cualquier tipo de pieza fabricada; elige prepara y afila las herramientas de corte que le son necesarias; selecciona y aplica el correcto régimen de corte acorde con la operación a realizar; mantiene la correcta lubricación del equipo así como la circulación del refrigerante; regula la presión hidráulica o neumática en los dispositivos y aditamentos de sujeción que utiliza; elabora croquis, cálculos y guías tecnológicas que le permitan organizar la labor a realizar; utiliza todo tipo de instrumentos de medición y comprobación relacionado con su trabajo; utiliza equipos elevadores y transportadores; realiza operaciones de ajuste y montaje así como el mantenimiento y conservación de los equipos, herramientas e instrumentos que utiliza; cumple las normas de protección e higiene del trabajo; participa de forma activa en mejorar la organización del área de trabajo así como asesorar y enseñar a obreros de menos calificación, aplica la utilización más racional de la materia prima y responde por la calidad de lo producido.

Las categorías de los operarios estarán dada por: los grados de precisión (IT); grados de complejidad (Baja, media o grande) y el número de máquinas herramientas que opere eficientemente en la tarea dada.

Ejemplo:

Operario de maquinado de 1ra. categoría (VII; $274.02)

- Todo lo que está escrito arriba como cosa general.

- La precisión en la pieza que se elabora esta en los grados de IT5 – IT7 (precisión).

- La complejidad oscila entre media y gran complejidad.

- Opera con habilidad cualquiera de las máquinas señaladas.

Para el taller de cadenas de acuerdo con la complejidad de la producción se requieren de operarios de 5ta y 6ta categoría. Los IT en el esquema general del operario de maquinado para dichas categorías.

Evidentemente hay una diferencia entre la evaluación de piezas y la evaluación de conjuntos de trabajo. Consideramos sin embargo que con la utilización de los grados de precisión será posible avanzar hacia un más acabado método que no presuponga grandes complicaciones en la evaluación.

Es un hecho que debemos tender a que dicho pago englobe mucho de los pagos dispersos actualmente realizados por elementos de complejidad como son las condiciones anormales, multioficio y otras. Por ello no debemos amarrarnos a las propuestas salariales sino analizar que elementos incluir y las proporciones que las mismas tengan con la estimulación por los resultados del trabajo, o sea, debe continuar profundizándose en este sentido.

En otras actividades (soldadura y pailería, fundición, etc.) sería conveniente realizar un trabajo análogo pero tomando como base los seis grupos profesionales propuestos y los parámetros fijados por los tecnólogos como indicadores sintéticos de la complejidad de los trabajos. La utilización de estos indicadores representa una ventaja sobre el método propuesto en Manicaragua ya que permitiría “amarrar” la evaluación basándose en criterios únicos de base objetiva.

Por último debemos aclarar que la propuesta de 6 grupos profesionales ha sido diseñada para planta mecánica de Santa Clara, pero es muy completa porque contempla los trabajos mecánicos más sencillos (p. ej. elementos de cadena) hasta los más complejos (p. ej. la futura rectificación de alambres y motores de turbinas de vapor). por la misma puede ser considerada como una primera aproximación a una propuesta normal.

De igual manera, la introducción de las Competencias Laborales requerirá de alguna forma de valoración a los fines de remuneración y/o estimulación, tanto en la forma corriente como en el caso de la homologación internacional de los cargos. Al respecto hay pocos puntos de apoyo para emprender este trabajo pues en el mundo globalizado actual son las Empresas de acuerdo a sus políticas, a sus posibilidades económicas y al mercado de trabajo las que fijan los salarios de sus empleados.

Este problema de la evaluación de los puestos en base a criterios integrativos, que es vital, no cuenta con puntos de referencia internacional pues como hemos explicado anteriormente existe la intención, ya explícita en algunos trabajos ( ), de desvincular los contenidos y resultados del trabajo con el pago por el mismo.

De todas maneras los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos internacionalmente establecidos ha sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que aparecen en los calificadores vigentes”.

No existe una respuesta absoluta que resuelva la problemática de remunerar a la gente de manera justa en correspondencia con la filosofía de la compañía. Esto debe formar parte de un plan estratégico de la organización que establezca objetivos claros del negocio, alineando las capacidades de los recursos financieros, comerciales, operativos y humanos.

De ahí que deba existir a su vez un plan de mejora continua en donde los conceptos de pago por competencias y habilidades ofrezcan oportunidades de recompensar, en el corto plazo, basándose en diferentes alternativas de un esquema agresivo de compensación, sumado a un plan de compensación variable.

Por otra parte, los programas patrimoniales de ahorro, accionarios y de pensiones cobrarán una fuerza importante complementado a aquello de corto plazo.

Por esto la problemática de la compensación deberá verse como un programa estratégico, en donde todos y cada uno de sus elementos tienen un objetivo específico de reconocimiento y recompensas en función a logros personales como de grupo y, por ende, de organización.

Las experiencias en América Latina están mucho más atadas a las experiencias de los Estados Unidos. La cultura oriental, que fomenta la organización grupal, apenas empieza a tomar forma en la región. Más bien, existe una tendencia de llevar a cabo una gestión a nivel individual, y no a la aplicación de sistemas de gestión de los recursos humanos, lo que profundiza las contradicciones y fomenta el individualismo y el rechazo, incluso inducido a las organizaciones sociales de los trabajadores.

No es lo mismo decir que es imprescindible en el enfoque sistémico de la Organización tener en cuenta el nivel individual, que individualizar los elementos de la Organización .No por gusto se refleja por distintos autores de la región, el bajo nivel de integración en las organizaciones.

La propia Cultural Organizacional americana (EE.UU), ha superado tendencias históricas, y muestra ciertas tendencias a imponer modelos de compensación que reconozcan el esfuerzo de grupo en la relación con el desempeño individual; esto visto desde la perspectiva de la contribución de cada trabajador al éxito de la organización.

Así, estos modelos han empezado a ser adaptados a la cultura latina. Sin embargo, los programas de reconocimiento individual prevalecen en la región, aunque mucho más alineados a los programas corporativos.

Hoy más que nunca las compañías están convencidas de la utilización de asesores externos en quienes se concentra una mayor experiencia en temas específicos. Esto es más común en organizaciones multinacionales en donde de manera tradicional se ha utilizado este tipo de servicios.

Pero en la selección de los consultores, deberían tomarse en cuenta aspectos mucho más profundos que el costo de los servicios. Hay que tomar en cuenta los valores agregados que tendrán efectos positivos para la Organización. Entre ellos, se recomienda evaluar los siguientes: filosofía de la organización, desarrollo y utilización de tecnología, calidad y enfoques de los consultores, cartera de clientes, presencia internacional y capacidades.

Existe una tendencia muy fuerte a dar énfasis a los beneficios mejorando las fórmulas existentes. Estos están orientados a resolver necesidades específicas de los empleados y no simplemente a proveer una cobertura que no le interesa tener. Las compañías están muy interesadas en diseñar planes que respondan en forma más humana a las necesidades de su gente, pero estas luego hay que implementar.

Las acciones para el perfeccionamiento de las empresas en nuestra sociedad, suponen un mayor grado de autonomía por parte de las empresas dentro de los marcos que le permitan las fuentes de financiamiento (el incremento de la eficiencia y eficacia) y por ende, entre otros, de su Fondo de Salario y de Estimulación. Ello posibilitaría que por una parte, que cada acción del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias empresariales e institucionales, y por otra que cada acción en el SGRH tenga una respuesta correspondiente de parte del nuevo Sistema Salarial a las acciones que emprenda, lo que de una forma esquemática sería:

Se trata pues, de un grupo de acciones coordinadas en la que la capacitación jugaría un papel fundamental pues si importante es el diseño de la estructura y contenidos de los puestos no menos importante es dotar al personal con la calificación y habilidades para asimilar eficientemente los cambios programados.

Pero además, a través del Sistema de Gestión de Recursos Humanos se unificarían las acciones interrelacionadas en aspectos tratados anteriormente como son la confección de nuevos contenidos en puestos rediseñados, una remuneración que acompañe a las nuevas funciones asumidas, la evaluación del desempeño que permita situar los ingresos adicionales acorde al aporte del trabajador, la confección de las guías de desarrollo profesional, etc., como corresponde al SGRH que requieren las NFOT y la mejora continua de la Empresa.

Por último, este enfoque permitiría solucionar uno de los problemas fundamentales que tenemos actualmente, que es el grupo numeroso de actividades como la contabilidad, las actividades informatizadas, de recursos humanos, que requieren de un urgente plan de rediseño, unido a las acciones de capacitación o recalificación que los pongan al nivel de la profesionalidad operativa necesaria para el Perfeccionamiento Empresarial.

Todas estas acciones tienen que tener como corolario la estimulación, en el más amplio sentido del concepto, pues las mismas impondrán importantes cargas adicionales de complejidad y responsabilidad a las actuales, pero redundarán en la idoneidad del personal y en una mayor eficacia en la utilización de los recursos que amplíen las fuentes de financiamiento.


1. Curso de administración moderna. Koontz y O’Doneel. Tomado Ed. De 1967. Ed. Revoluciones.

2. Taylor, Frederick W. “Shop Management” 1911

3. Los primeros trabajos se realizaron por E. O. Griffenhagen de 1909 a 1910 en los servicios municipales de Chicago.

4. Merill R. Lott, su autor, en artículo de mayo de 1925 explicó sus características y como ejecutarlo.

5. Instrucción o educación. experiencia; iniciativa e ingenio; esfuerzo físico; esfuerzo visual y/o mental; responsabilidad en cuanto a equipo o proceso; responsabilidad por material o producto; responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a la seguridad del personal y peligros o riesgos.

6. Hernández, Andrés; Mertens, Leonard y Wilde Roberto “Flexibilidad productiva y sistemas de remuneración”

7. K.North@bwl.fh-wiesbaden.de Universidad de Wiesbaden, Alemania


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