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Nuevas formas organizativas

 

Equipos de Trabajo-Grupos

Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a éstos, y lo seguiremos haciendo puesto que constituye no sólo una herramienta, sino una disciplina importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto constituyen de hecho o pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de Trabajo toda una Organización, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.

Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor que Grupo simple, que pertenece a una Organización Mayor, o si llega a identificarse con la propia Organización es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia Organización Mayor.

De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atención, sólo pocos grupos adquieren capacidad para constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo pertenecen a una Organización mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la Organización mayor debe cumplir determinados requisitos y principios en relación con los Equipos para que estos puedan funcionar como tales.

No se trata de declarar o crear por resolución el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de dirección, de control, de gestión diferente, que influye en la Organización mayor a la que pertenece, y que de alguna manera interesa, influye, aquella la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho más complicado tener una o varias unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo son de la organización a la que pertenece. Por eso, insistimos no sólo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.

El Equipo de Trabajo también plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por sí establece la necesidad de una selección y preparación especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y grupal de los elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjunción con las actividades de tipo Tarea o actividades técnicas (Inicio-Elaboración-Coordinación-Evaluación, entre otras) que se observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de Grupo.

Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad, como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difícilmente se establecerá el Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.

La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organización, y esta a su vez condiciona la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado por la Cultura Organizacional, que se desarrollará en capítulo posterior, de manera que adquiere y posee en gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma dirección.

El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del entrenamiento de la Cultura Grupal.

Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., así como a Olmstead, D.W. (1969) que resume e integra numerosas definiciones señalando como los elementos más importantes: la continuidad de la interacción social, la creación de una conciencia recíproca, la estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad entre sus miembros que se proponen metas comunes, así como que se elaboran normas grupales y que permite que el Grupo adquiera su personalidad propia.

Continuidad de la interacción social-Creación de conciencia recíproca-Estabilidad de las relaciones en el tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas propias-Personalidad propia

Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones básicas, la Función Social y la Tarea o Función Técnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el Grupo es una Organización, la definición del comportamiento del grupo es mucho más compleja.

Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teoría Política de Gestión en la cual se identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones Interpersonales, la de Información y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento deciden la vida del grupo.

Funciones Interpersonales-Información-Toma de decisiones

Recalcamos, es importante tener en cuenta la relación Organización Mayor – Grupo (Equipo). El Grupo primario es una organización simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen a un jefe común, por el cual hay una relación directa e inmediata, y que para muchos autores es el único grupo reconocido.

Cuando se asocian dos o más organizaciones simples para la consecución de objetivos comunes más generales, se habla de una organización compleja. Es en este momento de desarrollo histórico donde empieza la escala jerárquica que ha llegado a tener hasta un máximo de 12 niveles con una media de seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aquí donde el Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.

La constitución de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento puede unirlos la tarea común o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la proximidad entre los individuos, son dos principios que harán que en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda fortalecerse, o hacer que se desintegre.

Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay que aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple.

Cuadro 3

1. Formación Reconocimiento de los miembros y su cohesión. Identificación de la tarea común u objetivo.

2. Ordenamiento Conflicto de dirección y búsqueda del líder. Fuerte trabajo social antes de acometer la tarea. Control

3. Normalización Desarrollo del comportamiento cooperativo. Definición de la tarea y el rol de cada integrante

4. Desempeño Desempeño de roles de acuerdo a la tarea y los objetivos propuestos. Coordinación y acciones

5. Desintegración Final de la tarea

Desde luego, estas fases describen más bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda fase y al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse está o resolverlos por vías ajenas al Grupo, el Grupo no tiene el desempeño eficiente y eficaz que se espera de él, en definitiva no se estructura como tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. También puede ocurrir que en la tercera fase, si es un Grupo más informal no se lleguen a establecer las normas de conducta.

No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores culturales propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organización a que pertenecen, y sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollándose, superando la tendencia al desgaste (entropía) para lo cual puede ser determinante la Información y la Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor a la que responde para una actuación unificada.

Información-Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor

El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no sólo influye en cada uno de sus integrantes sino también en la toma de decisiones de la Organización, y mientras más coincidan los intereses individuales y los del Grupo más poderoso es el Grupo; tanto en la ejecución de la tarea como desde el punto de vista de cohesión social.

El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas regulatorias en dependencia: de si es un Grupo más formal o no, de sus relaciones de autoridad, de sus comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con la tarea tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de solución de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboración y Clasificación, donde se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinación, donde se coordinan las acciones de los integrantes en función de la tarea; Actividades de Resumen, donde se evalúan las decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las Actividades de Evaluación.

Dentro del Grupo hay roles, o “comportamientos característicos de las personas dentro de un contexto” (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un tema profundo y bastante investigado desde el desempeño de roles hasta la planeación de procesos en los Grupos.

Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superación de paradigmas jerárquicos va más allá de diseñar una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las personas en ese sistema que es la Organización, y eso implica cambios profundos revolucionarios sobre los principios y concepciones acerca de la Dirección. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.

En esta redefinición es impensable dejar de lado la satisfacción de las necesidades de las personas, sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con la nueva dimensión de los puestos de trabajo.

Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea sólo a nivel de procesos de trabajo y de modelos de producción, o de manera global a nivel de toda la Organización, que exige enfoques estratégicos y sistémicos, un cuerpo de conocimientos y herramientas desarrolladas en los últimos años, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean propuestas técnicas despersonalizadas.

Es en este sentido que cobra importancia y proyección la necesidad de enfocar y de trabajar estos problemas con amplio espíritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de desarrollar un enfoque sistémico en la empresa, y que las distintas disciplinas técnicas, sociales y políticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el mundo, que las propuestas se presenten ya sea “desde el punto de vista administrativo”, o “desde el punto de vista sociológico” o “desde el punto de vista organizacional” o “desde el punto de vista ingenieril”, sin integralidad.

Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, así Nonaka, I. dice: “Una compañía no es una máquina, sino una organización viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propósito”.

Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Millán (citado por Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren un enfoque en sistema.

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de producción, si no se han introducido y desarrollado cambios en la Capacidad de Reacción o la flexibilización de la organización (Autonomía, Motivaciones, Desempeños, Participación) que interesa a toda la dirección y organización de la empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de Decisiones, o los Controles.

Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organización.

Cuadro 4

• Liderazgo/Compromiso de la dirección

• Adopción de la filosofía

• Implicación de los clientes

• Implicación de los proveedores

• Organización abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicación abierta y horizontal, reducción de la jerarquía tradicional y de la burocracia, y mayor autonomía para la toma e decisiones)

• Formación/Entrenamiento

• Delegación de poder (a mayor margen de autonomía mayor debe ser el compromiso)

• Benchmarking

• Mejora de procesos (reducción de ciclos de tiempos y de los costos, análisis permanente de los procesos)

• Mentalidad cero defectos

 


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