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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Estimulación o el perfeccionamiento se frustra
Por estimulación se entiende el conjunto de vías, medios, métodos y formas de actuación que se establecen en relación con el trabajo y con el trabajador para desarrollar en éste formas de comportamiento que contribuyan a elevar la eficiencia del trabajo individual y colectiva y, a su vez, le permitan satisfacer sus necesidades materiales y de autoestima.
La estimulación forma parte de las relaciones de producción, entendida como las relaciones que se establecen entre los hombres en el proceso de producción, intercambio y consumo. Como tal, la estimulación tiene dos vertientes: la recompensa por el trabajo y la valoración personal y colectiva de la importancia del mencionado trabajo.
Ya hemos analizado la importancia que tiene la valoración que el hombre haga de su propio trabajo, pues esto constituye un reto a sus conocimientos, habilidades y participación, lo cual puede convertirse en uno de los elementos fundamentales de su interés o estimulación por el trabajo. Enfatizaremos, pues, en lo referente a la recompensa por el trabajo y sus resultados.
En buena medida, la utilización eficaz de la estimulación en sus dos vertientes de recompensa y reto depende de la inteligencia y habilidad del encargado de aplicarlas en el momento y las circunstancias dadas de acuerdo con las características del lugar y el conocimiento de las motivaciones de los trabajadores. El sistema salarial y de estimulación constituye, por ello, un tema de fundamental importancia en el logro de la reestructuración económica y del perfeccionamiento de las empresas que emprende Cuba en estos momentos. No escapa a nadie la difícil coyuntura en que esta labor tendrá que realizarse, al estar en una crisis que requiere de soluciones particulares donde las recetas de otros no pueden ser las nuestras. En primer lugar, porque hay que superar la situación de ineficiencia empresarial e institucional que tiene como principal característica la débil gestión en la base debido a una dirección fuertemente centralizada que ha restado a la base la acometividad y responsabilidad necesarias. En segundo lugar, porque el sistema salarial no ha podido solucionar en el pasado los problemas de los trabajos no atractivos en las nuevas condiciones de desarrollo social y satisfacer un mínimo de las expectativas de nuestra masa trabajadora en la esfera salarial.
Por último, porque las nuevas condiciones impuestas por la crisis, como las restricciones materiales y financieras, la doble circulación monetaria, la creciente importancia del trabajo independiente —cuentapropistas, pequeños agricultores e intermediarios—, las remesas del exterior, el desarrollo de empresas mixtas y del sector emergente —turismo, comercializadoras, etcétera— han impuesto un entorno muy diferente al del pasado.
De todas maneras, en la actual coyuntura de restricciones, el proceso necesariamente debe tener un enfoque de gradualidad y control que permita al Estado dirigirlo de modo adecuado. Por ello, consideramos que la estrategia de aplicación tiene igual grado de importancia que las modificaciones a introducir al sistema. Una inadecuada estrategia de aplicación puede dar al traste, como en el pasado, con el proyecto más factible.
En definitiva, una de las estrategias básicas para producir los cambios organizacionales es la elaboración de un sistema de gestión de recursos humanos que permita potenciar todo el capital humano con que contamos. Los pilares sobre los que debe erigirse todo el sistema de gestión de recursos humanos en nuestras condiciones son los siguientes (ver Esquema 12):
Participación de todos los trabajadores que garantice las propuestas y compromisos, así como la equidad en la distribución. . Productividad de los recursos humanos, materiales y financieros que garanticen la retroalimentación del sistema de recursos humanos, así como su sustentabilidad.
La estimulación vigente, unida a las limitaciones de la gestión empresarial, han impuesto limitantes a la reorganización empresarial e institucional; es necesario modificar esto mediante la implantación del perfeccionamiento de las empresas e instancias superiores de dirección, de forma que puedan trazarse estrategias más dinámicas que permitan el aumento de los niveles de actividad y de la eficiencia de manera simultánea.
Por demás, históricamente la situación de un inadecuado nivel de actividad y eficiencia han provocado la insuficiencia crónica de los recursos materiales y financieros que permitan perfeccionar el sistema salarial, aun en los momentos de mayor auge y posibilidades.
El dilema empleo-eficiencia en el pasado trajo consigo una tendencia al empleo superfluo mediante plantillas infladas. Además, el crecimiento del empleo unido a la utilización ineficiente de la fuerza de trabajo y de las capacidades instaladas determinaron afectaciones en los niveles de actividad y con ello grandes deficiencias en la oferta de bienes y servicios, lo cual no permitía el aumento de la estimulación y, como consecuencia, se caía en el círculo vicioso que aparece en el Esquema 13.
Si bien son tres los factores que definen la satisfacción con el salario —equitatividad, suficiencia y progresividad— nuestros logros se han concentrado en lograr la equitatividad y, con ello, el cumplimiento del principio de que a igual trabajo igual pago.
Pero, en las condiciones actuales, con las restricciones financieras y de todo tipo, con una urgente necesidad de eficiencia, es necesario analizar este factor en relación complementaria con la suficiencia y la progresividad, ya que si la equitatividad representa la correspondencia entre esfuerzos y recompensa, la suficiencia representa la satisfacción de las necesidades del individuo y la progresividad, la posibilidad de satisfacer las expectativas en el futuro.
Las expectativas individuales truncadas o pospuestas, la insatisfacción constante y permanente con el salario, detectadas durante los años 70 y 80 en todas las encuestas, han venido incidiendo negativamente en la actitud del trabajador y han ido conformando una cultura de apatía hacia la organización en las empresas.
Además, la parte del consumo a que accede la población por la vía del trabajo y, consecuentemente del salario, no sólo no es la predominante desde hace años, sino que muestra una tendencia decreciente. Utilizando un procedimiento metodológico, el Instituto Nacional de Investigaciones Económicas (INIE) estimó el consumo a que accede la población por la vía del trabajo y por otras vías de carácter redistribuido, por ejemplo: seguridad social, servicios de salud, educación, subsidios a productos, etcétera (ver Cuadro 1).
En la etapa siguiente a esa investigación, ya en pleno período especial, esto es mucho más desproporcionado, pues se añaden nuevas situaciones entre las que pueden destacarse los altos niveles en los ingresos no relacionados directamente con el trabajo, como las remesas del exterior y su canje en moneda nacional, los altos ingresos de los intermediarios, el mercado negro y otras actividades delictivas.
ESQUEMA 13 Falta de contrapartida debido a escasez de productos y servicios Poca productividad y poca eficiencia con exceso de personal Poca estimulación
Aun en medio de la crisis, el salario nominal no ha permanecido estático ni siquiera en los períodos de mayor insuficiencia financiera. Así, el salario medio en 1996 creció en el 6,8 %, pasando en términos absolutos de 190 pesos a 203 pesos mensuales. Además, se incrementó en 23,5 % el número de trabajadores acogidos a los sistemas de estimulación directa, sumando unos 830 000 entre el sector estatal y cooperativo de los que 500 000 trabajadores reciben adicionalmente a su salario ropa, calzado y productos de higiene, entre otros.
CUADRO 1 CONSUMO DE BIENES Y SERVICIOS SEGÚN VÍAS POR LA QUE SE ACCEDE A ÉSTOS (en %) * Salario del personal subutilizado en las empresas. FUENTE: Metodología y análisis, INIE, La Habana, 1989. Concepto 1980 1985 1991 Por vía del trabajo 56 49 46 Por salario 48 40 39 Por ingresos del sector privado y cooperativo. 3 3 2 Por préstamos y otros 5 6 5 Por vía redistributiva 44 51 54 Por seguridad social 7 6 9 Por salario subsidiado * - 2 6 Por servicios a la población 29 36 32 Por otras vías 8 7 7
Los objetivos y motivaciones para realizar una modificación del régimen salarial y de estimulación en cualquier país pueden ser los que aparecen en el Esquema 14.
ESQUEMA 14 Recortar masa salarial Motivación fiscal o de costos Modificar estructura salarial Promover productividad, eficiencia y flexibilidad Motivación Competitividad Adaptación a nuevas circunstancias
En nuestro caso, las propuestas para su perfeccionamiento deben aunar, tanto una motivación fiscal —que no se produzca un repentino crecimiento de la masa salarial sin una clara contrapartida material—, como una modificación estructural que nos permita la adaptación a las nuevas circunstancias y, al mismo tiempo, aumentar la productividad, eficiencia y flexibilidad.
Las mencionadas propuestas también deben seguir las tendencias actuales en el sentido de ser un apoyo a la creación de una cultura de empresas innovadoras o modernas, pues de continuar las empresas y órganos superiores de dirección funcionando con los mismos principios tradicionales que han determinado una cultura empresarial que no propende a la eficiencia todo el esfuerzo de la nueva organización salarial se frustrará. O sea, se requiere un cambio profundo que no será fácil lograr si no existe, en principio, un consenso generalizado de su necesidad.
Es importante resaltar que el sistema salarial y de estimulación que se implante en las empresas y niveles superiores no debe pretender ser el centro ni un elemento aislado de un cambio más general, sino que se debe concebir como parte de la reorganización empresarial e institucional y de la adecuación de todo el sistema laboral a los nuevos cambios.
La elaboración de una nueva variante debe tener en cuenta que las modificaciones en el sistema de gestión no pueden basarse en la modificación de los sistemas de estimulación y salario, sino que debemos procurar que su introducción sea a través de profundos cambios organizativos y de gestión.
Ahora bien, las acciones para el perfeccionamiento de las empresas suponen un mayor grado de autonomía por parte de éstas dentro del contexto que le permita las fuentes de financiamiento —el incremento de la eficiencia y eficacia— y, por ende, entre otros, de su fondo de salario y de estimulación. Ello posibilitaría que, por una parte, cada acción del sistema de gestión de recursos humanos pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias empresariales e institucionales y, por otra, que cada acción en el mencionado sistema tenga una respuesta correspondiente de parte del nuevo sistema salarial en cuanto a las acciones que emprenda (ver Esquema 15).
ESQUEMA 15 Se trata, pues, de emprender un grupo de acciones coordinadas donde la capacitación desempeñaría un papel fundamental. Pero, además, se requerirá de acciones interrelacionadas en cuestiones, como la confección de nuevos contenidos en puestos rediseñados, una remuneración que acompañe a las nuevas funciones asumidas, la evaluación del desempeño que permita situar los ingresos adicionales de acuerdo con el aporte del trabajador, la confección de las guías de desarrollo profesional, etcétera, tal como corresponde a los planteamientos del sistema de gestión de recursos humanos que concebimos.
Selección de personal Rediseño y capacitación Evaluación del desempeño Premios y reconocimientos Desarrollo de cultura Salarios competitivos Impacto salarial Estimulación salarial Retener personal idóneo Incentivar actitudes PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS POLÍTICA SALARIAL
Uno de los problemas fundamentales que tenemos actualmente es que un grupo numeroso de actividades —por ejemplo, contabilidad, informática, recursos humanos y contratación— requieren un urgente plan de rediseño de los puestos, junto con las acciones de capacitación o recalificación que permitan a los trabajadores tener el nivel de profesionalidad operativa necesaria para el perfeccionamiento.
Todas estas acciones tienen necesariamente como corolario la estimulación, pues impondrán importantes cargas adicionales a las actuales, aunque redundarán en una real idoneidad del personal y en una mayor eficacia en la utilización de los recursos que amplíen las fuentes de financiamiento. Es bueno recalcar que, aunque entre las medidas para aumentar la eficiencia se encuentra la racionalización de personal, la posibilidad de que se produzca una disminución del empleo con el objetivo de redistribuir el fondo de salario ahorrado entre el resto de los trabajadores constituye una deformación en los objetivos, ya que los esfuerzos fundamentales del perfeccionamiento deben dirigirse hacia el aumento del nivel de actividad, la competitividad y la calidad de nuestras producciones.
La disminución del gasto salarial no es el problema más apremiante que tenemos en este momento. Los gastos no salariales constituyen el punto más débil de la economía global y empresarial actualmente, pues el sobregasto material y energético; la deficiente calidad de las producciones y servicios; el hecho de no cumplir a tiempo los plazos de entrega; la débil gestión de mercadeo; las deficiencias en las contrataciones y reclamaciones; y el concentrar los esfuerzos de la dirección en tareas ajenas a ésta nos sitúan en una situación de poca competitividad externa e interna y profundiza la debilidad de las relaciones de cooperación que deberían existir entre nuestras empresas.
Es imposible disponer de un procedimiento metodológico detallado de utilización universal por las diversas situaciones concretas de cada una de las empresas y las diferencias específicas que existen entre ellas para la valoración, el análisis y la consecuente búsqueda de soluciones en cada caso particular. Como hemos visto a lo largo del libro, la estrategia de la elevación del rendimiento y de la competitividad deben configurarse mediante las decisiones de la empresa relativas a sus objetivos, procedimientos y políticas para alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, en su desarrollo se pueden presentar considerables dificultades para las empresas que afecten la estimulación.
Un primer problema a considerar es el concepto de eficiencia que para muchos es equivalente al monto de la ganancia o rentabilidad. De aceptarse este concepto de eficiencia se mantendría el tratamiento de ineficientes que han recibido ciertas actividades, al no poder cubrir sus gastos con los ingresos que obtienen, según los precios que se les han fijado para la entrega de su producción, por lo cual continuarían presentando limitaciones para disponer de recursos imprescindibles para estimular su recuperación. Y esta recuperación, a su vez, es decisiva para lograr la reanimación de la economía nacional. La adopción de una tasa de cambio contable del peso cubano respecto del dólar pondría en claro las actividades de la economía estatal tradicional que no son ineficientes, como parecen serlo hoy.
Otro problema a tener en cuenta es que determinadas actividades que tienen una relación precio-costo muy favorable, no siempre por una eficacia superior, estarían en una posición muy ventajosa para disponer de recursos para la estimulación; ello puede conducir a que se reproduzca una situación similar a la encontrada al triunfo de la Revolución.
En aquel entonces —con el concepto de la eficiencia, como sinónimo de ganancia—, los salarios eran realmente bajos en los sectores más importantes para el desarrollo del país, mientras que otros no tan decisivos devengaban altos salarios —licoreros, cerveceros, cigarreros, etcétera—. En el futuro esta situación pudiera repetirse en determinadas ramas y actividades muy favorecidas. Sin embargo, lo que requiere el país es dirigir sus acciones para que los mayores salarios se devenguen en las actividades que más aportan para su desarrollo y se garantice la óptima utilización de nuestros recursos.
Por el contrario, hay actividades en las que se le sitúan posibilidades de ganancias inferiores y no correspondientes con su gestión y aporte a la economía y contradictoriamente esas ganancias pueden ser superiores cuando realizan actividades no beneficiosas para el país, como comprar en consignación a precios CIF superiores a los externos.
Todas estas irregularidades en los sistemas de contratación y precios tienen que ser superadas, por lo que el planteamiento de perfeccionar la empresa implica también perfeccionar al unísono los mecanismos dependientes de decisiones de los niveles de dirección superior.
En definitiva, lo que realmente determina la eficiencia de una empresa o actividad, más que su clasificación en sector emergente o tradicional, es su real organización y el poder de innovación y transformación de su dirección y de los trabajadores. Mas, para ello es necesario revisar los precios que reciben muchas producciones, así como sus precios de venta, de forma tal que sea estimulante la producción y sea posible introducir modificaciones sustanciales en la remuneración y estimulación a los trabajadores.
Los principios que deben garantizar el diseño de la remuneración y estimulación en las empresas son, entre otros, los siguientes: . Retribución en relación con el grado de desempeño de cada persona. . Retribución en relación con la importancia de las funciones de cada puesto de trabajo. . Uniformidad de trato a cada colectivo en coherencia con los puntos anteriores. . Retribución equitativa no sólo interna, sino también externamente. . Posición de la empresa en relación con los salarios, coherente con su situación y resultados económicos.
La remuneración y estimulación deben contribuir a garantizar el objetivo principal del sistema de gestión de recursos humanos: lograr que cada puesto de trabajo esté ocupado por el personal idóneo, competente y competitivo y que éstos se sientan motivados con el trabajo que hacen, identificados con la organización a que pertenecen y recompensados por sus esfuerzos y resultados.
El sistema de retribución y estimulación debe contemplar: el pago por el trabajo —vinculado con la complejidad, la responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las funciones, etcétera—; el pago por los resultados —vinculado con los resultados y la evaluación del desempeño—; y la participación en las ganancias —vinculada con los resultados financieros de la empresa— (ver Esquema 16).
ESQUEMA 16
Un problema fundamental que presenta el perfeccionamiento de las empresas en lo referente al salario y la estimulación es que en muchas de ellas se han introducido sistemas de pago y modificación de tarifas y tasas durante el período especial con el objetivo de retener personal en actividades claves. Al momento de introducir una nueva propuesta salarial y de estimulación, de acuerdo con las modificaciones necesarias en la cuestión organizativa, debe buscarse que las aprobaciones se adecuen a la propuesta. Ello puede realizarse incorporando a las aprobaciones anteriores los nuevos requisitos exigidos por la organización que propongamos, así como revisando las normas obsoletas y sustituyéndolas por las que se adecuen a las nuevas condiciones técnicoorganizativas.
La cuestión más grave se presenta cuando las actividades menos complejas tienen fijados salarios superiores a los de las actividades más complejas, aun con los incrementos de la nueva escala. Ello constituye un problema a superar en las propuestas, pues, de lo contrario, no se garantizaría un enfoque coherente.
Pagos por méritos Participación en las ganancias Participación en los resultados Ligado a la evaluación de desempeño (cualitativo) Ligado a resultado financiero de la empresa (cuantitativo) Ligado al logro de metas cuantitativas
El diseño de planes de carrera, con el establecimiento de las posibles rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, requiere disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descritos y definidos que indiquen las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podrían llegar a desempeñar en un futuro. Desde el punto de vista de la estimulación, se requiere la completa correspondencia de los salarios con los contenidos y responsabilidades y que los salarios a los que se promueve al trabajador sean lo suficientemente estimulantes. Ello no debe reducirse a los cargos técnicos, sino que debe partirse de la concepción de que este trabajo es necesario para todas las categorías ocupacionales, pues es conveniente tener las líneas de promoción compatibilizadas con los salarios, ya que constituye una guía para las labores de selección, formación y superación; para el desarrollo y la promoción; y para el desarrollo de la propia actividad de estimulación.
Un principio muy importante a seguir es tener en cuenta que la estructura organizativa de los nuevos modelos organizativos se determina en función de la estrategia y de los objetivos. Si se viola este principio se debilita el desempeño en la consecución de los objetivos y las unidades organizativas, desde el área, el equipo, hasta el puesto no se diseñan coherentemente. Una estrategia y objetivos generales coherentes llevan a una organización coherente.
Por ello, el (re)diseño de los puestos debe obedecer a la estrategia y los objetivos generales; de ahí que las unidades más pequeñas de la empresa, aunque necesariamente tienen su estrategia y objetivos específicos, deben hacerlos coherentes con los objetivos generales. Asimismo, cualquiera que sea el puesto, el cual puede estar más o menos alejado del concepto tradicional, siempre debe diseñarse de tal manera que tenga en cuenta la relación entre especialización y satisfacción para que la estimulación no sea sólo por la posibilidad de una mayor remuneración, sino también por los nuevos retos que el trabajo implica.
Como el reclutamiento y la selección de personal se garantiza en la medida en que encontremos suficiente número de personas que se ajusten a los requisitos exigidos, una retribución equitativa y competitiva —no sólo interna, sino también externa— constituye la base que permite obtener la amplia oferta, lo cual posibilita escoger al personal idóneo para los cargos.
La evaluación del desempeño nos sirve para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde al exigido por el puesto y sirve de base en el establecimiento de los estímulos adicionales al salario. Estos estímulos se pueden dar como parte del salario en el año posterior a la evaluación o bien como un monto fijo a fin de año no formando parte de incrementos mensuales al personal. En cualquier caso es necesario realizar evaluaciones transparentes que reafirmen el interés del personal por el aumento de la eficiencia de la entidad. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos como parte de la dirección por objetivos.
La capacitación y formación que les permita a los trabajadores un perfil no sólo más amplio de lo que se entiende en la actualidad, sino de mayor profundidad es una exigencia de los modelos organizativos a desarrollar y su elemento más importante. Los nuevos perfiles deben contemplar no sólo la ampliación de contenidos de los puestos —número de tareas y alcance—, sino el enriquecimiento de puestos —aumentando la posibilidad de decidir, establecer objetivos, controlar recursos, asumir mayor responsabilidad personal, trabajar en equipos, etcétera—. El desarrollo de estas facultades que se asumen y de las capacidades y potencialidades de cada uno es solamente alcanzable luego de un determinado tiempo de entrenamiento y adquisición de conocimientos y habilidades para lo cual es necesario el establecimiento de etapas.
Estas etapas deben apoyarse en la estimulación de forma que a medida que los trabajadores perfeccionen su preparación y la aplicación práctica a la gestión de la entidad con los consecuentes resultados se reconozca y diferencie a través de la remuneración y estimulación el hecho de asumir trabajos de mayor complejidad, responsabilidad y desarrollo.
Por último, es necesario abordar la atención al hombre. De hecho estamos dándole atención al hombre al promoverlo, al reconocer socialmente la labor que realiza, al darle la posibilidad de desarrollar su iniciativa y su participación en las decisiones del colectivo, al enriquecer su contenido de trabajo, al mejorar sus condiciones de vida en el trabajo, al asegurarse el empleo cuando muestra su idoneidad y al darle la posibilidad de desarrollar las capacidades requeridas para un desempeño eficaz. En este sentido, la atención al hombre se identifica con la política más general que persigue el sistema de gestión de recursos humanos: colocar al hombre como centro de toda la actividad empresarial.
Visto así, la atención al hombre sería mucho más de lo que hasta el presente se ha considerado en muchas de las entidades de nuestro país donde este concepto se ha limitado al tratamiento de cuestiones, como: declaración de comedores modelos; entrega de módulos de aseo, calzado y ropa de trabajo; promoción de actividades recreativas —restaurantes, círculos sociales, cabarets, etcétera—; transportación de los trabajadores; entrega de medios de protección individual; dotación de herramientas y otros medios de trabajo; entrega de diplomas y certificados.
Si bien estos factores condicionan la satisfacción del hombre hacia el trabajo, resultan insuficientes cuando de atención integral hablamos por cuanto ésta requiere un tratamiento coherente, ordenado y dinámico que dé respuesta a las motivaciones del hombre en lo referido a: su autoestima, su autorrealización y el sentido de pertenencia al colectivo laboral, entre otras. Sin dudas, un recurso humano que se sienta valorado (“atendido”) y, por tanto, altamente satisfecho se tornará más eficiente en la consecución de las metas empresariales.
Las acciones de la atención integral al hombre deben diseñarse por y en el colectivo laboral, en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos más generales de la entidad. Por ello, la atención integral al hombre implicará el esfuerzo mancomunado de los directivos de la entidad, del área de recursos humanos, de las organizaciones políticas y de masas y de todos los trabajadores, quienes coordinadamente materializarán las metas de mejoramiento previstas.
Las acciones que se establezcan, como parte del sistema de atención integral al hombre en su carácter de estratégicas deberán permanentemente ser objeto de evaluación y perfeccionamiento, pues deben estar en correspondencia con el desarrollo alcanzado por la entidad y la satisfacción de las necesidades de sus trabajadores.
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