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Nuevas formas organizativas

 

Desempeño individual y Competencias Laborales

Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres niveles de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel Grupal, dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y situaciones en la Organización.

El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y la importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo.

Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del Sistema-Organización, sobre todo la Empresa.

Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y alcance original de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas, inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países.

Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos. Lo de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda mucho por hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las competencias laborales.

Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función de RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido como medir financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito de que la función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados del área de RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el poco impacto que su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”.

En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión Operativa garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos garantice el desempeño de la Organización.

No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de Recursos Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que, incluso en sus definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de Recursos Humanos, y que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos reduccionistas de “conocimientos, habilidades y destrezas” de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no puede ser nuestra filosofía.

Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en como se emplean los conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros.

Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión por competencias.

El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT.

Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa sólo un cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la asimilación y modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorización y aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador.

Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la Personalidad, porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión humana y social sino una maquina?

Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización.

Según la Res.21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de nuestro país: “Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación, entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello”.

En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado, el segundo complejo.

La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo.

El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno desempeño de la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la Organización. (el subrayado es nuestro).

De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace referencia a las competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad, una función, una actividad”.

De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los conocimientos, actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Se hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se proyecta a que se apliquen en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la Cultura, los valores culturales y la Ética como elementos del desempeño competente. (el subrayado es nuestro)

Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es nuestro)

En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para el desarrollo de las NFO.

Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y transmitir información o para tomar decisiones en tiempo real.

Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997)

Funcionalista

Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos.

Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos predeterminados.

Conductista

Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma de decisiones, creatividad.

No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de las capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica situaciones, toma riesgos.

Constructivista

Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha.

Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos.

Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y desarrollo pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que así no se logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de situaciones imprevistas, queda evidente que las Competencias según el Modelo Funcional quedan atrás.

Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o conocimientos incorporados como conocimientos básicos.

Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el subrayado es nuestro).

Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas, sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de posiciones y funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para manejar cambios de su vida laboral”. (el subrayado es nuestro)

Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios. Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, aquellas “duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las relacionadas con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la necesaria integración de las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas.

Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación, absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse eficazmente.

He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C. 1998):

Trabajo en Equipo-Pensamiento crítico-Solución creativa de problemas-Habilidades de comunicación-Habilidades para informar-Habilidades para manejar información y tecnología-Autoestima y Autoconfianza

La Gestión por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestión de los Recursos Humanos, en la que se pone énfasis en la evaluación de las Competencias Laborales, define en términos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la concepción de que todos deben desplegar las mismas conductas.

En este sentido, es necesario atender a las críticas realizadas, puesto que según Buckingham, M. 2001), “los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas”, y “no se pueden aprender todas las conductas por todas las personas”. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecánicamente un contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia actividad práctica.

Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo que se obtiene son personas “autómatas”, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los modelos Conductista o Constructivista, parece más razonable identificar los resultados que se esperan, conocer los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o más cual competencia, las mejoras en los resultados tangibles.

Cómo impactan los Recursos Humanos, cuál es la efectividad de la gestión del “Capital Humano” en la efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy día. “La idea es conocer la eficiencia relativa con la que la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados” (Van Horne, C. J. 1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas Totales entre el número total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer la rentabilidad financiera de la organización con respecto a su capital Humano.

Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a Tiempo Completo (ETC o FTE en inglés), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. Así se calculan los Ingresos promedio (Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado (Utilidad Neta/ETC).

Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a través del Valor Agregado Económico (EVA en inglés, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso residual después de deducir los costos de capital, más específicamente, es la Utilidad Neta de Operaciones – Costo de Capital.

A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de Operaciones – Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Económico-Humano (HEVA en inglés) o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van Horne, J. 1998).

Para ayudar a medir el índice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de Capital Humano (HCVA en inglés) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los directamente relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC.

Téngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de los trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotación. Si al Ingreso se sustrae todos los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y además se divide entre los propios gastos (Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la Utilidad por cada peso invertido en el Capital Humano.

Esta filosofía y visión, para valorar el Capital Humano requiere de la valoración del mercado, para lo cual Fitz-enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la acción en el mercado y lo que se tiene realmente como valor en libros (Valor de Mercado – Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por definición lo que está en el numerador no sería sólo Capital Humano, sino el Capital Intelectual.

 


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