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Nuevas formas organizativas

 

Capítulo III. Sistemas de gestión integrados. Principios y conceptos.

3.1 Sistemas de gestión integrados

Luego de recorrer y recordar las raíces históricas y conceptuales hasta nuestros días, la época de los sistemas, y caracterizar los tipos de organización que han predominado y predominan, y reflexionar acerca de la filosofía que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la Gestión, y de sistemas de gestión, o gestión con enfoque sistémico.

El concepto “Gestión”, admitido o “descubierto” hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta función genérica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados, y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporación de este proceso de todos los trabajadores; concepto, por demás, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con la administración.

Por supuesto, se trata de una revolución, porque hasta ese momento no se evaluaba o establecía una relación directa entre los resultados o el impacto y la aplicación del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o el qué de las cosas, y no la aplicación o el cómo de las cosas.

Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqué si se habla de sistemas, se habla también de integración: Y efectivamente, visto así es una redundancia, puesto que el sistema se define en términos de los elementos que lo integran, es decir, que interactúan y se interrelacionan entre sí. Pero cuando se introduce o antepone la gestión, entonces la integración y la integralidad se refieren al sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el sistema de gestión debe cumplir para que la Organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.

No es nada extraño, más bien es habitual, observar y analizar en la práctica los esfuerzos para establecer y desarrollar sistemas de gestión, que al interior de sí funcionan “relativamente” como sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organización, no funciona como sistema, ni el entorno de la Organización-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema de gestión “no integrado”; no integrado al sistema mayor que es la Organización, y “relativamente integral” porque difícilmente responde como un “todo”.

Prácticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las características ambientales (tanto el supra-sistema externo como de la propia organización con relación a sus sub-sistemas), las que condicionan las características del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones causales.

Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de sistemas de gestión integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organización y a nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo a nivel de toda la Organización.

Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema, según Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.

Objetivos del sistema global

Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.

Ambiente del sistema

Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.

Recursos del sistema

Medios que usa para desempeñar sus tareas.

Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento

Generalmente las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un sistema. El enfoque sistémico se preocupa más por los objetivos, por las misiones, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.

Administración del sistema

Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede a la consecución de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.

Volvamos a referirnos a las leyes de la dinámica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de límite del sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.

Así, fuerzas sistémicas críticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan que agotar las interacciones a nivel de toda la organización. Esto es importante conocerlo y tenerlo en cuenta, pues la gran mayoría de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo Funcional o de Áreas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar modelos y enfoques sistémicos y estratégicos (véase Cuadro 6), el momento en que se alcance una verdadera transfuncionalidad, está lejos aún.

Cuadro 6

Conceptualización de modelos de gestión utilizados

Funcional-administrativo Organizativo Estratégico

Misión Control del trabajador

Hacer lo indicado

Desarrollo del personal

Participación según se requiera Adaptación

Anticipación

Transformación

Cooperación

Trabajo en Equipo

Contenido Normativas

Procedimientos

Preestablecidos

Optimización parcial Áreas operativas

Coordinación y conciliación con otras áreas organizativas

Transfuncionalidad

Descentralización de funciones

Funciones Fragmentadas

Administración del personal Agrupadas

Desarrollo de Recursos Humanos Estratégicas

Prospección

Asesoría

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofía y de concepción de trabajo, no sólo de una persona, especialista o técnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organización. Un cambio en la propia formación y preparación del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizás el diseño de nuevas disciplinas que integren más los aspectos sociales y los aspectos técnicos.

Baste preguntarnos y meditar ¿en qué medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes disciplinas con el diseño y desarrollo de sistemas de gestión y de modelos organizativos no jerárquicos de las NFO?

Se plantea una gran contradicción, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones sigue en la mayoría de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.

Las funciones principales de dirección, planificación, organización y control, se ejercen en cada una de las áreas estructurales, y a nivel de toda la Organización, pero separadamente una de otras, y todo converge en el área de Dirección, donde se lleva a cabo el mayor número de interacciones. De esta manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no puede recibir la denominación de sistema.

Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque sí estructuralmente, y por eso, aunque se trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones entre las distintas áreas organizativas que cumplen determinadas funciones.

Por eso, "el todo", ya sea toda la Organización, o a nivel de cualquier área organizativa, representa siempre más que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que exige un tratamiento e instrumentación también diferentes.

Por la incomprensión, por una parte, y la práctica que sigue su curso sin haber cambiado la instrumentación por otra, la mayoría de nuestras organizaciones, al diseñar y aplicar sistemas de gestión con enfoque sistémico estratégico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997) más que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo de la organización para desarrollar un proceso de planificación real estratégico, inquisitivo, expansivo, innovativo.

Cualquier sistema de gestión integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organización, es una actividad de múltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad, Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los demás. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y práctico.

Por su dependencia con el medio, ya sea del área organizativa hacia el entorno inmediato que el Sistema-Organización, o de este con el medio externo, todo sistema de gestión, es sistema abierto, diríamos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes y las relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas funciones de la misma forma.

Estos sistemas de gestión, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes sistemas por el número de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una organización estructural compleja que prevé la conjugación de la Dirección centralizada con la autonomía de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerárquicos de niveles múltiples" (Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970).

Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y entrelazadas entre las variables, cuyos vínculos son prioritarios, incluida la retroalimentación que conduce a posibles cambios de una o varias variables.

Intercambian constantemente con el entorno materia, energía e información. El flujo hacia y desde el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En los sistemas abiertos la energía usada (entropía) es baja, lo cual significa que la organización del sistema se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se desorganiza el sistema.

Una categoría importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de los Sistemas. Por un lado, están las influencias mutuas entre las variables, por lo que los análisis de los efectos sistémicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relación con lo anterior, no es posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad.

Para ello se diseñan Modelos, que no son más que un conjunto de propuestas con determinado nivel de abstracción que describe las variables, clases o una selección de los niveles, como señala Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la selección del nivel (es) teniendo en cuenta las condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va más al detalle y a los elementos).

Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se diseñe y proponga un modelo completo, aún es insuficiente.

Modelos de sistemas de gestión

• Restricciones de los niveles

• Nivel con sus condiciones y necesidades

• Principios que caracterizan el sistema

Debemos recordar que Marx y Engels, los máximos exponentes del enfoque sistémico aplicado al sistema más complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su máxima expresión, señalando que la sociedad como sistema de orden social no es un conglomerado mecánico, sino un “conjunto objetivamente existente de fenómenos sociales interconexos de manera orgánica”. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera y por la misma razón, no es posible seguir tratando a una Organización como sistema social, relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un segundo plano.

Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un Sistema de Gestión Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u otro, como de una NFO, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí.

La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación de la primera manufactura, que profundizó la especialización sobre la base de una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la cooperación integrativa colaborativa. En la cooperación se crea una fuerza productiva nueva, masiva por su esencia, y el propio contacto social, la interacción de los trabajadores, "produce una emulación...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.).

CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA

En resumen, a continuación detallamos los atributos más importantes de un sistema de gestión integrado, en que los vínculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios:

• Sistematicidad

Como la capacidad de los procesos y fenómenos de establecer interacciones de tal naturaleza que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.

• Componentes o partes

Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Según Engels el todo es equivalente a sus partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.

• Estructura

Organización interna que asegura el funcionamiento y desarrollo según los principios establecidos.

• Racionalidad

No es un conjunto de fenómenos casuales. Tiene intención y direccionalidad.

• Funciones

Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organización, sistémicos si se trabaja con enfoque sistémico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones del sistema. Es el atributo menos instrumentado en la práctica. Las funciones de los distintos subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como tal.

• Comunicaciones

Cada sistema es componente de otro sistema de nivel más elevado, por lo que existen vínculos comunicacionales sin los cuales no habría equilibrio.

• Historicidad

Están en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante.

• Gestión

Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestión que utiliza la información como herramienta principal, y como el intercambio de la información es permanente, la gestión debe ser sistemática y permanente.

• Información

Es el modo de comunicarse los componentes entre sí, de cada uno de ellos con el sistema en su conjunto, y de éste con el medio externo.

Para tener un impacto real en la Organización, todos y cada uno de los atributos y en su conjunto, deben aplicarse de manera sistemática, es decir, el enfoque sistémico necesita también de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.

Etapas:

1° Definición de la Organización en términos de sistema a partir de la aplicación de los atributos anteriores.

2° Definición de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.

3° Diseño e instrumentación de sistemas de gestión con los procedimientos de control y de las etapas del proceso de toma de decisiones.

4° Integración de los sistemas de gestión teniendo presente los objetivos de la Organización como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas de otros elementos de nivel inferior.

Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseñados, discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestión integrados o Sistemas de Gestión Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es sólo la integración de los componentes funcionales, sino la integración de toda la cadena interna.

Los avances de los sistemas de información permiten la optimización de los procesos internos, o de toda la cadena de valor de la empresa. Los software a través de la transmisión lógica de datos ofrece la posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y estandarizar todos los procesos.

Es así que evolucionan los sistemas MRP (Material Requirements Planning) desde la gestión de materiales, de cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales hasta gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción, hasta los sistemas ERP que se imponen, puesto que integran desde compras-producción hasta la distribución.

Lo que sucede es que la utilización de bases de datos compartidas por diferentes áreas de la empresa, trae aparejado la ventaja de disponer de grandes conjuntos de información, pero con las limitaciones que impone la complejidad del cúmulo de información; lo que impone una necesaria rigurosidad en el tratamiento, priorización y actualización de la información.

Ya no puede ser la mera transmisión de datos entre las partes o unidades organizativas aisladas, ni pretender que al compartir la información se logra automáticamente la integración. Es necesario modificar la naturaleza de las relaciones entre las áreas funcionales en la empresa, y entre las empresas. Lo primero es entender que no se trata sólo de compartir la información, sino de compartir los conocimientos, y eso, son palabras mayores.

Es una tecnología facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las técnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organización estructural y funcionalmente, influye en los procesos de dirección; pero nunca sustituye a estos.

Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimización de los procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en sí y para sí, lo que en la práctica se convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada función por separado.

No está de más recordar que una función no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque sistémico.

FUNCION =/= SISTEMA

Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente relacionados con el desempeño superior de las personas en las NFO. Estos valores no son universales, pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:

• Aceptación de retos (metas superiores)

• Emprendimiento (disposición para acometer tareas con responsabilidad)

• Flexibilidad (disposición a cambiar métodos, estilos, técnicas y procedimientos)

• Colaboración (comunicación efectiva y confianza)

• Integridad (coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistémicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su consolidación y desarrollo pasa por la superación de los supuestos, de las políticas, y las expectativas de las etapas anteriores.

En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal, uno con pensamiento sistémico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el futuro. Todo esto, pasa por la preparación y superación continua de todos los trabajadores en todos los temas importantes, sin excluir a nadie.

 


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