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Nuevas formas organizativas

Administración científica

Bajo esta denominación, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la “Administración Científica” y la “Organización Científica”. Abarca una época en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la concepción burocrática hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrática, como complejo mecánico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relación con la concepción “mecanicista” de organización de la producción y del trabajo. Constituyen ramas del mismo árbol.

Algunos autores lo denominan también como la época de la concepción productivista, puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede confundir, puesto que la concepción productivista a principios del siglo XX y medio siglo después, no es la misma.

No pocas veces surgen dudas acerca del porqué del “mecanicismo” no sólo de los planteamientos sobre organización de Taylor (1911), sino sobre dirección de Fayol (1916). El hecho es que ambos tienen por base la visión del hombre económico que responde únicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, y además, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar. Para ellos, la posición autoritaria, en la cual todas las decisiones están centralizadas en la dirección superior y es la Administración sola la que debe decidir cómo hacerlo, lleva a una relación en la cual se alcanza la máxima cantidad producible con el mínimo consumo material.

Tanto la Organización Científica del Trabajo (OCT) como la Administración o Dirección Científica se centran en el cómo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran hasta nuestros días. Si todo fenómeno lleva una presunción de causa-efecto, y la visión del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de la organización y la dirección, todo fenómeno es posible conocerlo sólo si se identifican y analizan los elementos que lo distinguen.

Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el elemento, y así mismo se hacen los análisis y estudios de trabajo, y se conciben los métodos de trabajo, y la medición del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formación de especialización individual y organizativa.

Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo requerido.

Si hubiera que definir esta época rápidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo, lo cual en un período histórico en que de cada diez trabajadores nueve realizaban trabajo manual, significó una revolución de la productividad del trabajo manual.

La introducción entre otras, de las técnicas y métodos de estudio de tiempos y movimientos con el propósito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor número de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecución, y sobre los que controlaban la ejecución, y sobre los que informaban de la ejecución, y es aquí donde se materializa la escalera jerárquica de Fayol.

Decía Taylor: “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”; esto habla y contrasta por sí solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO.

Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como simples enfoques ingenieriles y organizativos al interior de las empresas, sin nexos con la ideología predominante y el orden social y la división social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior.

Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofía y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han tenido la mayor repercusión y utilización práctica en el siglo XX.

Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, según el Manual de Producción de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organización Industrial, Métodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos económicos, El Capataz, Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se pueden encontrar en el texto antes citado, señalamos algunos elementos referidos a la Organización Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de interés para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT.

• “Evítese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes”.

• “Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal”.

• Provéase un número suficiente de jefes”.

• “Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar”.

• “…casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la dirección que permiten a aquél realizar su labor mejor y más rápidamente…”

• “Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo”.

Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que estamos repitiendo. En cuanto a Organización Industrial establece que “la autoridad intrínseca la posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cómo debe hacerlo”.

Con relación a Métodos y Tiempos para realizar un trabajo, “todas las actividades pueden medirse por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas”, o “el análisis más completo que puede hacerse del trabajo de una fábrica, tal que permita a la dirección ver cada día cómo se cumplen sus órdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador”, así como que “los trabajadores no objetarán ninguna variación en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el tiempo establecido”.

Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme responsabilidad de la dirección en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj.

En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice Drucker,F.P. que por demás era la principal motivación de Taylor: “…la creación de una sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común, en la productividad y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo”. Tal parece que el saber no forma parte del capital, y que el saber sí posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.

Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofía taylorista y nos parece interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en capítulos posteriores:

1º El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y la experimentación. La producción se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de producción, posible gracias a la dirección del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.

2º Su convicción de la necesaria convergencia de intereses entre la dirección y los trabajadores, lo cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo.

3º Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas partes.

No es de extrañar que este discurso se siga reproduciendo hoy en día con frecuencia. No es de extrañar, que entre nosotros, hoy día, al decir de un jefe de recursos humanos, la selección de los jefes de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnológicos de la actividad o del área o de partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cómo dirigir personas.

La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requería de un rápido entrenamiento y poca capacitación para la adquisición de habilidades y destrezas, tuvo un éxito inmediato; en un momento en que todo lo que se producía se vendía, y que llegó a su máxima expresión con el Fordismo.

Este no es más que la forma de organizar la producción en la que los trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economía de tiempos alcanza niveles no imaginados unas décadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no sólo a los trabajadores, y se empieza a replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo más atractivo, sino que afecta también al rendimiento.

En este punto es necesario señalar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una nueva época, la “época de las relaciones humanas”, mientras otros lo consideran como complementarios a la época de la Administración Científica, y que consideramos más ajustado a la realidad.

En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores, atendiendo a la motivación de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de organización y dirección. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la “sensación de participación”; lo que se obtenía en definitiva era mayor sumisión, y la dirección autocrática se hizo más predominante.

Hay autores que distinguen la “época de las relaciones humanas” o el enfoque o la escuela de las relaciones humanas de las teorías llamadas clásicas, y lo denominan época o concepción psicosociológica, en la que se empiezan a estudiar los “aspectos humanos” de las organizaciones.

En definitiva se desarrollan prácticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una concepción psicosociológica que parte y abarca desde la década del 20, y que a partir de la década de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teorías clásicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la época de la Administración Científica que se inicia con la llamada “revolución de la productividad” (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Dirección como disciplina y profesión, recoge también desde el enfoque de las relaciones humanas hasta la época de los “recursos humanos” .

Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicológicos. Los Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los psicólogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la época que la teoría económica bastaba para explicar el comportamiento individual. Así se prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teoría X y Teoría Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrático de constante supervisión, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo.

Una aclaración debe hacerse y es que en la misma medida en que se trató la motivación de los trabajadores, y se comprendió que una cierta participación en el proceso de toma de decisiones traía beneficios muy positivos, con los métodos y estilos de dirección autocráticos predominantes, los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participación.

Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teorías de motivación, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relación a las personas. No se pueden dejar de mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la pirámide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquización, o de la realización de manera secuencial, que son las críticas más usuales que limitan su universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van más allá de las necesidades, y consideran variables situacionales. Así, Herzberg,F. (1959) basa su teoría de los dos factores, en factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teoría de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en términos de elección consciente, o la teoría del Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971.

Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la más importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posición tradicional era que las personas trabajan sólo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque así aumenta su satisfacción, la nueva posición de los Recursos Humanos es que “representan un recurso mal aprovechado”, pero son personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones.

Empieza el tercer cambio en la dinámica del saber, o la “revolución de la gestión” como señala Drucker,P., después del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del segundo saber aplicado al trabajo humano.

Aquí habría que hacer un entre paréntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx en “El Capital”: “Cualquiera que sean las formas sociales de la producción, los trabajadores y los medios de producción son siempre sus factores”. Y seguía diciendo que de la manera en que se combinan es lo que distingue las diferentes épocas económicas. La combinación a la que hace referencia Marx no es una simple relación de factores, sino la interrelación y la interdependencia de las dos relaciones.

De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los principios de organización del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las máquinas. El desarrollo de la máquina instrumento, no sólo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y el trabajador adquieren formas de evolución diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado teórico, que no se puede desconocer en la filosofía, la concepción, y las disciplinas que tratan la organización y dirección de los procesos.

Las “formas de existencia material”, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su transformación en el último siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformación de una estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas. Se transforma el proceso de trabajo a través del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador y los medios de producción son diferentes.

El hecho que esta época, desde la constitución de las bases de la “empresa moderna” del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la época de la revolución de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la últimas décadas.

Pero, es un hecho que en los países capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo dedicada a trabajos de transformación o traslado, es decir, contenidos propios de la categoría ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede aumentar sólo mediante la aplicación del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la época de la OCT.

Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera sistemática y sistémica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecución.

El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando se habla de la gestión del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovación y creatividad de todos los trabajadores. Para ello, la “gestión de los recursos de los humanos”, no gestión de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial.

Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organización y dirección tradicional. La época siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de “gestión de los recursos humanos”, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la aplicación del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las personas.

 


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