¿Buscas otro libro?
Buscalo aquí:
Amazon Logo

Este texto forma parte del libro
Nuevas formas organizativas

 

Capítulo VII. Evaluación del desempeño de la Organización

Aún cuando se entienda la filosofía y la concepción de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del camino hacia la instrumentación de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la medición de la marcha de la Organización de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el proceso, hay que tener claridad en la determinación de cuáles son los criterios que van a guiar la evaluación del desempeño de la Organización.

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo.

Desempeño Individual-Grupal -Organizacional

La Organización, con todas las características analizadas en los capítulos precedentes, que no vamos a repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho más por evaluar que lo que se evalúa con la concepción y por métodos tradicionales.

Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de la marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO.

No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que más que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior pueda ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar controles periódicos, selectivos, adecuados, más allá de los cuantitativos, más allá de los productivos y los financieros, que le permitan a la Organización, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico, que debe ser una función de las NFO, y sobre todo avanzar en el diseño y la construcción de la Visión, esencia de las NFO.

Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los productos y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión.

Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeño de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una Organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel individual.

Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de gestión; la rentabilidad y la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente vinculados a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento estratégico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.

Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía, el enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay que trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación.

Aquí hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición autocrática de los objetivos, sin participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado por la prioridad dada al incremento de la producción, y luego conceptuado como cultura de la eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administración Por Objetivos (APO), para no hablar de la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las operaciones y el control financiero, llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica” (Porter,M.), o la “diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”) de Kaplan, R.S. y Norton,D.P. (1992).

La competencia y la competitividad, que son cada vez más temporales, no pueden basarse únicamente en bajar los gastos, es imprescindible en la Organización del Conocimiento buscar la “innovación estratégica”, que permite una posición competitiva única y una diferenciación más clara en el mercado. Esta búsqueda de creación de valor al interior y al exterior de la Organización, es la esencia del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan., que integra el Enfoque Estratégico, con la Operacionalización de los Objetivos, con la integración de todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en función de la estrategia. En resumen, eficiencia sí, optimización de recursos sí, pero con alta calidad.

Evidentemente, que un sistema de medición para mejorar el desempeño organizacional, teniendo en cuenta la “trilogía del valor” no puede contemplar únicamente los resultados financieros. Los autores citados, Kaplan y Norton, entre otros, señalan que para garantizar la creación de valor financiero, hay que asegurar la creación de valor para clientes, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atención máxima, nada abstracta, y sí interpretada, como filosofía, y llevada a la práctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa capitalista, a la “creación de capital humano”; la inversión en capacitación o en desarrollo de las personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa.

Contexto aparte, esta reorientación tiene profundas consecuencias prácticas, o debe tenerlas, en el trabajo cotidiano, puesto que la implantación de la Estrategia exige convertir la estrategia en guía de gestión diaria; exige que sea la Visión la que marque la pauta y no la Misión; exige el diseño y la construcción de un futuro y no la repetición del pasado; exige información y datos actualizados para todos y no la definición de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con transfuncionalidad; exige una capacitación y desarrollo alineado con los objetivos de la Organización; exige ya no un control del desempeño de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al sistema-Organización, sino una sintonización de la estrategia de los procesos y sistemas y de las personas, o el desempeño de las personas con el logro de la Visión. Exige, en una palabra, profundos cambios en la Dirección de la Organización., en la Dirección de las Personas.

Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de haber servido hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el enfoque que tenga la Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta.

La mayoría de los indicadores que veremos en este capítulo se desconocían o no se consideraban hasta hace poco. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeño de una forma más integral.

Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, periódicos e integrales.

Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización; es decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseño de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde el Individual hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeño individual. Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa los Controles de Gestión (CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta los procedimientos.

“Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía consultada sobre Management y CG, identificándolo con dos grandes etapas o actividades: Planificación (como fijación de objetivos, estándares, selección de alternativas o cursos de acción, presupuestación) y Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reduciéndolo a una función de control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio de Efectividad” (Hernández, M. 1998), (el subrayado es nuestro).

Al decir de Hernández, M. (1998): “… se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C. y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones.

El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad”. (el subrayado es nuestro)

Es evidente que falta la función de Diagnóstico para integrar el proceso de planificación y control, no tal y como se entendía y trabajaba hace décadas atrás, sino diagnóstico activo capaz de influenciar sobre la dirección y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la citada autora: “debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, porque allí se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones coincidan con los objetivos, orientándose más al futuro como control de gestión prospectivo” (Ibíd.) (el subrayado es nuestro).

Un grupo de autores coincide en señalar tres tipos de Control de Gestión: la Estratégica (planificación estratégica con los objetivos, estrategia y políticas) la de Gestión (implantación de la estrategia), y la Operativa (planificación operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen, lo cierto es que hay una tendencia en la práctica a hacer Control de Gestión Operativa más que Control de Gestión Estratégica, porque el procedimiento de Control de Gestión es insuficiente o francamente deficiente. Y es que la implantación de la estrategia no puede basarse sólo en responder cómo hacerlo, sino debe incorporar el porqué hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistémico, y si hablamos de un Diagnóstico Prospectivo.

De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensión estratégica y la dimensión operativa; conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qué medida la operativa responde o n a la estrategia diseñada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestión, debe dar la coherencia necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organización.

Partiendo de diversas fuentes bibliográficas Hernández, M. (1998) ofrece una relación de las principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuación. Hacemos notar que subrayamos dos variables, la de Nivel de Dirección y la Naturaleza del Cambio, que muestran y demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofía y la concepción de las NFO, o formas de Organización entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como de la Alta Dirección, de nada vale establecer nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones sociolaborales tradicionales.

Dimensiones del control de gestión, variables y características

VARIABLE CONTROL ESTRATEGICO

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE OPERACIONES

OBJETIVO Mantener o alterar los modelos en la actividad de la organización Implementar las estrategias, donde las actividades concretas contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organización. Establecer objetivos a corto plazo Asegurar que cada tarea específica se realice eficaz y eficientemente en el día a día

HORIZONTE Largo plazo (más de un año) Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año)

NIVEL DE DIRECCION Alta dirección Alta dirección y direcciones departamentales Niveles intermedios (centro de responsabilidad) y de línea

NATURALEZA DEL CAMBIO Radical, significa una ruptura, cambio de la posición estratégica de la empresa Radical o incremental Perfeccionamiento organizativo con cambios incrementales

TIPOS DE DECISIONES Estratégicas: Son las más trascendentales en la marcha de la empresa, afectan a la organización en su conjunto. Perspectiva global conforme a objetivos “transversales” que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organización. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localización, de dimensión, estructura financiera y organizativa Se refiere al corto plazo, permiten concretar la estrategia al quehacer diario y la traducen en objetivos locales que posibiliten el logro de los objetivos transversales planteados a largo plazo. Relacionadas con las operaciones rutinarias

ORIENTACION Orientado a la competencia, al cliente Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operación “hacer las cosas lo mejor posible”.

ACTIVIDAD A CONTROLAR Resultados globales en su tendencia Desviaciones (con respecto a los FCE, a los presupuestos) Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos

CONTENIDO Amplio, general y cualitativo Más detallado, cuantificado en valor y magnitudes físicas. Específico, expresado en magnitudes físicas.

PUNTO DE PARTIDA Análisis del entorno y de la organización Planificación estratégica e información interna Estándares técnicos

NATURALEZA DE LA INFORMACION Externa, intuitiva, predictiva Integrada, principalmente interna, financiera y no financiera Interna, técnica, hecha a la medida y en tiempo real

CONFIABI-LIDAD DE LA PREDICCIÓN Baja Alta Muy alta

Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización, es decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los tres niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios.

En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestión al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base.

En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta.

La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas adoptadas, que marca tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización como un todo.

Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como sistema social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se definió como “la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos” (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993).

Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia (relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia (cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado, y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de estos, a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999).

 


Google
 
Web eumed.net