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Nuevas formas organizativas

 

3- Sistema de control y supervisión

El tercer principio se refiere a una de las funciones que más que como uno de los componentes de la función de dirección, se ha convertido a lo largo del último siglo en el factor emblemático de los distintos estilos gerenciales o de dirección. Influyen y pueden determinar una u otra forma de trabajar, incluso que se manifieste una forma de una manera diferente a como fuera concebido.

Existen verificaciones de sobra que confirman que la capacidad para dirigir, para motivar, para comunicar, para influir, son dimensiones de la efectividad de los directivos, como lo veremos en el capítulo de la evaluación del desempeño. Y la Motivación, la Comunicación y el Liderazgo, son entre otros, los factores principales para las NFO y las NFOT con una dimensión social destacada.

Pensemos por un momento en un ejemplo sencillo, y no relacionado con la industria ni otros procesos complejos de otras actividades, sino con la variedad de tareas y funciones que puede desarrollar hoy día una Secretaria, con la introducción de la tecnología informática. Esta enriquece su contenido y funcionamiento, de manera tal que le facilita la ejecución de tareas rutinarias, pero también le amplía la posibilidad de atender otras de carácter administrativo, de gestión y de relaciones sociales. A su vez se le exige mayor iniciativa y tiene mayor autonomía en su actividad. Pero, sin dudas, y esto se verifica cada día en la práctica, no solo está condicionada por la cantidad de tareas y el alcance de éstas y la responsabilidad que implican; está condicionada en primer lugar por su jefe con su estilo y métodos de dirección.

Tomemos de ejemplo la Autonomía de antaño del artesano tantas veces analizada. En la misma medida que se fue desarrollando la relación Medio de trabajo-Objeto de trabajo a un nivel cualitativamente superior, debía haberse desarrollado la autonomía y responsabilidad de la Fuerza de Trabajo, considerando el avance y desarrollo de la inteligencia, los conocimientos y las experiencias del trabajador colectivo. Sin embargo, no ha sido así.

La división social y técnica del trabajo, reflejados en la separación entre la concepción y la ejecución antes referidos, y en la estandarización de objetos de trabajo, de los instrumentos y de los procedimientos para ejecutar las tareas, se completa y complementa con el principio de control, tanto sobre el trabajador como sobre los resultados de su trabajo; llámense número de piezas o parámetros de calidad. Las personas, antes fueron controladas de cerca para alcanzar los estándares fijados, luego según el desempeño, o los procedimientos a seguir o el "comportamiento técnico" en la cadena, o las cámaras de televisión.

Decía Taylor que "...casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de dirección..." fuera de su alcance. Hoy, bajo supuestas nuevas formas o enfoques como puede ser el Toyotismo, de Producción Ajustada o de Alto Rendimiento, al decir de algunos autores, se sufren estas mismas limitaciones, pero llevadas al extremo.

Las consecuencias de la realización de las tareas fragmentadas simples y repetitivas, de trabajos poco o nada calificados, con la supervisión y control escalonado excesivo, basado en la falta de confianza, y responsabilidad casi nula que no fuera la del desempeño establecido, fueron tan graves desde el punto de vista social, aunque con éxito económico, con modelos de economía de escala, que llevan a cambiar a una filosofía aparentemente distinta, la de la "disciplina de trabajo a cambio de paz social".

Desde el punto de vista de Dirección, el cambio fue de "limítese a hacer lo que le digo" por "limítese a hacer lo que le digo y cuidaremos de usted para que produzca mas". Desde luego que las NFOT no pueden estar al margen de estos problemas que van más allá de los elementos técnicos del proceso de trabajo e interesa a toda la organización, y exige NFO.

Todas las propuestas desde hace mas de cuatro décadas y que pueden denominarse como NFOT, tienen que ver en menor o mayor grado con los tres principios fundamentales referidos, y tienen que ver no sólo con las formas, aunque se denomine como formas, sino que en la misma medida en que se van desarrollando e interesando más a los principios fundamentales tradicionales, se van cambiando también los contenidos hasta interesar a toda la Organización.

Quizás esto se refleje mejor si se expone de manera gráfica las diferencias entre los dos modelos de formación de los contenidos de trabajo, el tradicional y el actual o integrativo.

En el primero prima la división de trabajo, actividades fragmentadas y la optimización parcial; en el segundo la integración y la optimización global. Aunque se observan diferencias radicales, se observa cómo se siguen proponiendo figuras que perpetúan la división funcional, y los conocimientos que deben ser socializados, pertenecen realmente a un grupo especial o selecto de un grupo u otro de personas.

Modelo taylorista de formación de los contenidos de trabajo

Alta Gerencia

Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

Procedimiento, Normas, Supervisión, Decisiones

Ejecución

Modelo integrativo de los contenidos de trabajo

Alta Gerencia

Expertos

Conocimientos

Gerencia de Procesos

Muchas veces se ha hecho y se sigue haciendo la pregunta, que es válido, de si los cambios referidos a los tres principios fundamentales significa un avance hacia las NFOT, es decir, formas nuevas con contenidos nuevos. Ciertamente se puede considerar así. Sin embargo, no a punto de cambiar los principios establecidos para establecer las NFO, y el gráfico anterior así lo muestra. La evidencia más clara está en el avance de los contenidos de trabajo.

Pretender un modelo universal que alcance integrar cambios profundos de los tres principios parece tan alejado de la realidad, por la heterogeneidad de situaciones de todo tipo, desde las condiciones económicas, sociales y políticas, hasta las condiciones técnico-organizativas y de preparación de la fuerza de trabajo, y sobre todo ideológicas, que son muy pocos los autores que se proyectan en tal sentido.

Y sin embargo, es necesario trabajar y desarrollar el cambio en esta dirección. De lo contrario, las NFOT tienen alcance limitado, y por su parte las NFO, a nivel de la arquitectura de toda la Organización, es eso, cambios de forma, sin profundizar en los contenidos y la dirección de los procesos.

Quizás se puedan entender mejor las dificultades de lo que implica la gestión de cambio para las NFOT, si se reflexiona acerca del elemento División y Cooperación del Trabajo, y lo que representa para la Organización de la Producción y la Organización del Trabajo, que siguen sin recibir un tratamiento integrado, como veremos más adelante.

Antes caracterizaremos los cambios ya clásicos de NFOT puestos en práctica desde la década de los sesenta, aunque posteriormente se han desarrollado modelos y enfoques como el toyotismo, de gran repercusión en el mundo, y en menor medida enfoques conductistas o con énfasis en las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, que aunque rompen con los esquemas establecidos con ópticas diferentes, no establecen de hecho nuevos principios aceptables para todos, que satisfagan tanto las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, así como los parámetros de productividad.

En nuestro país, también han tenido repercusión y se han aplicado, aunque no de una manera extendida, sobre todo la Rotación de puestos, la Ampliación y Enriquecimiento de tareas, y en menor grado los Grupos Autónomos con distintas denominaciones y variadas características, pero no al extremo de cambiar toda la Organización, o que toda la Organización responda como una NFO.

Veamos a continuación las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), que se pueden considerar como tradicionales ya, referidas fundamentalmente a elementos técnicos del proceso de trabajo y conceptualizadas internacionalmente a partir de la década de los 60 del siglo XX hasta el momento actual:

Rotación de puestos

Los trabajadores pasan de una tarea a otra, y la mayoría de las veces este movimiento no implica cambio del tipo de tarea o actividad. Son tareas similares dentro del puesto de trabajo de la misma familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organización de trabajo. Aunque el objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen siendo repetitivas, simples y sin necesidad de otra calificación que la anterior.

Es un paliativo para aumentar el interés por el trabajo, y sobre todo atenuar la fatiga con el cambio de actividad, pero de hecho no tiene repercusión para la organización del trabajo tradicional, que implique nuevos métodos y técnicas.

Ampliación de tareas

Con la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es decir, de la misma complejidad y calificación. Con la introducción de nuevas tecnologías y el perfeccionamiento de las líneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la anterior, a las necesidades psicológicas de bajo perfil frente a la agresión del ritmo de trabajo y la monotonía de tareas repetitivas.

El resultado es la acumulación de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a una organización del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el caso anterior, contribuir o reducir la monotonía y aumentar el interés, pero por poco tiempo, como se ha demostrado en múltiples experiencias prácticas en las décadas de los años sesenta y setenta, e incluso en experimentos realizados en nuestro país en los años ochenta.

Enriquecimiento de tareas

Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos de trabajo, cobra desde el punto de vista técnico importancia cualitativamente superior para la organización del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las características de la organización del trabajo tradicional.

Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecución con funciones técnicas, como es la preparación del trabajo, el mantenimiento, la planificación, o el control. Se trata sobre todo de superar el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios. Constituye un real avance en relación con los planteamiento anteriores.

Grupos (semi)autónomos

Constituye una superación de los tres principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe también con la concepción espacial.

Integra varios individuos y configura una organización no solo del trabajo, sino de la producción o los servicios y de dirección diferentes.

Esto obliga a pensar en reconceptualizar y tratar en un enfoque integrador la Organización del Trabajo con la Organización de la Producción y la Organización de la Dirección, puesto que la organización de las personas, de los recursos y la creación de mecanismos de funcionamiento, no pueden estar separados o a espaldas de la organización de las relaciones, las operaciones y la coordinación de éstas; como tampoco separados del plan de acción, de la creación del organismo ejecutivo eficaz o mas recientemente el diseño de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y pensar diferente; son valores de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores Tecnología, Procesos y Personas como los que definen la empresa hoy día, como veremos más adelante.

La Organización del Trabajo no se puede seguir interpretando sólo como la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logística de la Organización de la Producción y el accionar de la Organización de la Dirección.

La capacidad de decisión y la autonomía aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como un equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para toda la organización a la cual pertenecen, porque los cambios técnicos, culturales y sociales repercuten a nivel global en toda la entidad.

Al buscar integración a nivel de colectivos, que desde el punto de vista técnico y de organización de la producción, puede identificarse más allá del puesto de trabajo y del área del taller, incluso a nivel de procesos o parte de éstos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino grupales.

Los factores que antes no tenían importancia o estaban en un segundo plano, como la Comunicación y la Gestión o Transmisión de Conocimientos y prácticas entre los integrantes, en el significado de las NFO y las NFOT cobran nuevas dimensiones como se verá mas adelante, y es la forma más próxima a los modelos productivos y de gestión integrados y de sistemas de trabajo con amplia base social.

La Dimensión Social de la empresa y del proceso de trabajo cobra verdadera importancia, y este nivel de integración no asimila el predominio de la ejecución sobre las funciones intelectuales o de dirección, o viceversa, porque se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.

Al caracterizar los Grupos Autónomos que pueden recibir distintas denominaciones como veremos más adelante, hay un factor, la Comunicación, que queremos destacar sobre los demás, puesto que las formas de comunicación, desde luego, sobre la base del grado de centralización-descentralización que implican los Grupos Autónomos, determinan en gran medida el éxito del desempeño de esta unidades organizativas.

La eficiencia de la Comunicación se sustenta en:

-la complejidad de los asuntos

-la saturación de los canales y su multiplicidad

-identificación del emisor

-cantidad de comunicados

-posibilidad de independencia de acciones

-autonomía

-dirección de las propias acciones

Consecuente con el cambio que ha habido en la Organización del Trabajo se han estado produciendo modificaciones en lo que respecta a la Remuneración y Estimulación por el trabajo, que se analizarán en un capítulo posterior.

Sin embargo, nos atreveríamos a afirmar, que las NFOT no han producido un cambio tan significativo e importante en lo referente a la Estimulación y la Remuneración, en su concepción más amplia, y los cambios no han ido más allá de buscar la flexibilidad en el salario móvil, y estimular la participación accionaria exigua, por supuesto, sin prácticamente ninguna decisión a nivel de la Organización, pero que sirve para obtener mayor cooperación por parte de grupos de trabajadores en las sociedades capitalistas.

Cuando decimos Estimulación en su concepción más amplia, nos referimos a todo aquello que constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulación moral y material, concebidos y tratados separadamente, como la mayoría de las veces se hace.

El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de vida en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de dirección, constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual más allá de los mecanismos y formas de estimulación tradicionales.

En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede a satisfacer ambas categorías simultáneamente...” (Koontz y O'Doneel, 1967).

Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos teóricos de motivación que se han tratado de llevar en la práctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces las necesidades básicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel como puede ser la realización, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulación y remuneración.

Al llegar a este punto no pueden dejar de mencionarse los intentos de vincular los Grupos (semi)autónomos a los distintos modelos y sistemas productivos y de gestión en los años setenta y ochenta, y sobre todo en la década de los 90 del siglo XX hasta nuestros días, como puede ser la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) como una derivación, que veremos al final de este acápite.

Lo importante es señalar que las distintas interpretaciones, en las cuales, desde luego, pesan los factores económicos, sociales, culturales e ideológicos de las sociedades, han llevado a diferentes prácticas y desarrollos, incluso contrapuestos.

Tal es el caso del modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Lean Production), desarrollado fundamentalmente en Japón y en EU, que vuelven a adolecer de falta de dimensión social, y otras prácticas adaptadas a las condiciones y culturas europeas que se alejan de las prácticas anteriores, privilegian mas la dimensión social aunque con resultados de rendimiento mas bajos.

La Producción Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en:

Rotación de puestos,

Gestión de Calidad Total,

Existencias Justo a Tiempo,

Trabajo en Equipo,

Delegación de mayor responsabilidad

Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos,

Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad,

Incremento continuo de la productividad,

Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.

Se completa con la participación en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneración en función de las competencias y las calificaciones, programas de socialización para infundir valores de la organización.

Las limitaciones conceptuales y prácticas es que los valores no tienen en cuenta las necesidades e intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formación básica y adicional en materia de relaciones humanas y la comunicación.

Veremos a lo largo del capítulo en qué derivan estas prácticas, como es el caso del llamado toyotismo. Siguen siendo retos para alcanzar los desarrollos conceptuales y teóricos alcanzados, que están alejados de las prácticas impuestas; y los objetivos claves que se persiguen a toda costa, por encima de toda otra consideración y valoración conceptual, aunque con una amplitud conceptual mayor que antaño, son, los Costos, la Calidad, y el Tiempo. Así lo ven los empresarios, y si estos elementos de carácter o dimensión técnica se conjugan con algunos elementos psicológicos y sociales, de allí el concepto de "involucramiento de los trabajadores”, entonces se utilizan; pero para potenciar los factores técnicos, no para el mejoramiento humano.

Si los sistemas de Producción Ajustada, de Alto Rendimiento o Lean Production, son hasta dos veces más productivos que los tradicionales, curiosamente a veces entre los modelos tradicionales se sitúan los que pretenden atender las necesidades de los trabajadores., con lo que a las claras se dice que Lean Production no atiende al trabajador, sino a la Tarea.

La Producción Ajustada, ya sea en Japón, EEUU. ó en Europa, singulariza el interés por la eficiencia de la producción; aunque existen documentos de la Comunidad Europea desde 1997 que al mismo tiempo que establece la "Nueva Organización del Trabajo" como una prioridad para el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.

Sólo queremos puntualizar en este punto que los sistemas de remuneración que se han utilizado de acuerdo a la práctica del modelo de la Productiva Ajustada o de alto rendimiento (Lean Production), con todas las limitaciones e insuficiencias señaladas, refuerzan e incentivan dos elementos:

•La flexibilidad en las tareas;

•La identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continuo.

Veamos a continuación la conceptualización de modelos y propuestas que surgen después de las propuestas iniciales de las NFOT, que se han estado desarrollando en las últimas tres décadas.

En el Cuadro 1 vemos una comparación (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) entre la Organización Científica del Trabajo (OCT), la Producción Ajustada, y el enfoque o propuesta de Reformas Conductistas, es decir, concepción que trata de satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores de manera prioritaria. Se ubica en el segundo lugar, a pesar de la máxima evaluación de los factores, porque los rendimientos que se alcanzan, se argumenta, que no llegan a los niveles de Producción Ajustada.

Cuadro 1

(Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994)

Sistemas

Factores OCT Reformas Conductistas Producción Ajustada

Autonomía individual NULA ALTA BAJA

Variedad de tareas NULA ALTA MODERADA

Significado de la tarea BAJA ALTA ALTA

Retroinformación MODERADA ALTA MODERADA A ALTA

Unicidad del cometido (grado de integración o dominio sobre el producto final NULA ALTA BAJA

Si comparamos las formas anteriormente descritas de NFOT, y hacemos un análisis comparativo en base a algunos de los propios factores que caracterizan las NFOT, propuestos en la Encuesta de Diagnóstico de los Puestos de Trabajo desarrollado por Hackmn, R. Y Oldham, G. (1980) y considerados por Capelli y Rogovsky (1994) en el cuadro anterior, obtenemos lo siguiente (Cuadro 2):

Cuadro 2

NFOT / FACTORES ROTACIÓN DE

PUESTOS AMPLIACIÓN DE

TAREAS ENRIQUECIMIENTO DE

TAREAS GRUPOS (SEMI)

AUTÓNOMOS

VARIEDAD

DE TAREAS Nula a baja Baja a moderada moderada alta

SIGNIFICADO

DE LA TAREA baja Baja a moderada Moderada a alta alta

AUTONOMÍA INDIVIDUAL nula nula Moderada a alta alta

TRABAJO EN EQUIPO nula nula Baja a moderada alta

NIVEL DE INTEGRACIÓN Tarea Tarea y puesto Puesto y área Unidad organizativa, partes del proceso o proceso

Se observa una evolución desde la Rotación de Puestos a Grupos Autónomos, y el denominador común de ambos cuadros es la calificación baja que reciben los factores conceptualizados como los que identifican los cambios de las formas de organización del trabajo tradicional a las NFOT. Este es un argumento sólido para trabajar las NFO a la par de las NFOT, pues de lo contrario el avance es muy limitado.

Sin entrar a comentar cada factor, hay que destacar la Autonomía "baja" y la Unicidad del cometido o la Integración "baja" de la Producción Ajustada, con Variedad de Tareas "moderada" y Significado de las tareas para los individuos "alto" a partir de una fuerte labor de motivación. Es lo que hemos estado comentando, que la atención priorizada lo sigue recibiendo la Tarea. No se alcanza la valoración integral de las Reformas Conductistas.

Al evaluar algunos de los factores en relación con las NFOT, es evidente que la Autonomía, el Trabajo en Equipo y el Nivel de Integración, son mayores a medida que se desarrollan unidades organizativas que integran nuevos principios de organización y de dirección.

Tanto en el caso de las Reformas Conductistas, como en el caso de los Grupos (Semi)Autónomos que pueden organizarse y funcionar sobre la base de aquellas, es decir, de los principios de satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, se destaca el papel activo del trabajador y la función que realiza sobre los aspectos técnicos de la organización, de tal manera que el carácter del trabajo es mas complejo y creador, y a través de aspectos sociales sobre los cuales tiene también decisiones el trabajador, se alcanza el nivel de realización personal mayor.

En resumen, si comparamos el modelo de la Producción Ajustada con el de las Reformas Conductistas, tenemos que el primero limita la Autonomía individual porque es una exigencia técnica del proceso, ya que las tareas están fijadas estrictamente de antemano, aunque con algún grado de libertad mayor en los procedimientos en comparación con la OCT, lo cual la diferencia de la concepción de décadas atrás.

También se puede establecer que la OCT y el Trabajo en Equipo son concepciones diametralmente opuestas, aunque el Trabajo en Equipo en Producción Ajustada es bajo también, al igual que la Unicidad del cometido.

Finalmente, no debemos olvidar que estos análisis hay que hacerlos teniendo en cuenta que el objetivo primero de la modernización de la organización del trabajo, o las NFOT, es elevar el rol de los trabajadores, disminuido al mínimo posible bajo el taylorismo-fordismo, lo cual hasta donde hemos visto hasta aquí, se logra de manera limitada e insuficiente. Se impone rescatar y potenciar la Dimensión Social.

Si se potencian las Capacidades Humanas, se establece Gestión del Conocimiento, se habla de Inteligencia Empresarial, es evidente que debe ser para cambiar la forma en que se trabaja; pero no siguiendo los principios fundamentales tradicionales, puesto que de esa manera no es posible alcanzar la integración bajo formas de humanización del trabajo.

Es significativo como los empresarios interpretan las NFOT a través del prisma de la Competitividad de Mercado, de la Calidad, los Costos y los Plazos de Entrega; mientras los trabajadores lo interpretan, según investigaciones realizadas, en términos de "humanización del trabajo". Entonces, sigue latente y con mayor fuerza el planteamiento inicial de hace mas de cuatro décadas.

Si tradicionalmente el trabajo se organizaba independientemente de los conocimientos del hombre, o mejor dicho de todas las personas de la Organización, hoy es algo impensable, puesto que las capacidades y conocimientos son factores que se privilegian.

En este sentido Vincent, J. M (1995), citado por Antunez, R. (2001) al referirse a la producción del conocimiento y su transformación en un elemento esencial de la producción de bienes y servicios, señala que: "las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes...se torna una característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se presenta cada vez mas como una fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en mutación y al ecuacionamiento de problemas inesperados".

Y el propio Antunez, R. reflexiona:"...el saber científico y el saber laborativo se combinan mas directamente en el mundo contemporáneo sin que el primero se sobreponga al segundo. Las maquinas inteligentes no pueden sustituir a los trabajadores. Al contrario, su introducción se vale del trabajo intelectual del operario que al interactuar con la maquina informatizada, acaba también por transferir parte de sus nuevos atributos intelectuales a la nueva maquina que resulta de este proceso...este proceso de retroalimentación impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aun mas compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera mas intensa y sofisticada..."

Dos elementos imprescindibles desde el enfoque marxista vamos a subrayar de estas citas. La primera, la razón por la cual se insiste una y otra vez en los últimos años en la necesidad de desarrollar el llamado "Capital Humano", es decir, inteligencia y los conocimientos además de las habilidades y destrezas puestos al servicio del Capital en las sociedades capitalistas; y el trabajador individualizado, si no se organiza colectivamente conlleva a que todo el conocimiento y la inteligencia al servicio del Capital se vuelva contra el Trabajo, lo cual imposibilita en esas sociedades la búsqueda y desarrollo de NFO y de NFOT con nueva Dimensión Social.

Si las necesidades psicológicas y sociales determinan el papel del trabajador, es necesario que las causas del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional sean tratados desde la integración interdisciplinaria, y se propongan soluciones casuísticas en cada caso.

Como señala Robbins, S. P. uno de los destacados autores de la década de los ochenta: "La clave radica en descifrar en qué condiciones una propuesta resulta correcta o equivocada", como para que todos se den cuenta de la complejidad de los problemas cuando se trata de atender al individuo como parte principal del sistema del trabajo.

Como se señaló con anterioridad, es necesario puntualizar algunas ideas acerca de un elemento que se ha considerado por casi un siglo como determinante de la organización del trabajo, en sus términos iniciales, como la División del Trabajo, y que lo sigue siendo para las formas organizativas tradicionales. Es imprescindible superarlo cualitativamente, para introducir, transformar y desarrollar las NFOT, para desarrollar los enfoques sistémicos de las NFO.

De esta manera se puede entender mejor como una NFOT, aunque es mas que eso, es un sistema de trabajo, y es una NFO, al que es necesario hacer una breve referencia, la Dirección Integrada de Proyecto (DIP) o "Proyect Management" que de alguna manera se identifica con los Grupos Autónomos, con gran desarrollo en los últimos veinte años, fundamentalmente en las actividades de la Construcción e I + D, va superando la división del trabajo tradicional.

Si recordamos que uno de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional hace énfasis en la simplificación de las actividades, y que las técnicas y métodos que se utilizan sirven para reducir el contenido de trabajo, pues así se reduce también el tiempo improductivo, para llegar a un valor (mínimo) de la unidad de trabajo, no es difícil pensar que la División del Trabajo, que establece la distribución de las actividades entre los trabajadores dentro del proceso, sigue esta pauta.

Al establecer tres formas fundamentales de División del Trabajo, es decir, por Tecnología, por Funciones y por Calificación Profesional, lo que se está determinando en la intervinculación de las tres, es realmente la distribución de todo el conjunto de actividades de trabajo en la empresa o entidad, con relación al proceso de producción o de otro tipo de actividades. Otro argumento para que se trabaje la NFO a la par de la NFOT.

La función que realiza cada individuo, función que puede llegar a identificarse con una tarea o un elemento, o varios de éstos, según el principio de simplificación de tareas y fragmentación del trabajo, clasifica a los trabajadores en directos o aquellos que ejecutan los procesos básicos, y en trabajadores indirectos a los ocupados en labores auxiliares, como mantenimiento, ajustes, engrase, o limpieza, calidad, o almacén.

Si se empieza por dividir el trabajo según los aspectos tecnológicos, y esto llega hasta cada puesto de trabajo, dentro de cada fase, etapa o ciclo, subproceso, proceso, taller, fábrica y empresa, no sólo se alcanza la especialización de las divisiones y subdivisiones, sino la simplificación y fragmentación de las propias unidades organizativas cualquiera que sean, que por demás, se multiplican en la misma medida que se organiza el trabajo mas allá del puesto de trabajo. De manera que hablamos aquí de la "especialización por fragmentación" que ha predominado durante casi un siglo, y que es diferente a la especialización por integración.

En consecuencia, el tipo de trabajo que realizan los obreros fija la división por calificación profesional, predeterminando la calificación necesaria; en consecuencia, fija también la división por funciones. Como lo primordial es la relación del trabajo al proceso de producción, que determina el carácter de la función que desempeña el trabajador, y existe estrecha relación entre la división tecnológica y la división funcional, de manera que una puede llevar a la otra, es la tecnología la que establece las pautas, o las "necesidades" del trabajador.

Con las NFO y las NFOT se debe tratar de buscar y establecer una relación cualitativa diferente entre la unidad de trabajo y los procesos o unidades organizativas, de tal manera que la unidad de funciones satisfaga no sólo la dimensión técnica sino las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, que le plantea a su vez nuevos requisitos y exigencias calificatorias y de preparación.

Esta era la intención desde los primeros planteamientos de las NFOT, aunque puede parecer menos evidente en las primeras formas. La tecnología, y en aquellos momentos aún se identifica como tecnología dura, en definitiva se consideraba, y considera aún hoy día como determinante. Pero incluso así, con la tecnología “dura” determinando, las funciones y las calificaciones por avances culturales y educacionales deben pasar al primer plano, puesto que recordemos que la división funcional y la división tecnológica interactúan, de manera que se debe establecer una relación diferente entre la unidad del trabajo y los procesos tecnológicos, sin dominio de estos últimos.

La relación de tiempos varía también, hay una relación de tiempos diferente, en que los contenidos de trabajo suplementarios al contenido básico no limitan o reduce la productividad, definida correctamente, como actividad racional realizada con efectividad, ni esta se puede considerar ajeno a ello. De lo contrario, cómo hablar de la calidad como función de la productividad.

Los avances tecnológicos de los 60 del siglo XX, impulsaron las primeras NFOT y una División del Trabajo tecnológica y funcional hasta el punto en que esta no contradecía los principios fundamentales de la organización de trabajo tradicional.

Evidentemente, surge la pregunta entonces si se trataba o trata realmente de NFOT, y la respuesta es que no son pocos los autores que reconocen la ambigüedad del término, sobre todo por los cambios constantes que se producen en los procesos técnico-productivos, es decir, en los elementos técnicos del proceso de trabajo.

Al tratar el desarrollo de nuevas tecnologías y la transformación de los mercados, se presenta la siguiente situación. Se reconoce que la tecnología microelectrónica y los procesos mecanizados complejos y automatizados, son más flexibles o permiten mayor flexibilidad que los procesos tradicionales.

Flexibilidad en el surtido, puesto que libera el proceso productivo de la rigidez del equipamiento de una producción en masa, y permite pasar a lotes pequeños de gran variedad de producción y modelos que responden a las exigencias de los clientes, a bajo precio, y con el mercado garantizado, puesto que se trabaja sobre la base de los pedidos de los clientes, que pueden sufrir modificaciones incluso en el propio proceso de fabricación o ejecución, o transportación del pedido.

Esta es la filosofía de las ultimas dos décadas, en que se interrelaciona fuertemente la tecnología y el mercado. Es necesario analizar las consecuencias y posibilidades que ha generado esta filosofía y los nuevos sistemas de producción para los sistemas de trabajo.

Pero seguimos hablando de aspectos técnicos del proceso de trabajo o de modelos productivos y de gestión.

Es evidente, aunque a veces no lo es tanto, que el paso de las Estrategia de Producción Masiva, con productos estandarizados que utilizaban maquinas diseñadas con objetivos limitados, y sobre todo la baja calificación relativa de la fuerza de trabajo, que garantizaba un mercado estable y homogéneo, a la Estrategia de la Competitividad en base a los precios, calidad en el diseño y la satisfacción de los clientes, que los procesos de trabajo no pueden ser los mismo de antaño.

Pero, la atención al hombre, ¿puede seguir siendo la misma de antes?

La Competitividad trasciende las fronteras de la entidad, y requiere de enfoques amplios de políticas económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de recursos humanos, en los que se integran las Inversiones y Exportaciones, Capital y Recursos Humanos, Salarios y Productividad, Política impositiva y monetaria, Gestión del Conocimiento, Gestión de Información e Inteligencia Empresarial; en una palabra, se requiere de estrategias y políticas totalizadoras.

¿Alguien pretende que estas integraciones pueden lograrse con áreas funcionales tradicionales, sin entender y atender la interdisciplinariedad y trabajar la transfuncionalidad, lo que implica cambios radicales de los contenidos de los especialistas y técnicos?

La heterogeneidad de las producciones, las exigencias de los clientes, las nuevas tecnologías utilizadas, las exigencias de preparación cualitativamente superior del personal, obliga no solo a nuevas estrategias de producción, sino a conjugar estas con las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo en los cuales el factor determinante y el único importante, es la persona.

El avance relativamente lento en nuestro país y en el mundo, es producto precisamente de la falta de capacidad a nivel de las organizaciones para llevar a cabo y desarrollar las Estrategias Globales totalizadoras; y muchas veces incluso de estrategias que tengan en cuenta los elementos básicos esenciales de la Cultura de cada Organización en cada sociedad, como señalan algunos autores.

Por otro lado, y directamente relacionado con los nuevos sistemas de producción y nuevos sistemas de trabajo, en conjugación ambos, es innegable que en la mayoría de los países desarrollados, a pesar de buscar un equilibrio entre la Calidad y los Costos, se sigue apostando sobre todo a los Costos y a la Eficiencia, por encima de cualquier otra consideración de Orientación Social, e incluso de la Calidad.

La elevación de la profesionalidad, la asunción de nuevos roles por parte de los trabajadores, el rediseño de los contenidos de trabajo, la reestructuración de los procesos de producción y del trabajo desde luego que implica Costos, que no siempre se asumen en toda su extensión.

Muchas veces entran en contradicción las políticas y estrategias adoptadas en las organizaciones con las funciones y la estructura y los procesos de trabajo, y mientras se realizan cambios en un sentido, no se realizan en otro.

Si se adopta una política y estrategia de la llamada Calidad Total, y una estrategia de descentralizar y de distribuir responsabilidades, y de otorgar Autonomía hasta la base, pero no se trabajan en consecuencia las funciones y los procesos de trabajo, o en otras palabras, no se conjuga la NFO con las NFOT, es probable que se produzca un bajo aprovechamiento de las potencialidades tecnológicas y pobres resultados económico-financieros, productivos o de servicios, que se siguen midiendo además con estrechos criterios técnico-económicos, y se llegue entonces a la conclusión que se debe a estrategias y políticas erróneas., cuando realmente se trata muchas veces de la instrumentación.

Si se introducen cambios en las funciones y la estructura, en los procesos y la preparación de las personas, y también se sigue midiendo con los mismos criterios tradicionales anteriores, y se llega a pobres resultados técnico-económicos, entonces se llega a la conclusión que se debe a los cambios, que pudieran se las NFOT, tal y como lo recoge ya la historia de las NFOT. Desde luego, que en estos casos los resultados no se deben ni a las estrategias ni a las políticas ni a las nuevas formas de trabajo; sino a la falta de integración de los distintos subsistemas, técnico-social-cultural, y a seguir midiendo los resultados de forma y con indicadores tradicionales.

Lo cierto es que hay una tendencia, tanto en nuestro país como en el mundo, de ir transitando gradualmente a NFOT, o a formas mixtas, dada la gran variedad de situaciones en las organizaciones, lo cual hace que se combinen métodos de "racionalización" de la producción con características o rasgos de organización tradicional, con nuevos elementos que superen las limitaciones e insuficiencias de la organización tradicional; y también casos en los cuales se gestiona un cambio radical revolucionario. En todo caso, las nuevas prácticas no se establecen de la noche a la mañana, y los nuevos desarrollos se miden en años.

Una y otra vez se verifica en la práctica que, cuando se comienza el proceso de transformaciones, cuando se forma una fuerza de trabajo altamente calificada y profesional, esta acepta difícilmente seguir trabajando en un contexto organizativo, de dirección y de gestión en lo que el rol individual y como integrante de un colectivo se ve disminuido o anulado.

Pero recalcamos que la elevación de la calificación profesional, el rediseño de tareas y funciones, la importancia concedida a los aspectos sociales y psicológicos en situación de trabajo, el predominio del elemento Cooperación del Trabajo, rompen con los marcos establecidos de la organización tradicional, y se establecen las premisas para desarrollar las NFOT, por lo tanto, es necesario actuar en consecuencia con las NFO.

Si es ampliamente reconocido que uno de los componentes fundamentales de gestión moderna es de tipo comportamental, es necesario reconocerlo incluso a nivel de cargo u ocupación en las entidades. De los estudios de casos llevado a cabo entre 2002-2003 por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT), que han servido para profundizar en los análisis, solamente una empresa de las seis en estudio lo tiene identificado, y con varios especialistas a cargo.


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