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Nuevas formas organizativas

 

3.3 Estructuras

Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es lo primero que viene a la mente de todos, cómo se agrupan las unidades, cómo se relacionan, las subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no sólo visualizar e identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aquí el primer y gran error, la equiparación mecánica de los organigramas con las estructuras.

“Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. Esto se llama Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales.

En segundo está el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo.

El tercer componente de la estructura es la Centralización, que se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura organizacional” (Robbins, P. S. (1994).

Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralización

En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.

Complejidad

Horizontal

Grado de separación entre las unidades organizativas. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto más compleja es la organización en el plano horizontal.

Vertical

Profundidad de la jerarquía de la organización.

Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es la organización.

Espaciales

Grado de dispersión de la ubicación de lasas instalaciones físicas y del personal de la organización.

Formalismo Grado de estandarización de los trabajos de la organización. Si es un puesto muy formal, entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo se hará.

Centralización Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.

Las organizaciones burocráticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocráticas, que todos visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difícilmente los pueda identificar alguien. Ya no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan, como la Capacidad de Reacción o Flexibilidad que simbólicamente no se representan.

Lo que queremos decir es que la estructura o la “arquitectura organizacional”, es mucho más que un organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la Organización, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposición para cumplir una función o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Dirección; y esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO.

Por lo tanto, cuando se concibe, diseña e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cómo organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misión, en este caso, de las NFO.

Desde la década de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verificó que “la estructura sigue a la estrategia”, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y más tarde por Miles, R. E. y Show, C. C. (1978), elaborando así una tipología de estructura basada en la adaptación entre la estrategia, el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).

Cuadro 7

Tipología de estructura

Mecanicista Orgánica

Estabilidad en los mercados

de productos Defensor Analizador

Mercados de productos dinámicos/inestables Reactor Proyectista

(Combinación de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)

Leyenda:

Defensor (Gama limitada de productos)

Analizador (Comercialización en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir unidades de negocios nuevos

Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades)

Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalización, estructuras flexibles y competencias en tecnología diferente.)

Si hacemos un análisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los mercados, determinan estructuras más estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia, sean estructuras mecanicistas u orgánicas, que aquellas otras con mercados de productos dinámicos.

Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia. En todo caso, se influyen mutuamente, y como señala el propio autor, los cambios en las empresas es un proceso dinámico, de evolución, y los cambios en las variables de cada caso deben ir acompañados de cambios que sean de la estructura o de la estrategia.

En la década del 80 del propio siglo, primó el concepto de que había que buscar el liderazgo en costos, y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando se trata de estrategias de diferenciación, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista, requieren flexibilidad y enfoques mucho más orgánicos, diríamos más sistémicos.

Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de la estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles fuertes. No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras más o menos mecanicistas, porque predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayoría, no son las que marcan las pautas.

Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias externas.

No se debe diseñar la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la estrategia sin el diseño conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este caso de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemática y periódica, sino de la concepción general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo una organización por Proyecto.

La estructura de organización para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura matricial y un tipo de organización muy flexible con gran capacidad de reacción, independientemente que puede pertenecer a otra organización mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participación activa y la colaboración, con una mayor Visión o capacidad para concebir y crear, con alta Determinación o fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos.

Liderazgo-Visión-Determinación-Integridad

Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se actúa por convencimiento, la estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseñada no se sigue ni se lleva a cabo tal y como fue concebido.

En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acápite de Tipos de Organización, en el diseño de la Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen básicamente tres aspectos:

Los niveles jerárquicos

Los márgenes de control

La agrupación de actividades

En la misma medida en que se conciben y diseñan NFO menos mecanicistas, más flexibles, con mayor capacidad de reacción, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones esté más cercana a la ejecución, exista mayor grado de coordinación y de descentralización, los niveles jerárquicos serán mínimos o desaparecerán. Los márgenes de control o la cantidad de personas que se interrelacionan será menor (no mayor de 3-7) y la agrupación de actividades será mayor en función de la similitud de funciones y de procesos.

Mucho se habla del diseño de las organizaciones y el tipo de organización que sustentan las NFO, en relación a la tecnología nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas únicamente y sobre todo por la tecnología. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestión integral (ERP) o Sistemas de Gestión Global, organizaciones en red, se basan en la aplicación de nuevas tecnologías y la integración creciente de los sistemas computarizados y de automatización.

Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocéntrico, o del dominio de la técnica, con la mínima presencia del factor humano o la persona, por lo que no habría que preocuparse ni ocuparse por sus necesidades, o su desarrollo multifacético; sólo de sus capacidades y conocimientos que potencian la técnica.

Nos parece más atinado el Enfoque Antropocéntrico que aboga por el rediseño de los puestos de trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990).

Rediseño de Puestos de Trabajo-Rediseño de la Organización

Como señala un autor: “En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del trabajo, en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve como sistema de información general y consistente, y también operaciones de rutina, pero deja la planeación de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseñadores” (Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro).

A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralización, Mintzberg, H. (1984) propone cinco tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clásico, observar cómo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Núcleo de Operaciones, la Línea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cúspide o el Ápice estratégico., como aparece en el esquema siguiente adaptado:

Cuadro 8

Tipología de estructura organizativa

Configuración

Estructura Principal mecanismo de coordinación Parte fundamental de la Organización Tipo de descentralización

Estructura simple Supervisión directa Ápice Estratégico Centralización vertical y horizontal

Burocracia maquinal Normalización de los procesos de trabajo Tecno-estructura Descentralización horizontal limitada

Burocracia profesional Normalización de las habilidades Núcleo de operaciones Descentralización vertical y horizontal

Forma decisional Normalización de outputs Línea media Descentralización limitada

Adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva

La integración de las funciones de dirección y las funciones de ejecución, que debe ser principio de las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para que las pirámides jerárquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o romboide, pero donde existe un grupo mínimo de directivos administrativos, así como grupo mínimo de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y técnicos.

Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prácticas para los sistemas salariales, para el reconocimiento de las complejidades, la propia estimulación individual y grupal o del colectivo.

Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la dirección de la integración, sobre la base de altos niveles de innovación, el uso de la inteligencia y la gestión del conocimiento, que no se detiene en la utilización del conocimiento en la información, sino que debe alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales.

Al decir de North, K. (2004), los desafíos de innovación para los próximos diez años, se basan, entre otros, en: integración individualizada de productos físicos y servicios; entre clientes, proveedores y comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologías que acortan los procesos de innovación; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de amortización se reduce.

Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que más que una posibilidad para nosotros debe ser una necesidad, como expresión de nuestra cultura y los avances científico-técnicos. Que condicionan no sólo nuevas formas de organización y dirección, sino incluso modificaciones de las relaciones sociales en los sistemas de las organizaciones.

 


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