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Nuevas formas organizativas

Capítulo II. Tipos de Organizaciones. Principios.

2.1 Tipos de Organizaciones

De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior, puede inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.

Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva al énfasis en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como disciplina, pasando por Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las organizaciones jerárquicas, hasta Fayol, H. que establece los Principios Científicos de Administración y Taylor,W.F. que aplica los principios científicos al proceso de trabajo que posteriormente se denominaría como Organización Científica del Trabajo, basándose en el control como filosofía, función y procedimiento principal, se resume todo como la llamada teoría clásica o tradicional predominante; burocrática y mecanicista.

Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con determinados esquemas organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el más amplio sentido de la palabra; por tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras que se adoptan, Agrupación de actividades o el Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se toman, tipo de Coordinaciones, grado de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del entorno interno y externo, como los más importantes.

La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del siglo XX, sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas jerárquicos y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el Individualismo Económico se mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos técnico-tecnológicos y de procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de dirección a nivel de toda la Organización, al menos en la práctica.

La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo, potencia el desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo mecanicista, que deriva en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las estructuras orgánicas de nuestros días.

Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los servicios, se instauran controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se hace énfasis en la innovación tecnológica y la participación de los trabajadores en los mismos.

El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo de las formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende hacia los sistemas, como en los procedimientos, de las formas burocráticas o mecanicistas, e incluso de las primeras formas orgánicas aún muy burocratizadas.

En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización que vamos a desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van más allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su lógica de diseño cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistémico. De todas maneras se pueden considerar como una forma orgánica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras organizaciones orgánicas con gran influencia burocrática.

En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan a interesar a la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios en las NFOT, sino que estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la dirección, organización, y gestión de la empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en el resto de este capítulo, y del texto.

La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada tenía que ver el obrero.

Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones también rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al límite de las posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especialización de línea. La especialización con el fordismo responde al mismo principio de simplificación y fragmentación, pero a otro nivel de aplicación de la técnica y la tecnología, ahora se ajusta cada trabajador a una posición en la línea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas desde el punto de vista social y psicológico comentado en el capítulo anterior.

Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el tiempo de ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control sobre el comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como señalamos ya, de la Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.

Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que factor secundario de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la organización del trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se reacciona por la crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.

En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más las transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.

Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de tareas, el Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los elementos de dirección, pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo en los elementos técnicos del proceso de trabajo.

Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los principios tradicionales establecidos, veamos cómo:

1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples, y fragmentadas parciales.

2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que permiten trabajo en grupo.

3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.

Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos es la calidad, pero atención, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relación con el precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que está dispuesto a pagar el cliente.

A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por supuesto partió de los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen algunos autores, el que unió la Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo “ohnista” (Ohno,T.), que realmente no es otra cosa que una adaptación de los modelos existentes a las condiciones histórico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el compromiso de los trabajadores y de su participación en los objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el individualismo extremo del occidente.

Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporación de la tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de acuerdo a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la década de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser revisado y analizado críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.

Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de tareas, pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los factores distintivos de las NFO y las NFOT, sino en la “eliminación de la organización autónoma de los trabajadores” (Watanabe,B. 1993).

El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneración de retiro que garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente utilizado en países occidentales. Desde luego, en los últimos años el modelo japonés entró en conflicto por las presiones de la economía internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de los ejemplos, se sacan lecciones provechosas.

No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación de la fuerza de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía empresarial actual, la necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las organizaciones, de las empresas. He aquí la enorme contradicción en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.

La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de organización, sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las organizaciones orgánicas, más o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se hace cada día más evidente la necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reacción. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de desregulación como es costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de reacción como veremos más adelante, es decir, nivel de participación, desempeño, autonomía de las unidades operacionales, motivaciones.

Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de organización, como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los aspectos básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y como aparece en el Cuadro 2 (según Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).

Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el Tamaño, el Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en el capítulo anterior, a los que se agregan la Coordinación y la Información.

Si a esto añadimos que:

• las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado que exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y calidad en función de esto, para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual ubica la innovación y desarrollo como actividad estratégica.

• El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.

• La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.

Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es decir, a la Dirección, Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una parte, o parcialmente a partes de esta.

Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuación caracterizamos brevemente.


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