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Nuevas formas organizativas

 

Capítulo VI.

6.1 Nuevos Principios

Subrayamos que las NFOT actuales, con enfoques y la filosofía de sistemas de trabajo, integrados a las NFO, buscan la efectividad, eficacia y eficiencia de una actividad de trabajo racional; es decir, no puede haber dudas que también buscan elevar la productividad del trabajo, pero bajo principios distintos a los tradicionales, pero sobre todo con enfoques que de ninguna manera pueden desconocer un mayor rol protagónico de todos los trabajadores en la gestión y la dirección de los procesos y de la Organización.

Criterios de Organización del Trabajo Efectivo (Lindholm, R.)

Eficacia

Autonomía de pequeños sistemas

Estabilidad del sistema productivo

Actividad de trabajo atractivo

Calidad del ambiente de trabajo

Mientras en el capítulo anterior hemos visto cómo se empezaron inicialmente a producir los cambios e integraciones a nivel de puesto de trabajo, en los que no se integran, o se integran en menor medida los procesos técnicos, sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos técnicos, en conjugación con los aspectos y factores sociales, Relacionales y Comunicacionales, en una etapa superior, ahora, en momentos en que se habla de integración global y total a nivel de toda la Organización, es imprescindible que se busque y desarrolle una integración más allá del puesto de trabajo, sean procesos, o la propia Organización.

Ante todo, es necesario recalcar y recordar lo que señalamos desde la introducción, y es que las NFOT como sistemas de trabajo, integradas a las NFO, no se implantan ni desarrollan trabajando sólo la Organización del Trabajo. Este es un concepto fundamental.

Las NFOT en la actualidad, a diferencia de unas décadas atrás, deben trabajarse tal y como aparece en el gráfico siguiente, en el cual se muestra la intersección de los aspectos más importantes a tener en cuenta, desde la Dirección Empresarial y Organización Empresarial, hasta la Cultura Empresarial, así como el dominio de los Conocimientos especiales y las Disciplinas técnicas y sociales.

Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y la transfuncionalidad necesarias, a la que hicimos referencia en la introducción, que se materializa de muchas maneras; a manera de ejemplo, en la DIP o Proyect Management todo el proceso del Proyecto de Construcción, desde la fabricación hasta la entrega lo coordina la función de dirección de Marketing. Sin embargo, esto resulta inconcebible, o es rechazado muchas veces, porque sigue predominando una formación y una mentalidad no integrativa, sino de fragmentación y de especialización estrecha.

En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la Planificación, Organización y Control deben ser parte de las formas organizativas.

Desde el momento que se hace énfasis en la Calidad, en la Diversificación de producciones, en Integración de operaciones y funciones, en la Capacidad I + D, en Innovación como parte del valor del producto, es evidente que no basta evaluar las cantidades de unidades producidas y el tiempo empleado en ello. El nuevo concepto de Productividad, así como de elevación de la calidad, está por encima de producir cantidades mayores de productos de calidad inferior.

La Calidad es una función de la Productividad que pone en acción los factores sociales, sobre todo una mayor responsabilidad de cada trabajador; en consecuencia, las NFOT integradas a NFO, son una alternativa imprescindible a desarrollar para alcanzar parámetros de Calidad Total.

La esencia de las NFOT, más allá de la Rotación, Ampliación o Enriquecimiento de Tareas, tal y como lo entendemos, no conlleva la transformación o los cambios de carácter técnico únicamente, como se presentaban o se sigue haciendo muchas veces, como parte de los procesos de producción.

Hoy día, es reconocido por autores de diversas disciplinas, sobre todo de las Ciencias Sociales asociadas al estudio del Management, que los modelos y formas de organización que persiguen la "Calidad Total", concepto en desarrollo desde hace ya unas décadas, son formas reconocidas de intensificación de las condiciones de explotación de la fuerza de trabajo en los países capitalistas desarrollados, como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer referencia por la divulgación recibida y sus aplicaciones diversas; precisamente porque son modelos y formas que se han limitado a reducir los cambios, a los cambios técnicos.

Es así que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo improductivo, como las actividades de mantenimiento, inspección de calidad u otras funciones de control técnico, al trabajador productivo; o a entender y aplicar la "polivalencia" como la actividad de operar varias máquinas o equipos combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificación, y sí intensificación del trabajo. Tampoco implica cambios de los principios fundamentales tradicionales de Organización del Trabajo. Aquí es necesaria una aclaración, sobre todo para desmistificar modelos de producción basados en nuevas tecnologías "duras".

A pesar de existir diferencias entre la concepción taylorista-fordista y el toyotismo (ver Cuadro 1), tan extendido conceptualmente como ejemplo de nuevo modelo de producción y del trabajo, en realidad la eliminación de las diferencias en la práctica es aparente. Las diferencias son de hecho técnico-tecnológicas, en que este sistema de producción exige y facilita la aplicación de NFOT, para luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de trabajo necesaria se abarate. En otros contextos, la potenciación de las nuevas tecnologías se manifiesta con una fuerza de trabajo altamente calificada, y se establecen formas organizativas con gran autonomía y responsabilidad, pero en detrimento del empleo.

De manera que una interrelación entre los factores "Cambio Tecnológico-Organización del Trabajo-Calificación de los Trabajadores", variables importantes en nuestra sociedad, y para nuestra empresa, interactúan y se influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa depende de los actores sociales, de las estrategias, y de las políticas establecidas.

La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico (1) entre las dos concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño; es la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos productivos.

Esto, para nosotros, no debe conceptuarse como NFOT, mucho menos como NFOT integradas a NFO a nivel de toda la Organización.

En el caso del “toyotismo”º, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como Alemania y Suecia, Francia e Italia.

O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible" (Sabel, C. Y Piore, M. 1984), que trata de articular el desarrollo tecnológico con desconcentración productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de análisis aquí.

La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.

En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los trabajadores (Watanabe, B. 1993). El propio autor señala: "La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo".

Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismo-fordismo, es sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" (Capelli, P. y Rogovsky, N. 1994). En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas.

"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el rendimiento" (Adler, P. S. 1993).

Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores referidos.

Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo" (Coriat, B. 1992). El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida como un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se está de superar los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional.

El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el “toyotismo” una vez mas se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica.

Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo" (Antunez, R. 2001); es "vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la productividad" (Watanabe, B. 1993.

A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales.

Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores.

"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" (Antunez, R. 2001).

Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos:

Principios Nuevos

• Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de Ejecución, a nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organización. El factor de integración es el hombre. Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

• La integración de las actividades, puesto que el primer principio implica más que una sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo.

La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas veces, por la complejidad en la concepción de la ejecución, a nivel individual, por muy integral que sea éste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión del conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar y trabajar integralmente los procesos.

• Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo que se establezca, son funciones implícitas en el primer principio. En caso de la NFOT como los Grupos (semi)autónomos, el control y la supervisión como parte de la dirección, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo técnico ha llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo.

Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de las operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la automatización debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor autonomía en las decisiones a tomar. No se trata de integración de componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual se alcanza la denominada "integración de la cadena interna".

Principios Nuevos

• Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de ejecución

• La integración de las actividades

• Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo que se establezca

Surgen siempre varias preguntas importantes, desde el punto de vista de la instrumentación de los cambios, entre otras las siguientes:

- ¿Cómo lograr superar las viejas prácticas y hábitos establecidos?

La respuesta es:

Estableciendo y estimulando nuevos hábitos y prácticas a la vez que se establecen acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hábitos y prácticas.

- ¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?

La respuesta es:

Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad está dada en este caso en seguir los pasos siguientes de gestión de cambio:

1° Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio

2° Indicar los apoyos y los riesgos

3° Evaluar y conocer las expectativas

4° Identificar lideres para el cambio

5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso

6° Establecer la retroalimentación permanente

La integración y la unidad organizativa pueden abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y se crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una cooperación e integración horizontal interna. Ahora se llega a identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la producción de una unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra empresa de otro paso o fase de otra cadena vertical. Esta dinámica y el nivel de coordinaciones exigen una mayor autonomía de decisiones a los niveles de dirección establecidos, que los que establecen los principios tradicionales de organización del trabajo.

Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más complejos, esto obliga a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado. La complejidad de implantación también va en aumento en la misma medida en que el grado de cambios en los procesos aumenta.

De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los software juegan un importante rol, puesto que permiten conectar los componentes de cada subproceso a través de la transmisión lógica de datos, se pasa a los cambios y la reingeniería de procesos, al diseño y rediseño de redes, y a la redefinición y alcance de redes que implica una verdadera trasformación de procesos.

Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración con los procesos externos a la empresa, a partir de la identificación de seis principales procesos internos, a saber: Recursos Humanos, Finanzas, Logística. Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas funcionales o unidades estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en que se organiza el trabajo en las unidades de base.

Recursos Humanos – Finanzas – Logística - Producción o Servicios – Ventas – Marketing

Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, y es mucho más compleja la de los cambios de la tecnología “blanda”, porque implica las personas, o debe ser determinada por todos los trabajadores, no se debe permitir que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, ni que sean los modelos de los procesos de producción, como antaño los elementos técnicos del proceso de trabajo, los que determinen el alcance de las formas de trabajo.

La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y corrida de datos, la codificación y estandarización de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de los costos, todo ello repercute en no sólo en las formas de trabajo, sino en la arquitectura y la vida de la Organización.

Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de cambios radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo establecidos, y hace imprescindible el tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores.

En el Cuadro 2 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnología, Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a través de los cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los tres factores principales del subsistema social de la empresa.

En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de dificultad es alto, toma tiempo para llegar a las Personas desde la Tecnología y los Procesos, pero los cambios van a ser más radicales y profundos; van a ser sociales también.

Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que tengan sentido los cambios tecnológicos y de los procesos, hay que trabajar con las Personas. Esto muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano, y se insiste una y otra vez en la tecnología y en los procesos, como si fueran ajenos a las personas. Este es el error y la limitación más común en las NFOT.

En la medida en que se entienda y logre que la Tecnología, los Procesos y las Personas se integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo más que de NFOT.

En términos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema Cultural y el Subsistema Técnico ( Glasl, F. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).

Identidad

Subsistema Cultural

Políticas

Estructura

Subsistema Social

Funciones

Personas

Subsistema Técnico Procesos de trabajo

Estos subsistemas, identificados desde la década del 60, y conocidos también como el Humano-Cultural, Gerencial-Estructural, y Técnico-Tecnológico (Leavitt, 1965), o Diseño Ingenieril, Elementos Técnico-Organizativos y Comportamiento Organizacional” (Cuesta, A. 1999), contienen los elementos necesarios para transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo, sino los elementos que lo sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistémica.

Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atención sólo a los cambios tecno-estructurales, sin considerar de conjunto los cambios de dirección o al desarrollo de los recursos humanos y a las funciones que lo cubren como lo indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de los subsistemas es recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los demás, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores.

Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; están intervinculados con las personas, con las funciones, con las estructuras, pero también con las políticas, entre éstas las de tecnología, la de I + D, la de innovación, no es posible proyectar y gestionar el cambio técnico a medio y largo plazo.

Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista técnico, sin considerar las relaciones con los sistemas Social y Cultural, lleva a que los sistemas de producción se manifiesten tal y como lo hacen por lo regular en los últimos tiempos en el mundo, y que se refieren por distintos autores; ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es una idea esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear constantemente, sobre todo cuando se trata de empresas en proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

Los sistemas de producción no deben ser ajenos a las necesidades sociales y psicológicas de las personas.

Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden pertenecer las diferentes NFOT o los sistemas de trabajo, difícilmente estos puedan desarrollarse y sobrevivir.

Los nuevos sistemas de trabajo implican cambios en los métodos y estilos de dirección, en las estructuras organizativas de dirección, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y motivaciones de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los cambios técnicos.

La Dimensión Social, poco a poco, se reconoce conceptual y teóricamente, pero prácticamente no se instrumenta. Sin embargo, ya entre los temas principales para los premios de Excelencia Empresarial que se consideran en distintos países, conjuntamente con la Diversificación de productos, la Capacidad I + D, la Integración de Operaciones y la Satisfacción del cliente, se proponen en lugar cimero la Organización del Trabajo en Equipo con énfasis en la Cooperación, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos (Arai, J. en Prokopenko, J. y North, K. 1996). Es la síntesis de los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la dimensión técnica debe conjugarse e integrarse con la dimensión social.

Organización del Trabajo en Equipo, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos

Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al iniciar un trabajo de consultoría para evaluar la calidad de gestión; una de las preguntas es referida a la integración de la gestión financiera, económica, de recursos humanos y tecnológica, y de las restantes cinco, hay cuatro referidas directamente a la Dimensión Social de la empresa. Tal es la importancia de la dimensión social, entendida como tal todo lo relacionado directamente con el hombre y su actuación, con la preservación del hombre y la potenciación de su desarrollo integral.

En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas en relación a situaciones que se dan en nuestro país; unas que es necesario potenciar, otras que es necesario reorientar, otras que es necesario superar.

Al establecer, como parte de un documento fundamental como es “Las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial” (1998), el Principio General de "la más amplia participación de todos los trabajadores y que se constituye en el elemento de dirección y organización empresarial.." y que "el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y discusión colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia información y la comunicación adecuada.." es evidente que se amplía la base social de la dirección en la empresa, y se elevan las exigencias para todos los trabajadores.

La capacitación y preparación de los trabajadores se convierte no sólo en un aspecto importante de la Dimensión Técnica y de la Dimensión Social, sino se convierte en un deber social, para buscar mayor eficiencia, eficacia y la creación de nuevas capacidades de gestión y de dirección, a lo que es consustancial el desarrollo de las NFOT, de los nuevos sistemas de trabajo; la aplicación de nuevos sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben romperse los esquemas mentales y las prácticas que siguen los principios tradicionales de organización del trabajo.

Se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y funciones relacionadas con un área clave como los Recursos Humanos, bajo definiciones, conceptos y enfoques nuevos que privilegian el tratamiento de las personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales y financieros o administrativos. Significa que se ha estado potenciando en los últimos años el tratamiento a las personas, incluso tratamiento personalizado, bajo la denominación de "Atención al Hombre".

Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atención material. Otros, los más, lo interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y conocimientos, pero privilegiando sólo y por encima de todo, las acciones de capacitación y superación profesional por sobre las demás funciones; los menos, trabajan los valores de la nueva cultura, el comportamiento de los individuos y los grupos, los intereses y motivaciones, las nuevas funciones. De manera que prima también entre nosotros el criterio que el primer objetivo de la gestión de recursos humanos es el desarrollo sólo de "capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo, se consideran los elementos sociales y psicológicos y el comportamiento organizacional, que también son muy poco tratados.

Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos han proliferado en los últimos años, así como los modelos que los sustentan. Pero independientemente de la complejidad y la amplitud conceptual, y que integran en mayor o menor medida el entorno interno con el entorno externo, y tienen en cuenta o no los elementos económicos, sociales, jurídicos, de políticas globales, tienden a seguir la misma filosofía e ideología de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional y de administración tradicional, aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual se ponen cada día más en evidencia las contradicciones entre la mayor preparación de los trabajadores y los marcos estrechos de sus actuaciones. De esta manera, los sistemas de gestión de los recursos humanos, muchas veces en la práctica se hacen más técnicos, pero no más integrales.

La Gestión de Recursos Humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con enfoque estratégico, sólo es posible alcanzar en dependencia de los avances de la Organización y Dirección empresarial.

En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las variables de Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de Ejecución y de Entrega, deben considerarse la Organización del Trabajo, el Liderazgo, la Innovación, el Desarrollo de los Recursos Humanos; no como variables secundarias o de apoyo, sino como variables principales que se traducen en el producto final y la satisfacción del cliente. Y esto, muchas veces no se acepta o no se entiende.

Entonces, podemos hacernos la pregunta: ¿porqué no hay mayores coincidencias o relaciones entre los sistemas de producción y las formas de organización del trabajo que privilegien y pongan a la par la Dimensión Técnica y la Dimensión Social? En otra sociedades, porque la flexibilización de la organización del trabajo con Dimensión Social, que serían verdaderamente las NFO con NFOT, puede implicar actuaciones que no lleven a una intensificación del trabajo que exigen los procesos productivos, y se pueden poner en peligro las propias bases, no sólo de las relaciones sociales de trabajo dentro de las organizaciones, sino de los propios sistemas sociales de las sociedades.

En nuestra sociedad, se debe tener presente que la Productividad es , ante todo, la efectividad de la actividad racional del hombre que se realiza con determinado objetivo útil a la sociedad, y no una relación mecánica entre la producción obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de nuestra sociedad está siempre el mejoramiento del hombre.

En los cuadros siguientes (Cuadro 6 y Cuadro 7), se puede visualizar la idea de que los sistemas de producción han predominado y determinado la utilización y desarrollo de las NFOT, que en la práctica se han utilizando para intensificar el trabajo, y no para cambiar las formas de la Organización, ni para potenciar la Dimensión Social. Las NFOT no han podido desplegar todo su potencial de acuerdo incluso a los planteamientos teóricos realizados, y en consecuencia, no se han desarrollado suficientemente los Grupos Autónomos y los Sistemas de Trabajo Integrados que rompen verdaderamente con los principios fundamentales tradicionales de Organización del Trabajo.

En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente superior en relación a la forma anterior. Esto no significa que no se puede acometer una forma superior sin haber desarrollado la forma anterior. Esto está directamente relacionado con las necesidades y posibilidades reales de la empresa.

Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los sistemas de producción, se hace mayor la utilización de las NFOT, con las reservas o limitaciones señaladas. Prácticamente todos los sistemas de producción, señalan entre las observaciones, los elementos referidos a las NFOT.

Veamos a continuación la relación entre los modelos de producción conceptualizados por Lindestad y Nortstedt (1973) y citado por Lindholm, R. I. ( en Prokopenko J. y North. K 1996), y las características de las NFOT.

Se reconoce que si se busca la variedad de tareas en las NFOT, evidentemente, uno de los indicadores debe ser el equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea. Otros indicadores son: la estructuración del sistema técnico, la modalidad de realización del esfuerzo físico, el contenido informativo de la tarea, proceso de aprendizaje y de oportunidad de superarse como persona humana. Las tareas auxiliares que se incorporan con mayor frecuencia son: Mantenimiento, Preparación de las máquinas, Manipulación de los materiales, Inventario, Control de Calidad.

Y de acuerdo a la estructuración de los sistemas productivos o de servicios, sobre todo de los dos primeros, todos y cada uno de los indicadores referidos tienen una muy relativa variedad de tareas; no así los demás modelos de sistemas de producción.

Veamos una breve caracterización de cada uno de los modelos de sistemas propuestos del Cuadro 7:

1-Predomina la manipulación de materiales. Los trabajos individuales están estrictamente limitados, y el ritmo de trabajo está totalmente condicionado por el sistema técnico. Se utiliza eficazmente el espacio, las máquinas y una división de trabajo extrema. Predomina en el montaje en una cadena de cadencia fija.

2-El funcionamiento de la línea de montaje y su velocidad no dependen del sistema mecánico. Es habitual en las confecciones y la metalurgia. El control es menos rígido, y existen almacenes intermedios. Se organizan grupos de producción, pero con limitaciones.

3-Las tareas manuales se ejecutan de forma automatizada. El trabajador hace de vigilante. Es común en la siderurgia, industria química. Es una organización del trabajo por procesos, y el trabajo en grupos es eficaz, aunque pueden producirse desequilibrios entre los integrantes. A mayor grado de mecanización, aumentan los obreros de servicios.

4-Si hasta aquí la maquina responde a una secuencia de operaciones de producción, en este caso se concentran de acuerdo a una especialización, o distribución funcional. Se encuentra frecuentemente en la producción de lotes, con series cortas y producciones variadas. Es difícil organizar grupos de trabajo de interés para los operarios. El trabajador está supeditado a su propia tarea y puesto de trabajo. Tampoco se pueden intercambiar las personas.

5-Es un sistema intermedio entre un proceso integro y las operaciones separadas. La agrupación es por proceso diversificado, que corresponde al movimiento de la línea de producción pero a fin de cambiar tareas, algunas fases del proceso se repiten varias veces. Se combina la capacitación del sistema en línea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y la capacidad de agrupar funciones para ejecutar secuencias de operaciones. El Grupo de Trabajo resulta una modalidad de organización, pero la División del Trabajo debe ser iniciativa de los interesados.

6-Se utiliza en actividades que exigen tareas de naturaleza variable. Es indicado el trabajo en grupos en las actividades de comercio, hotelería, transporte, y también manufactura.

7-El trabajo en grupos es el único factible, en caso de las actividades de la construcción y la fabricación de productos de grandes dimensiones.

Cuadro7

Caracterización de algunos sistemas de producción (según Lindholm, R. I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado))

Sistema de producción Características del flujo de trabajo Observación

(1)Línea de producción mecanizada

Flujo controlado por la máquina

La máquina fija el ritmo Sensible a las modificaciones. Control sobre materiales. Uso efectivo del espacio.

(2)Trabajo en cadena. Suministros por pedido

Trabajador fija el ritmo. Adaptable y adecuado para trabajo en grupos. Necesidad de armonización. Riesgo de amontonamiento de trabajo.

(3)Proceso automatizado Flujo material y su procesamiento controlado por la máquina Supervisión y mantenimiento de sistemas. Alta calidad del contenido de trabajo. Grupos (semi)autónomos. Puede ocurrir aislamiento de otras estaciones de trabajo.

(4)Concentración de operaciones

afines Tareas relacionadas. Se combinan en espacio de trabajo comunal de producción en serie. Bajo grado de identificación con otras fases de producción. Riesgo de tendencia a la sub-optimización. Adecuado para largas series de producción. Capital intensivo en baja utilización de capacidades.

(5)Línea con diversificación de grupos o grupo por proceso

diversificado Combina la producción en flujo Adaptable a diferentes requisitos de producción. Requiere cooperación de grupo para alcanzar alta eficiencia.

(6)Grupo de Servicios Funciones de apoyo Requiere alta flexibilización. Dificultad para planificar.

(7)Grupo Integral (actividades de la construcción) Trabajo concentrado en un producto. Alta demanda de coordinación e interrelación entre grupos.

Los modelos que contienen elementos de transformación de sistemas, se identifican en la práctica sobre todo en los sectores de los componentes, del automóvil, de fabricación de máquinas-herramientas y de la construcción. Se identifican por un lado roles laborales de alta calificación con enriquecimiento del contenido, en contraposición y coexistencia de trabajos temporales de apoyo con organización de trabajo tradicional.

Sigue siendo relativa la intervención y las decisiones del trabajador, puesto que sigue predominando la división tecnológica sobre la división funcional, y la división funcional ha avanzado en tanto debe responder a determinadas características de los sistemas productivos como se resume en el Cuadro 8.

Uno de los sistemas, que se identifica incluso y se denomina como Diversificación de los Grupos, potencia al máximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos Integrales, o Grupos Autónomos, es exigencia de los mismos, la alta coordinación e interrelación entre los grupos, lo que implica de hecho una transformación del sistema de trabajo y de producción, con mayor desarrollo de la autonomía.

Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven para fortalecer los elementos técnicos del proceso de trabajo y cumplir así con los parámetros técnico-tecnológicos, de manera que los sistemas productivos determinan la utilización de las NFOT y de las NFO; pero el determinante, al ser factor integrador, debe ser el HOMBRE con sus necesidades psicológicas y sociales.

Esto no es utopía, es una necesidad impostergable, para que los procesos de trabajo, o la Dimensión Técnica de los procesos no lleguen a deshumanizar completamente los modelos productivos, las organizaciones, o parafraseando. Los cambios sociotécnicos no pueden seguir llevando, o dando lugar, a la deshumanización del trabajo.

Como un aspecto importante de este capítulo y ejemplo de Grupo Autónomo y de las formas integrativas, se debe mencionar una relativamente nueva forma que constituye realmente un nuevo sistema de trabajo y una nueva forma organizativa integrativa, una nueva forma de gestión y de dirección.

Es la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta forma, como las demás a las que hicimos referencia en el Capítulo II, las Organizaciones en Red, de Aprendizaje, Hipertexto, Hipertrebol, son formas que se van imponiendo en las nuevas actividades y sectores de servicios.

En esta se combinan y optimizan los recursos humanos y no humanos en una organización temporal, de tal manera que permite alcanzar un propósito determinado. Persigue tres objetivos que forman un sistema ligado al Proyecto, y son: Calidad, Costos y Plazos de Ejecución, y agregaríamos nosotros, Potenciación del Personal. Es un sistema que se desarrolla y aplica en el mundo en los últimos veinte años, fundamentalmente en actividades de la Construcción y en I + D.

Lo que queremos destacar es que toda la organización del Proyecto se basa en principios de equipos de trabajo, que determina y decide sobre todos los recursos, materiales, financieros y humanos.

A diferencia de otras formas, al buscar una optimización sistémica, la propia tecnología obliga a la más alta preparación e integración del personal. Se establece una co-responsabilidad y una Autonomía mayor por parte de todos los integrantes del proyecto.

El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la más estrecha cooperación, colaboración y coordinación de las acciones técnicas, metodológicas y sociales, es decir, Relacionales y Comunicacionales.

Puede abarcar más allá del área de trabajo, sección, o proceso, más allá de la propia empresa.

Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y controla los resultados.

Si la DIP se lleva a cabo con los principios y dirección tradicional, o que responde a una organización superior de corte tradicional, es decir, con menos autonomía y responsabilidad, con la DIP solamente se logra una unidad de mayor comunicación interpersonal y mayor nivel de coordinación.

El hecho que se establezca una DIP con mayor autoridad de coordinación y de control, depende de los objetivos fijados por las unidades mayores a las que responde la DIP. Significa que, incluso las NFOT o sistema de trabajo responden y tienen actuaciones verdaderamente diferentes a las tradicionales en la medida en que los sistema mayores a las que pertenecen se rigen por principios nuevos.

La característica más sobresaliente de la DIP desde el punto de vista psicológico y social es que se logra la mayor "Unicidad del Cometido" o la medida en que todos y cada uno de los integrantes del equipo tienen dominio sobre una parte o la totalidad del producto final, factor al que hicimos referencia para distinguir el avance de las NFOT.

Desde la "linearización de los procedimientos de fabricación" por orden de transformación en el flujo continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la tecnología y la automatización de la línea recta y la línea en U, poco alejado del montaje en cadena, pasando por el montaje de sub-conjuntos que corresponden a una función a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el montaje completo en una estación o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos, todo responde al sub-sistema técnico, con tecnología que exige alta y nueva profesionalidad, pero muchas veces sin las necesarias transformaciones de los sub-sistemas social y el sub-sistema cultural.

Con la "Producción ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde bien en aquellas producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar tiempos, espacios y costos innecesarios, pero no así a las producciones que han de ajustar sus productos a exigencias específicas y una gran variedad de productos.

En cuanto a los sistemas de producción identificados por Grupos, de hecho es un avance conceptual y práctico enorme, puesto que es la primera vez que las NFOT determinan los sistemas de producción; no obstante, como es lógico suponer, deben desarrollar mayor autonomía que las formas anteriores, y no sólo constituirse en variantes de la línea mecanizada o de procesos automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7 exigen alta coordinación e interrelación; es la base de la DIP.

Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutización de la técnica y el dominio de ésta sobre la vida en el trabajo de las personas.

En este punto es necesario hacer otra aclaración que usualmente se malinterpreta o se desconoce y es con relación a las técnicas y métodos de estudio del trabajo. Desde luego que éstas han ido evolucionando.

En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el trabajo en equipo, cobran mayor importancia las técnicas y métodos colectivos.

•Se va imponiendo la síntesis sobre el análisis individual y el valor de la unidad de trabajo individual, y sobre las técnicas para reducir el contenido de trabajo.

•El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de actividad múltiple o de hombre-máquina, o el combinado, es válido, siempre y cuando se haga todo sobre la base del principio de agrupar, de integrar, y no de fragmentar.

•La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar sistemáticamente de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final" (Kanawaty, G. 1996). Cobra real importancia la norma de tiempo predeterminado (NTPD).

Para planear el trabajo en grupo es necesario planear primero las funciones desde puestos individuales, buscando integración y variedad de labores, para lo cual es necesario tener en cuenta: duración del ciclo, tamaño del lote, la cantidad, distribución de las tareas no repetitivas, estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas

Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se concibe cómo está orientado a la integración a nivel de los procesos de la empresa, el nivel de integración se queda a nivel bajo.

En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo tecnológico también los ha alcanzado, y la informatización permite una mayor variedad de tareas y un grado de autonomía para decidir la distribución de las tareas y de cómo llevarlo a cabo. Incluso, en las actividades de servicios se producen mayores relaciones horizontales y se integran más las funciones que en los sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una división del trabajo tradicional o mayor, una mayor centralización de los controles y muy poca maniobra para las decisiones en el puesto de trabajo; además con poco o ningún desarrollo de trabajo en equipo.

Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro país, básicamente, en menor o mayor grado se mantienen los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional con las NFOT, situación que se refuerza por los propios sistemas de producción que siguen centrados en el tiempo y los costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero se van imponiendo formas colectivas de alta cooperación, lo cual significa que es imprescindible prestarle atención y trabajar los aspectos sociales y culturales como la Comunicación, Organización de Grupos y la Motivación.

A pesar de los avances relativos, sin embargo, los criterios de efectividad de la organización del trabajo han ido variando.

Junto a los elementos técnicos de:

- Mejor utilización de los recursos

- Estabilidad del sistema de producción o servicios se consideran también los elementos psicológicos y sociales como:

- Autonomía (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza el trabajador)

- Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad. Integración del trabajo auxiliar. Variación en los contenidos)

- Creación de trabajo individual como parte de un colectivo

Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado (Hackman, J. R. y Oldham, R. G. citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos referencia en el capítulo anterior, que se utiliza para diagnosticar los puestos de trabajo y evaluar el "Enriquecimiento de los puestos".

En consecuencia, como tendencia, se debe imponer el Trabajo en Equipo, la Integración a nivel de procesos y la Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se realiza.


1. Hoy día se define como paquete tecnológico el conjunto organizado de conocimientos científicos, tecnológicos y empíricos provenientes de diferentes fuentes y obtenidos por diferentes métodos. Pocas veces se hace, o no se hace, mención explícita al hombre y al contexto y condiciones concretas donde será utilizado, por lo que casi nunca expresa integralmente la realidad, y deja de ser completo sobre todo en lo relativo al proceso de trabajo, objeto de este trabajo.


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