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Nuevas formas organizativas

 

3.2 Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos que las recompensas:

• Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

• Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

• Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.

• Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

funciones

Proyecto

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

 


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