El Modelo Estructura-Procesos

"Somos Estructuras en permanente Proceso de Evolución"

"El Tablero es el Mundo, las piezas son los fenómenos en el Universo, las Reglas del Juego son a lo que llamamos las Leyes de la Naturaleza"
Thomas Henry Huxley

"Nuestro mas grande error es nuestra falla para ver patrones"
Marilyn Ferguson (Escritora Norteamericana)

"Si deseas conocer lo invisible, mira cuidadosamente lo visible"
Talmud

Estamos partiendo de la base incorrecta; hemos olvidado la base del análisis de cualquier sistema. Enfoques de mejora han ido y venido y sin embargo aun parece que desconocemos los posibles efectos de nuestras acciones, no tenemos identificados puntos de apalancamiento ni las variables claves para administrar la conducta de la organización. Todo ello se debe a que se han desarrollado muchas herramientas (con gran potencial de mejora) para atacar de manera aislada e independiente partes del sistema. Sin embargo como cualquier medicamento fuerte, nos olvidamos de los efectos secundarios al aplicar el antídoto, y esto en situaciones no controladas puede ser delicado para la organización.

De hecho sigue siendo práctica común atacar los síntomas de las problemáticas en las organizaciones sin cuestionar debidamente si hemos llegado a la raíz de la situación. No nos hemos percatado de que todo lo que sucede en una organización esta conectado y el atacar una variable genera efectos en otras partes del sistema. Si esto no se cuida podemos perder el control del sistema.

También ha sido una práctica común tratar de mejorar una organización desde sus procesos y no desde su estructura, cuando es ésta la que genera las pautas de posibilidades de acción a los procesos. Habíamos buscado equivocadamente atacar el caos y la complejidad organizacional a través de procesos de mejora sin cuestionar cuáles estructuras estaban generando el desorden.

Sin embargo sigue pareciendo hasta nuestros días un misterio determinar qué es lo que hace que ocurran las cosas en las organizaciones, si es la cultura o la tecnología, si es el liderazgo o los controles administrativos. Después de todo ¿qué es la organización después de todo?, sino un tablero de ajedrez donde las figuras viven eventos dentro de ciertas reglas y un tablero cuadriculado. Por un lado, tablero y reglas del juego son al mismo tiempo la estructura que definen el partido a jugar y sus posibilidades, y por otro lado, los procesos son las jugadas que van poco a poco generando la dinámica del sistema. Y es aquí donde el ciclo se cierra, porque al ocurrir paulatinamente los procesos van poco a poco modificando la estructura del sistema, como la gota que con el tiempo va tallando la forma de la roca mas dura, y la deforma por el efecto de un evento repetitivo.

Estructura y Procesos es dualidad universal; es la forma y función. Es la relación danzante de dos centros de virtuales de operación de cualquier sistema en cualquier nivel del universo, desde el átomo hasta cúmulos galácticos. El uno requiere del otro para existir, puesto que no existen procesos si no hay estructura, ni estructura sin procesos. Podemos imaginar el modelo Estructura-Procesos como dos entidades separadas pero unidas a través de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus efectos y modificar su forma a través del tiempo.

Ejemplos de procesos gracias a las estructuras existen millones. Podemos citar:

  1. En la post-guerra, Alemania oriental se derrumba económica y socialmente (procesos) por las reglas impuestas (estructura) por el socialismo, mientras que Alemania Occidental tiene un desarrollo acelerado, no obstante que las dos alemanias estaban formadas por el mismo tipo de gente, la misma cultura, la misma educación, etc. (Pazos 1995)
  2. Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial desarrolla un sistema carretero y de super autopistas (estructura) para crear un sistema de comunicación terrestre eficiente y con fines estratégicos. Gracias a ello se ha logrado en gran medida el desarrollo económico del país, al permitir el desplazamiento de productos sin contratiempos (procesos).
  3. La supercarretera de la información o internet (estructura) está permitiendo la comunicación global sin fronteras, generando posibilidades comerciales, culturales y de entretenimiento sin precedentes (procesos).
  4. La eterna dualidad y a veces entendida como polaridad teoría-práctica no es mas que la dualidad estructura-procesos, porque son las ideas las que crean las posibilidades. Pero así también es la práctica la que corrige a la teoría.
  5. Nuestros paradigmas personales o estructuras mentales son las que definen la forma en la cual nos comunicamos, aprendemos, interactuamos con los demás. Según Joel Barker (1992, 32) la definición de paradigma equivale a un conjunto de reglas y normas (escritas o no) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen límites y (2) determinan como comportarse dentro de los límites para ser tener éxito.
  6. Las Estrategias de cualquier organización (estructura), permiten una serie de eventos dirigidos hacia su cumplimiento (procesos).
  7. Las reglas de transito (estructura) permiten el desplazamiento seguro (proceso) de los automóviles por las distintas carreteras (estructura).
  8. Un automóvil de lujo y sus componentes (estructura), permiten el conducir y transportarse con el máximo confort, ya sea escuchando música, viajando a temperatura controlada, etc. (procesos).
  9. Para que una persona obesa pueda ser ágil (proceso) primero debe de contar con la estructura física adecuada para lograrlo. Así también debe estar convencida y debe tener la convicción (estructura) de reducir su peso para contar con un mejor físico.
  10. Cuantas y tan repetidas ocasiones nos enfrentamos a tratar de implantar en una organización un cambio, llámese programa de calidad, liderazgo, productividad, trabajo en equipo, etc. (procesos). El problema es que nunca nos dimos cuenta qué estabamos tratando de cambiar en la organización. Ahora está claro que la mayoría de los casos no es posible modificar procesos atacando a los procesos. Es necesario contar con la estructura necesaria (tal vez políticas, procedimientos, reglas del juego) para provocar los procesos de mejora que requiere la organización. No se puede decir que nunca haya ocurrido al revés, pero si estamos seguros de que es muy desgastaste tratar de intervenir en una organización desde los procesos porque además los resultados no están garantizados. Por ello es importante descubrir los puntos de apalancamiento naturales del sistema, esto es lugares donde estimulando a la variable con un mínimo esfuerzo se pueda lograr grandes resultados.
  11. Citando a Mc Master (1996, pag 158): "Se pensaba que la introducción de los motores eléctricos (estructura) incrementaría la productividad (procesos) dramáticamente. Sin embargo no fue hasta 20 años después de su introducción que la productividad comenzó a incrementarse. Porqué ?, se debió a que el flujo de trabajo y la distribución de planta (estructura) no cambiaron; los motores eléctricos solo sirvieron como substitutos de los motores de vapor en las estructuras existentes".
  12. Citando a Deci (1995, pag 54): "En la cima del mundo corporativo, el pago por desempeño (estructura) toma la forma de acciones donde se comparten los beneficios (procesos). La racionalidad detrás de todos los incentivos motivacionales es que "el dinero habla". La gente quiere dinero, así que si tú estructuras la situación correctamente, puedes obtener de ellos lo que tú deseas. El resultado de estudios sin embargo deja en duda de la eficacia de las prácticas del pago por desempeño (estructura). Claro que las prácticas pueden motivar a le gente, pero en el proceso, ellos probablemente buscarán atajos que mermarán la motivación intrínseca. Estos alejarán la atención de la gente lejos del trabajo en sí, hacia los incentivos que se pueden alcanzar, y que sin duda resultarán en un proceso de solución de problemas menos efectivo. En una época de grandes problemas en el mundo de los negocios, en momentos en los que un autentica y visionaria solución de problemas es requerida, muchas compañías han tomado la salida fácil para caer en la creación de glamorosos incentivos (estructuras), mas que en promover el involucramiento con el trabajo y el compromiso con la compañía".
  13. ¿Ha notado usted cómo se comporta cuando alguien viste de etiqueta?, ¿Tiene la misma conducta (procesos) cuando viste informal (estructura)?
  14. ¿Es usted casado(a)?, ¿notó usted los procesos de antes y después de su matrimonio?. Observe los cambios estructurales. ¿Tiene hijos?, ¿cambió en algo o mucho su vida?

Esta es la manera más simple de observar y entender el comportamiento de un sistema. Lo observamos y podemos ver el tipo de elementos estructurales que lo conforman y de esta manera nos podemos explicar qué tipo de conductas pueden resultar. Desorden, y los comportamiento aparentemente impredecibles en la conducta de un sistema aparecen claramente a través de este cristal para ver a la realidad como algo mas fácil de comprender, cosa que hasta ahora habíamos descuidado en el diagnóstico organizacional.

Caos, complejidad, descontrol son conceptos a los que hemos estado expuestos sin atinar qué los origina. Entender la dinámica organizacional parece inalcanzable por el número de variables dinámicas que involucra y el número de estados posibles que se generan. Sin embargo el Modelo Estructura-Procesos nos permite ver las cosas desde un ángulo diferente, nos permite avanzar un paso mas hacia la Administración del Caos y la Complejidad, en un mundo donde la multiplicidad de estados nos roba claridad de visión y entorpece nuestro andar hacia la predictibilidad de eventos futuros.

Al iniciar este camino de investigación personal me sentía bastante confundido, pero ahora mis dudas son distintas, han madurado y por lo tanto evolucionado. Ahora puedo decir con más seguridad que tratar de entender la complejidad organizacional desde su Estructura y Procesos representa una nueva perspectiva para entender la realidad organizacional y sin duda una herramienta muy poderosa de intervención. Tal vez no es la única, pero sin duda es una buena opción de diagnóstico, entendimiento y cambio de un entorno dinámico y complejo.

Esta perspectiva no permite comprender absolutamente todo cuanto ocurre en la organización! eso no es posible ¡ porque amparados en el Principio de Incertidumbre de la Teoría Cuántica de Werner Heisenberg, no es posible medir simultáneamente partícula y posición. Debemos sacrificar una de ellas para conocer el estado futuro de la otra. Lo mismo ocurre en la realidad cuando nos enfrentamos a miles de variables en distintos posibles estados y que interactuando, pueden generar un número inmenso de eventos en cada momento. Es bajo esta óptica que resulta necesario establecer marcos de referencia para crear modelos coherentes de interpretación de la realidad. Si no lo hacemos nos toparemos invariablemente con los mismos problemas de siempre:

  1. Tratar de entender todo lo que sucede en un sistema y perdernos en el bosque
  2. Contemplar la problemática desde solo algunas variables y omitir aspectos fundamentales

Esto es lo que nos hace vulnerables a la realidad que nos rodea; el no poder entender el origen de esos posibles estados sino mas bien tratar de lidiar con todos ellos, lo que es imposible de comprender para la mente humana. A eso es a lo que comúnmente hemos dado a llamar caos organizacional.

Ver a las organizaciones desde sus Estructuras y Procesos , es un punto de visita válido que nos puede ayudar a entender y transformar nuestro entorno de una manera más efectiva y eficiente, y así evitar disipar energía inútilmente en la búsqueda desesperada de controlar y mejorar el entorno que nos rodea. Es un muy buen principio para explicar los efectos a través de sus causas y cómo estos efectos repercuten nuevamente en las causas. También es una buena herramienta para entender eventos presentes, pasados y poder anticipar escenarios futuros. Lo podemos usar para entender a nuestras organizaciones, nuestras sociedades y los fenómenos vivientes a distintos niveles. Esta es la ventaja de aplicar este sencillo principio, que por ser sencillo no deje de ser poderoso y de gran trascendencia para intervenir en las organizaciones en la dirección correcta. Además basta contar con el modelo, un rotafolio y una sesión de trabajo para poder hacer uso de esta económica tecnología.

El Modelo de Estructura y Procesos es la abstracción de la realidad a sus variables más elementales. Es la búsqueda de los patrones donde aparentemente no los hay y donde solo podemos encontrar desorden. Es la comprensión de la realidad a través de modelos que nos permitan observar conductas para poder interpretarlas y predecirlas con mayor exactitud.

Estructura y Procesos en la organización, como el juego de Ajedrez: Reglas, tablero y elementos que permiten crear posibilidades infinitas, que como ramificaciones de un árbol aparecen ante nosotros esperando ser exploradas. Movimientos dentro de los cuales se exhiben estrategias en el campo de batalla para lograr el triunfo. La lucha por la conquistar la vida en el micromundo a pesar del adversario. La supervivencia del más fuerte por medio de eventos entretejidos que nos impiden ver claramente el futuro, pero que nos sugieren al ganador por la maestría en el uso de sus recursos. Esta es también la Estructura y Procesos del juego en la vida, y para entenderla hay que dominar el conocimiento de sus elementos y sus posibilidades dentro de un marco de leyes, a fin de entender de qué somos capaces y cómo podemos guiar la conducta del sistema, y no ser solamente espectadores pasivos en un barco a la deriva.

Peter Sengue nos habla en su Libro la Quinta Disciplina de los arquetipos o modelos de sistemas típicos que se presentan en las organizaciones. Creo que adicionar a ello la distinción estructura-proceso hace el análisis más poderoso, puesto que nos permite detectar los puntos de apalancamiento de las situaciones, inyectando a la situación problemática la energía necesaria para cambiar las estructuras o los procesos según sea el caso.

Estoy convencido que ver a la organización desde su estructura y procesos nos permitirá entender el tipo de dinámica de eventos que se genera, y sin duda nos permitirá una adecuada administración de la complejidad organizacional.