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Nuevas formas organizativas

Cultura Organizacional. Definición.

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al cambio, como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por falta de planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el "cerebro y el corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Líder", visto como la persona única-imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del más allá". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de una Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice a la Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de sus trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y estratégica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sería bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan todos los autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y también la Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la Anticipación y la Dedicación.

Líder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relación entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la introducción y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicación y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos:

• un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;

• una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos organizacionales;

• un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo;

• un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (....) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales”. (Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestión de Recursos de los Humanos", más allá de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organización. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos básicos de la organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e integrativo de la Gestión de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino también reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introducción y desarrollo de las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo, desarrollar procesos de formación que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de estimulación donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar:

• la autonomía, y la responsabilidad colectiva,

• la asunción de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores deseados,

• puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliación o enriquecimiento de los contenidos de trabajo,

• la retroalimentación continua e información compartida con el objetivo de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeño exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de las prácticas y técnicas de los países desarrollados en cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas con la Dirección de Recursos Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema socialista y en consonancia con nuestros valores.

Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participación, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro, autorrealización, asunción de riesgos hay que reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la Dirección de Recursos Humanos, como función directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez más competitivo.

Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen el marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organización, convirtiéndose estos en lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización, a cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

• Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces es posible identificar las conductas y comportamientos que será necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo.

• Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana.

• Aclararse las conductas que los refuerzan.

• Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.

• Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificación del trabajo y extensión de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso que los miembros de una Organización comparten. La Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organización y de hecho un sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posición desventajosa que no sólo afectaba su proyección estratégica, sino también sus posibilidades financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organización, y otro a los cinco años después, muestra cómo una simple unión de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de una Dirección Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

• El individualismo, con una alta distancia de poder.

• El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura).

• La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptación del cambio realizado por la desintegración de la anterior entidad.

• La falta de un criterio para medir el desempeño, el desempeño no equitativo, la no-aprobación de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer autonomía, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales como: Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y Sistema de Estimulación.

• La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecución de los objetivos organizacionales.

• La falta de satisfacción de necesidades de motivación que hacen posible la satisfacción del cargo y un mejoramiento en el desempeño de las personas.

• La falta de comunicación entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrático de dirección, impide la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.

• La poca preocupación por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonomía, por la retroalimentación, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la organización. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difícil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen algunas situaciones específicas es más probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organización se desintegró para nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

• Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organización

• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

 


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