Auto-Organización
(y otras Propiedades Emergentes)

"El secreto central es, de esta forma, saber que varias pasiones humanas, sentimientos y emociones en el corazón humano no son malos por sí mismos; únicamente deben ser cuidadosamente controlados y darles dirección elevada, hasta que alcancen la mas alta condición de excelencia"
Vivekananda (1863-1902, Maestro y Lider religioso indú)

"La armonía hace crecer a las pequeñas cosas. Falta de ella hace a las grandes cosas morir"
Salusto (86 AC 34 DC, Historiados Romano y Político)

"Nacemos para cooperar"
Marco Aurelio (121-180)

Los sistemas son entidades dinámicas dentro de un medio ambiente también sumamente cambiante. Los sistemas buscan mantener este equilibrio dinámico con el medio ambiente a través de sus procesos internos y para ello los sistemas cambian, no permanecen igual ni un solo instante. Los sistemas continuamente están modificando y buscan organizar sus estructuras y sus procesos para asegurar su supervivencia acorde a esas exigencias que impone el medio ambiente.

Los sistemas para poder subsistir tienen entonces que importar negentropía esto es, energía del exterior a través de recursos e información, para poder subsistir y auto-regularse. Están constantemente sometidos al crecimiento del desorden interno y por ello se deben hacer un uso adecuado de la energía con que cuentan. Menos energía de la necesaria permite que crezca la entropía de la organización; recursos en exceso y mal utilizados también tienen un efecto adverso en el desarrollo de la organización, porque siempre habrá alguna organización que con menos recursos pueda auto-sustentarse.

Al respecto Cambell (1991, pag. 138) menciona: "Los sistemas que experimentan un incremento en la entropía son denominados estructuras disipativas. Prigogine mostró que las estructuras disipativas pueden llevar a la auto-organización. Esto implica que estructuras complejas pueden emerger de aquellas más simples".

Así también, como menciona Wheatley (1992, pag. 90): "Parte de la viabilidad proviene de la capacidad interna para crear estructuras para adecuarse al momento. Ni la forma ni la función (estructura y procesos) por sí mismo dicta cómo es construido el sistema…El sistema posee la capacidad para generar estructuras emergentes, dependiendo de lo que es requerido. No está cerrada en una sola forma sino que es capaz de organizar información en la estructura que mejor cumpla con la necesidad presente".

Por su parte menciona (1992, pag,92): "Aunque flexible, una Estructura Auto-Organizada no es un reactor pasivo a fluctuaciones. Cuando madura y se estabiliza, llega a ser más eficiente en el uso de sus recursos y mejor capacitado para existir dentro de su medio ambiente. Establece una estructura básica que da soporte al desarrollo del sistema. Esta estructura entonces facilita la formación de un aislamiento del medio ambiente que protege al sistema de cambios constantes y reactivos."

Otra observación importante es la que presenta Wheatley (1992, pag. 98) sobre la dirección del cambio el cual es útil porque nos da la pauta para entenderla: "En el mundo de la auto-organización todo esta abierto y es susceptible al cambio. Pero el cambio no es probabilístico o incoherente. En lugar de ello obtenemos un vistazo de sistemas que evolucionan hacia independencia y elasticidad porque son libres para adaptarse....lo estático, el balance y el equilibrio son estados temporales. Lo que perdura son procesos dinámicos, adaptativos y creativos."

El cambio entonces es un proceso normal que juegan las entidades y su medio ambiente. Las señales del cambio están en el medio exterior y para ello la organización debe de desarrollar los mecanismos adecuados para captar, interpretar, e instalar esos cambios que surgen y que le permitirán a la organización mantenerse vigente y funcional ante su entorno. Cualquier cambio que se da en variables ambientales afecta a las organizaciones por mas insignificante que parezca, lo importante es interpretarlo adecuadamente y no pasarlo por alto por falta de atención. Así también cualquier innovación desarrollada en las organizaciones afectará al resto de ellas, porque aquella organización que se adelanta y crea el cambio tiene una influencia predominante en la modificación del medio ambiente. En base a estos postulados, es evidente que la empresa aislada de su medio ambiente pierde la capacidad de adaptarse y de modificarse, porque se vuelca internamente a fortalecer sus estructuras, y cada vez que se resiste a cambiar por mensajes externos refuerza sus estructuras mas y mas.

Cambiar no significa borrar todo lo que ya existe, eso no es posible. Tendría que volverse a construir el sistema desde el principio y esa no es la forma en que cambian los sistemas. Mas bien el sistema busca mantener su estructura fundamental y en su proceso de cambio, solamente adecuarse en las variables requeridas. A esto es lo que se conoce como Autopoiesis.

Según estudios del Maturana y Varela, los sistemas no asimilan estructuras desde el medio ambiente, sino que solamente utilizan la información que llega del exterior para realizar modificaciones, pero conservando las estructuras y procesos fundamentales. Este punto de vista demuestra que los sistemas tienden a través del tiempo de mantener su estructura base y que esta no cambia en el tiempo, sino que se mantiene, esto es, evoluciona acorde a las características de su medio ambiente. Como menciona Fridjof Capra al referirse a los estudios sobre percepción del Chileno Humberto Maturana (1996, pag 81): "La segunda conclusión que Maturana estableció de la clausura circular del sistema nervioso valieron para una nueva comprensión radical del sistema nervioso. El postuló que el sistema nervioso no únicamente se auto-organiza, sino que se también continuamente se auto-referencía, así que la percepción no puede ser vista como la representación de la realidad externa sino que debe ser entendida como la continua creación de nuevas relaciones dentro de la red neuronal".

De alguna manera esto nos lleva a otro concepto conocido como Clausura de Operación. "La clausura de operación (Niklas Luhmann, 1996,pag. 84) "La clausura de operación trae como consecuencia que el sistema dependa de su propia organización….hace que el sistema se vuelva altamente compatible con el desorden en el entorno, o mas precisamente, con entornos ordenados fragmentariamente, en trozos pequeños, en sistemas varios, pero sin formar una unidad. Se puede decir que la evolución lleva necesariamente a la clausura de los sistemas, la cual a su vez contribuye para que se instaure un tipo de orden general respecto al cual se confirma la eficacia de la clausura de operación". Luhman agrega: "El axioma de clausura de operación conduce a los puntos mas discutidos en la actual teoría de sistemas: a) Auto-organización y b) Autopoiesis, los cuales deben mantenerse claramente separados". "Auto­organización quiere decir construcción de estructuras propias dentro del sistema. Como los sistemas están clausurados en su operación no pueden importar estructuras. Ellos mismos debe construirlas…por lo tanto Auto­organización deberá entenderse en primera línea, como producción de estructuras propias, mediante operaciones propias.

En el otro lado del espectro del cambio en los sistemas tenemos el principios de auto-organización pero de estructuras disipativas lejos del equilibrio, esto es, sujetas a fluctuaciones. Ilya Prigogine, Premio Nóbel de Química hace referencia a ello desde el punto de vista de la termodinámica (1984, pag 12): "La materia cerca del equilibrio se comporta de una forma repetitiva: por el otro lado, alejada del equilibrio comienzan a aparecer una variedad de mecanismos correspondientes a la posibilidad de ocurrencia de varios tipos de estructuras disipativas. Por ejemplo, lejos del equilibrio presenciaremos la aparición de relojes químicos, reacciones químicas que se comportan en una coherente y rítmica forma. Pero también tal vez tengamos procesos de auto-organización dirigiendo estructuras no homogéneas a la formación de cristales fuera del equilibrio".

Desarrollar estos principios le valieron a Ilya Prigogine el encontrar que, si bien es cierto que, como postula la segunda ley de la termodinámica, cuando se escapa energía de los sistemas, su capacidad para mantener estructuras organizadas merma, y esto genera que se incrementa la entropía y por lo tanto el desorden. Sin embargo, son los procesos de desorden y apertura los que posibilitan que los sistemas se bifurquen y brinquen a nuevos niveles de orden, quedando claro aquí que le entropía dentro del sistema es un disparador del orden, a diferencia de lo que se pensaba.

Este camino de investigación, tal vez un poco denso en contenido pero necesario para soportar las bases de la auto-organización, nos ha llevado a descubrir ante nosotros que el desorden es un elemento esencial para lograr el cambio. Sin el, los sistemas se reforzarían indefinidamente sus estructuras internas aislándose cada vez mas del medio ambiente, hasta que eventualmente el sistema moriría. Es entonces el caos fuente de creatividad, es el desorden la esencia del cambio hacia más elevados niveles de complejidad del sistema en una evolución de adaptación continua del medio y sus integrantes a los que somos arrastrados.

Estas propiedades que guarda la vida para todos sus sistemas aparecen en todos los rincones del universo. Después de todo son las reglas del juego a en las que todos los sistemas estamos sometidos. Contamos con esas propiedades de auto-organización y de utilizar la entropía como la base para el cambio hacia la mejora porque de no hacerlo, como sostiene la segunda ley de la termodinámica, los sistemas veríamos escapar toda nuestra energía y nuestros recursos, seríamos incapaces de evolucionar y moriríamos sin remedio.

Veamos a las organizaciones; simultáneamente ocurren tantos procesos en los que se pierde continuamente tanta energía, y existen tanto elementos que sería imposible sostener la integridad y congruencia del sistema si no contáramos con la propiedad de establecer estructuras de orden dentro del caos que nos rodea. Margareth Wheatley en su libro A Simpler Way (1996, pag. 3) aborda de manera muy precisa y concreta su visón sobre la auto-organización:

Estas propiedades siempre nos han acompañado. A lo largo de la historia del desarrollo económico siempre hemos contado con esta capacidad de auto-organizarnos, pero no la hemos sabido explotar. Siendo una propiedad de los sistemas vivientes nos hemos aferrado a pensar y a demostrar que la gente es inútil incapaz de tomar iniciativa propia. A la gente se le debe cuidar para que trabaje, porque buscará traicionar a su patrón.

Los sistemas no son malos por naturaleza. La ecología organizacional no esta diseñada para lidiar con ella. No existe un duende malvado tratando de descomponer todo en la organización buscando crear problemas. Sin embargo muchas veces esa es la organización que hemos querido ver en algo que creo mas bien forma parte del efecto Pigmalión organizacional, donde estamos pensando que las personas son malas por naturaleza o buscan sabotear, y cualquier iniciativa o error que cometen son considerados como la confirmación de la hipótesis.

Hablamos de democracia a nivel sociedad pero dentro de la organización predominan las dictaduras. Esta muy claro quienes son los que ordenan y quienes obedecen. Contra la naturaleza, establecemos nuestras propias reglas de organización, donde por lo general el que ordena es el que esta "mero arriba". Y con estos métodos antinaturales comenzamos a reforzar en la gente la idea de que no es capaz, de que no puede tomar sus propias decisiones y que no es apta para ser un ser independiente capaz de formar grupos auto-organizados. Y hemos tenido éxito, logramos con el tiempo que la gente lo crea.

Dentro de las organizaciones la crítica está instituida y puede ser delicado si no logramos superarlo. Porque habrá organizaciones que sean capaces de aprovechar su capacidad de auto-organización en distintos grupos a todos los niveles. Al respecto Anne Wilson Schaef y Diane Fassel mencionan en su libro The Addictive Organization (1988, pag, 23). "Ser rígidos sobre el propósito y permitir el caos en la implementación. Nos ocurrió que las burocracias tradicionales han sido caracterizadas por el formalismo, reglas, y adherencia rígida a procedimientos, algunas veces ocasionando perder de vista el propósito esencial de ser. Las compañías excelentes insisten en la adherencia al propósito y permiten alta tolerancia en el caos en torno a los procedimientos".

El modelo Estructura-Procesos nos marca claramente que aquello que construyamos sucederá. Si la organización crea reglas del juego informales donde hay centralización de decisiones y no se tiene confianza en la iniciativa del personal, entonces emergerá el ecosistema de autómatas. Seres sin capacidad de pensar, solo con la consigna de hacer su trabajo y marcharse a su casa.

La naturaleza tiene mucho que enseñarnos y nosotros mucho que aprender de ella. Veamos a nuestro alrededor, y por un momento abramos nuestros sentidos y seamos humildes. Veamos el trabajo del enjambre de abejas que se desplaza como un todo sincronizado, como lo hace una parvada de pájaros, como un banco de peces. Formando unidades donde el conjunto de seres actúan como un todo; vemos estas lecciones de la organización y nos olvidamos de las partes porque el todo es mayor que su suma.

La naturaleza a través de reglas extremadamente sencillas de asociación permite que se genere la riqueza de complejidad, los ecosistemas, sus interrelaciones el equilibrio dinámico de la ecología. Y si en estos sistemas a niveles mas bajos de la clasificación de sistemas existe el orden dentro del desorden, y el trabajo fructífero a pesar de la turbulencia impuesta por el medio ambiente, ¿porqué en las organizaciones no somos capaces de hacerlo tan fácilmente, y nos cuesta tanto trabajo?. Es paradójico pero la respuesta es que no somos capaces de reconocer nuestras habilidades naturales de organización y nos gusta imponer estructuras pensadas en beneficiar solo a algunos. Realmente no podemos quejarnos de que no contamos con los elementos para el éxito. Sí los tenemos pero no los hemos querido utilizar.

Como menciona Kevin Kelly en su libro Out of Control (1994, pag. 62): "Si lo construyes, ellos vendrán. Esa es la sentencia mencionada en la película El Campo de los Sueños. Y es verdad. Y entre mas lo construyes, mas vendrán. Los economistas lo llaman la ley de los rendimientos incrementales, el efecto de bola de nieve. Como la red de interrelaciones se hace mas fuerte, es fácil agregar el próximo elemento".

Las empresas que lo han hecho saben que esto es una realidad. Las organizaciones que han estado dispuestas a crear la estructura de la participación y la creatividad han logrado enriquecer la vida organizacional y creado la sinergia de grupo necesaria para estar por encima de la complejidad organizacional. Esa es la forma correcta de contrarrestar la entropía y la complejidad que crecen por todos los rincones de la empresa si se pierde su control.

Contar con un propósito claro para todos y con la libertad de actuar es la medicina que necesitan las organizaciones que están empantanadas en luchas internas, desmotivación, y falta de interés en la mejora. Estas empresas ven como el medio ambiente cambia, mejora, se vuelve mas complejo y rico en posibilidades mientras la misma organización está atrapada, desgastándose en sus propios conflictos. La organización se está vaciando, esta perdiendo poco a poco energía y tiempo para adaptarse. No alcanza la sinergia y todo lo que consigue lo logra por ataduras artificiales que mantienen las partes unidas, pero sin formar parte de un todo, sino sólo un conjunto de elementos.

A medida que el medio ambiente crece en complejidad comienza a cambiar poco a poco las reglas del juego de la selección natural, exigiendo mas a los organismos que forman parte de el, irónicamente porque muchos de esos organismos han crecido en dimensiones y en eficiencia y están mejor preparados para ofrecer los artículos que el mercado necesita. Mejor calidad, menor costo, innovación en ciclos mas cortos, mejor servicio, etc.

¿Cómo podemos esperar que organizaciones encerradas en sus propias trabas para el crecimiento y aisladas puedan sobrevivir?, no existe forma. Anteriormente se pensaba que las únicas organizaciones que debían vivir adaptándose a un medio ambiente dinámico eran aquellas en mercados de alta innovación, donde era importante el cambio rápido y la adaptación. Nada más incorrecto en estas alturas de la competitividad globalizada. Aquellas organizaciones que no estén dispuestas a cambiar, independientemente de su ramo, irán perdiendo vigencia y morirán irremediablemente. Empresas con procesos continuos, fabricantes de comodities, monopolios, oficinas gubernamentales, etc., acostumbradas a vivir a diario sus mismos procesos de siempre, han reforzado las estructuras que los generan, creando un sistema sumamente predecible y controlable.

Sin embargo además de que existe un medio ambiente que es cada vez mas dinámico, algunos de los competidores están tomando la iniciativa creando un medio ambiente interno de participación y creatividad, con estructuras que la fomentan y permiten, donde se viven procesos mas eficientes y constructivos. También estas organizaciones están mas orientadas a escuchar las señales que envía el medio ambiente y a traducirlas en cambios que beneficien la sinergia alcanzada.

Es entonces momento de preguntar ¿Cómo?. ¿Hay que romper las reglas establecidas?, ¿hay que desgarrar la estructura actual dejando a la gente hacer lo que desee? . La respuesta es un rotundo ! No ¡¡¡. Como menciona el psicólogo Edward Deci en su libro Why We Do What We Do (1995, pag. 33): "Si se controla a la gente, que es, presionarlos a que se comporten en patrones particulares, disminuye su sentimiento de auto-determinación, así que debemos de darles opciones sobre como comportarse para ayudarlos a mejorar". Y Deci continua: "Siempre se ha dicho que la gente necesita ser controlada mas, que necesita decírseles qué hacer y mantener control sobre lo que hacen. Pero nada en estos experimentos (sobre autonomía personal) ha dado crédito a esa visión como típica de la condición de la vida. Claro, establecer límites es importante, como veremos, pero un excesivo énfasis en control y disciplina parece estar fuera de lugar. Representa desmeritar la imagen de la experiencia humana, pero su principal función tal vez sea la de proveer a cierta gente una clara racionalización para ejercer poder sobre otros. Proveer opciones, en el amplio sentido del término, es un rasgo central para el soporte de la autonomía personal. Es entonces importante que personas en posición de autoridad comiencen a considerar cómo proveer la oportunidad de generar mas opciones a su gente".

Deci nos da la pauta para entender lo que significa crear opciones dentro de la organización. La estructura debe enfocarse a establecer límites dentro de los cuales la gente se pueda desenvolver libremente haciendo uso de su creatividad y talento para ejecutar su trabajo, resolver problemas, y trabajar en grupo. Pero debe de entender que si se le esta dando libertad no debe aprovecharse de ello. Debe reconocer que para que la organización tenga éxito se requiere de la suma de voluntades y esfuerzos pero respetando el propósito que debe ser logrado. Porque en el momento en que la persona piensa para sí misma deja de formar parte del todo, se aísla y desvía recursos de la organización para su propio beneficio. La frontera que divide a trabajar para el sistema y para la persona en ocasiones es muy delgada, pero habrá de ser muy clara para todos.

Será difícil para las personas que han estado atrapadas en organizaciones con estructuras de control cambiar repentinamente a estructuras de autonomía. La explicación es que a través de los años a las personas se les establecieron reglas estructurales de obediencia, acato, y de "no hacer olas". Las estructuras mentales de las personas les impedirán cambiar bruscamente, precisamente porque su estructura mental siempre ha desarrollado procesos de actividades controladas y que a lo largo del tiempo, al vivirse una y otra vez, han reforzado estos paradigmas mentales.

Aquí la recomendación es trabajar gradualmente y con mucha paciencia, aunque estoy seguro que habrá casos en los que la gente definitivamente no quiere cambiar, típicamente aquellos donde con tantos años trabajando de la misma manera (habiendo reforzado sus estructuras mentales) se resistan a cambiar y prefieran esperar a ser jubilados.

En casos donde la gente no quiera cambiar y como lo he visto en algunas empresas que les interesa instalar sistemas de trabajo autónomo, la gente tendrá que ser reubicada o salir. Aunque una mejor idea es aprovechar ese talento y experiencia acumulada y transferir a esas personas a áreas donde puedan ser productivas como administración de la tecnología, capacitación técnica, desarrollo de nuevos productos etc. Después de todo ellos no son los culpables de que en su momento la organización les haya enseñado a comportarse de determinada forma. Con respecto a esto también me ha tocado ver los casos de empresas con un espíritu más humanista que ha conservado y aprovechado ese talento acumulado por muchos años. Seguramente la gente reconsiderada se volverá altamente productiva con la organización dispuesta a tomarlos en cuenta.