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Nuevas formas organizativas

Época de los recursos humanos

La década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden nuevas ideas sobre la motivación, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener en una organización, no sólo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen, sino que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), está en la base de las diversas concepciones y modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres décadas, unos más y otros menos sistémicos.

La década del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las bases de lo que se conoce como la “escuela de los sistemas sociotécnicos”, e influencian grandemente todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que enfatizan en la importancia de las consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos. En otras palabras, se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensión técnica sin tener en cuenta la dimensión social. Cobra importancia el diseño de puestos y el significado del trabajo, puesto que se presentan evidencias de que la persona no sólo busca satisfacer necesidades presentes, sino que se orienta al futuro.

Las consecuencias directas de las propuestas sociotécnicas para la organización del trabajo, se traducen en metodologías para las Formas Nuevas, para tratar la satisfacción laboral y la motivación, y son: la Rotación del puesto, la Ampliación del puesto, el Enriquecimiento del puesto y el Rediseño del puesto o la reingeniería primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma más tarde el Grupo (semi)autónomo, que han llegado hasta nuestros días.

Se concibe un mejor desempeño a partir de preceptos tales como:

• Constitución de grupos pequeños de trabajo dirigidos desde su interior

• Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo

• Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que a su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la dirección).

• Tener en cuenta la importancia de la comunicación como factor de efectividad organizacional.

• Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que también lleva a desarrollos posteriores)

No es difícil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo válido hoy día, desde la constitución de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos informales, hasta la importancia de la comunicación en una época de las tecnologías de las comunicaciones y la información.

Se desarrollan, entre otros, métodos y técnicas de evaluación del desempeño para conocer el grado en que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de estimulación que se obtiene.

La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organización de las personas en grupos de trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepción y manejo tradicional del proceso de la administración, en su nueva concepción de las Organizaciones, entendido como espacios sociales con una estructura de relaciones con objetivos explícitos.

Esto posibilita y exige no solo nuevos métodos y estilos de dirección sino nuevos desarrollos sobre las propias funciones de dirección, como la planificación, la organización y el control, y nuevas funciones como es el Diagnóstico, o la Gestión.

Se empieza a aplicar con una mayor cohesión la Dirección Por Objetivos (DPO), enunciada desde mediados de la década del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como “controlador”, sino como “administrador directo” (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la práctica experiencias interesantes, tales como el “Programa J” de capacitación de puestos en EE.UU, o los “Grupos T de Capacitación” en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de que las personas tienen un respuesta positiva ante las críticas o retroalimentación negativa. Se subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llevó a tal punto que motivó que se hicieran cuestionamientos de orden moral y ético, desechándose con el tiempo tales prácticas. Sin embargo, en los últimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones.

El hecho que la Organización ha constituido a través de la historia del último siglo, el medio a través del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr sus respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que constituye cualquier Organización, con estructuras y propósitos complejos, plantea retos ineludibles. Si dentro de una Organización, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no se pueden concebir según los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol.

Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una escala jerárquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerárquicos que ha primado. En el último siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar aún de equipos, ni los supervisores no puedan hacer planes, o participar en las decisiones más importantes para la Organización, o tomen ellos mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta.

Por lo tanto, con el establecimiento de la Organización como dimensión social, como un espacio de relaciones sociales democráticas, y no sólo de relaciones económico-productivas o de servicios, sea esta cualquier entidad, empresa o institución, el reconocimiento de la formación y desarrollo de los grupos de trabajo de altos desempeños rompe con tres de los aspectos básicos de las organizaciones burocráticas tradicionales, a saber:

• Tamaño de la jerarquía

• Márgenes de control

• Agrupación de las actividades que con el desarrollo se convierte en integración

Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de los “Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en mayor o menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a partir de la década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes.

Así, Parsons,T. (1951) señala que los sistemas o subsistemas deben realizar la función de: adaptación del entorno, alcanzar metas para la organización, e integrarse con la organización, manteniendo roles y patrones de las relaciones sociales.

De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la práctica, son las exigencias, otra vez económicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a través de las propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organización por Proyectos, de la Gestión de Procesos, de la Organización de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones dinámicas. Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente.

La integración a nivel global de la Organización, se refiere a cinco elementos básicos, (Tyson,S.,Jackson, T. 1997):

• Conocimientos

• Recursos materiales

• Procesos humanos

• Posicionamiento estratégico

• Estructuras

Son los elementos que sirven también para hablar de la efectividad de la organización. Veamos a continuación en el gráfico cómo en una dimensión se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra, lo cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cuáles criterios se siguen, no es difícil darnos cuenta que la mayoría de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas veces los cualitativos de efectividad.

 


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