Observatorio Economía Latinoamericana
Cuba


LA CALIDAD IMPULSA EL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA EN LA PROVINCIA DE SANCTI SPÍRITUS (SS)


Autores e infomación del artículo

Arelys López Concepción

Martha Laida Reina Vera

Yaildris González Fernández

arelyslopezc@gmail.com

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RESUMEN
La asimilación de la Dirección Estratégica en el sistema empresarial cubano en busca de la calidad demuestra apego a las corrientes internacionales. Sin embargo, aún se aprecian insuficiencias que requieren ser solucionadas para consolidar la aplicación de dicho sistema. En este trabajo se realiza un diagnóstico para conocer el comportamiento de dicha materia en las empresas líderes de SS en aras de contribuir a mejorar su aplicación encaminando a dichas empresas a brindar un producto final cada vez con mayor calidad. Se utilizaron instrumentos para la recolección de la información, como encuestas, revisión documental y procesamiento estadístico mediante el SPSS. El estudio demostró que la Dirección Estratégica resulta un proceso en marcha, toda vez que los principales directivos subestiman en cierta medida sus bondades. Por tanto, se impone desarrollar herramientas de capacitación y de desempeño estratégico que faciliten el seguimiento y control de la aplicación del proceso.

PALABRAS CLAVES: dirección estratégica, estrategia, eficiencia, eficacia, calidad

ECONOMIC LOCAL QUALITY IN THE PROVINCE OF DESAARROLLO
SANCTI SPIRITUS (SS)

ABSTRACT
The assimilation of strategic management in the Cuban enterprise system demonstrates adherence to international trends in this field. However, after more than a decade of its introduction shortcomings that need to be resolved to consolidate the implementation of a system. In this paper an assessment aimed at understanding the behavior of strategic management at leading the province of SS companies in order to operation of the program and help improve your application is done by routing to these companies become more efficient and effective. Different instruments for data collection, such as surveys, document review and statistical processing using SPSS were used. The study showed that the application of strategic management is an ongoing process within the leading companies, denoting the need to achieve a greater mastery of the system options whenever the principals underestimate some measure its benefits. Therefore, it must be developed and training tools that facilitate strategic performance monitoring and enforcement process.

KEYWORDS: strategic direction -strategy - efficiency - effectiveness - quality



Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:

Arelys López Concepción, Martha Laida Reina Vera y Yaildris González Fernández (2015): “La calidad impulsa el desarrollo de la economía en la provincia de Sancti Spíritus (SS)”, Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, Cuba, (octubre 2015). En línea: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2015/estrategia.html


1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años se ha venido tomando conciencia de la necesidad objetiva de efectuar cambios directivos, organizativos y tecnológicos en las empresas a escala mundial, en respuesta a las transformaciones que han tenido lugar en el entorno.
Un aspecto al que se ha prestado especial interés en los últimos años lo constituye la necesaria integración que debe existir entre todas las áreas de la empresa, de manera que el funcionamiento coordinado de las mismas tribute al logro del objetivo general trazado por la organización y al mejoramiento continuo de la calidad, minimizando el conflicto de metas que se genera cuando cada área se proyecta de manera independiente.
Esto trae consigo que el factor humano comience a jugar un papel más dinámico en los  procesos productivo o de servicio, aportando diferencia y ventajas competitivas en el mercado perfeccionado aún más los sistemas de dirección, los cuales deben ver a la organización de forma integral y como un enfoque holístico y sin lugar a dudas la gestión estratégica se ha convertido en el centro de la atención de la alta dirección como la vía para buscar la orientación de la empresa en función de cumplir con los requerimientos de los clientes a mediano y a largo plazo. 
Concretamente, en nuestro país se han venido dando pasos firmes  en la implantación de la Dirección Estratégica, que en definitivas ha de proporcionar soluciones económicas derivadas  de una mayor eficiencia y productividad.
En tal sentido la provincia de Sancti Spíritus no ha sido la excepción  y manteniendo como premisa que aún la empresa estatal, que es el eslabón fundamental de la economía, ha trabajado intensamente para potenciar su nivel de autoridad y ejecutividad, incentivando en los cuadros de dirección  la necesidad de jugar un papel fundamental en la implementación de estrategias, dado que sus acciones tienen particular importancia en el proceso de toma de decisiones y en la ulterior realización de estas.
A pesar  de que esta forma de dirección ha logrado un desarrollo en diferentes entidades, aun el trabajo desde la base no es del todo efectivo, por cuanto, todavía no se reconoce en la totalidad de los casos la necesidad de utilizar la Dirección Estratégica como un instrumento de trabajo real y efectivo, esta situaciónse encuentra aún en muchas de las organizaciones de esta provincia. El diagnóstico del comportamiento de la  Dirección Estratégica  en las empresas líderes de la provincia de Sancti Spíritus, nos permitirá conocer  es el estado actual en que se encuentra la aplicación de la Dirección Estratégica por Objetivos en las empresas líderes de la provincia Sancti Spíritus, en aras de obtener una información más completa sobre la ejecución y funcionamiento de dicho programa y contribuir a mejorar su aplicación, se realiza una revisión bibliográfica detallada.

*  Ingeniera Industrial

En el trabajo se utiliza la metodología de la investigación cuantitativa y cuantitativa y el procedimiento estadístico de selección de la muestra es de tipo intencional porque los elementos no se escogieron aleatoriamente. La población  objeto de estudio corresponde a las treinta empresas consideradas líderes según el Consejo de la Administración Provincial de Sancti Spíritus.
Se definen como variables independientes: la función Moda, el Promedio y la Reiteración.
Como variable dependiente: Dirección Estratégica. 
En un primer momento se realizara un análisis bibliográfico que aborda algunos enfoques y criterios relacionados con la Dirección Estratégica y la calidad, las principales definiciones, los modelos, técnicas, metodológicas y procedimientos para la aplicación de la Dirección Estratégica.
En segundo momento se busca caracterizar y analizar las regularidades del proceso de aplicación de la Dirección Estratégica en el territorio, conocer cuales son sus principales insuficiencias y a partir de ahí proponer acciones para conducir el proceso de cambio en la correcta implantación de esta actividad, y los resultados de la investigación en la empresas de Sancti Spíritus, en aras de demostrar que con la mejora de los aspectos de la dirección estratégica traen consigo un mejoramiento continuo de la calidad y en gran medida en una ventaja sostenida y competitiva, como lo expresó Moreno-García, et al,2013 .
2. DESARROLLO
2.1 Fundamentos Teóricos de la Dirección Estratégica

Las empresas de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de Dirección Estratégica, que puede nombrarse  como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
La ciencia de la Dirección hace énfasis en la necesidad de las entidades de  disponer de un  Sistema de Dirección que permita un desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios de gran trascendencia  en el entorno de las empresas y de la sociedad en la actualidad: de cambios demográficos, económicos, sociales, de competitividad nacional; esto es posible a partir de un análisis crítico de las experiencias y de su aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio práctico.

2.2.1 Conceptos de Dirección Estratégica

La palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar, destacándose como grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SUNTZU, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Actualmente no existe ninguna definición verdaderamente aceptada sobre el concepto de estrategia, pues erróneamente, en la literatura internacional se emplean los términos de Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés es Strategic Management.
Dentro del proceso de Planificación Estratégica, está el saber qué herramientas se debe utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el Capítulo, vamos a poder conocer cuáles son más válidas en la actualidad y cómo  más de uno comentará    con  sencillez y lógica en sus planteamientos tal particular; no obstante, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.  
 Sería interesante comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y  las fichas son las herramientas estratégicas de las que se  dispone. Los movimientos que se  realicen y la visión que se tenga, será lo que hará ganar la partida.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les proporcionan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización
 Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de Dirección Estratégica. La empresa debe comprometerse con tal sistema, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.
La Dirección Estratégica puede ser dividida en tres fases:

  • Definición de objetivos estratégicos:

- Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

  • Planificación estratégica:
    - Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
    - Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
  • Implementación estratégica:

- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
Por tanto, el proceso de Dirección Estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, determinando por adelantado qué hacer, quién, cómo, cuándo se hará.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
En el estudio bibliográfico se analizaron varios conceptos de estrategia (Ver Anexo No. 1) y se aprecia que algunos autores  la definen como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros como conjunto de acciones encaminadas a orientar la organización hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la conciben  como conjunto de objetivos y políticas de la entidad.
De interés,  para esta investigación es el concepto que ofrece (Mintzberg, 1998),  denominado como las cinco “P” de la  estrategia

  • Estrategia como plan: la estrategia es un plan, una especie de curso de acción consciente determinado, una guía para abordar una situación específica orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales  se elaboran antes las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
  • Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza, no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.
  • Estrategia como patrón: No es suficiente definir una estrategia como plan, es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.
  • Estrategia como posición: es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Esta definición puede ser compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una posición, mediante un plan o patrón de comportamiento. La estrategia nos incita como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo como se encuentran sus posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.
  • Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. La estrategia es para la organización, lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo.

De lo anterior se deduce que la estrategia se ocupa,  en primer lugar, de la amplitud de las actividades de la organización, o dicho en otros términos, del ámbito de actuación de la empresa, las decisiones acerca de en qué negocio se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se requiere entrar, delimitando el  entorno específico de la empresa  y fijando los límites de la misma. En segundo término, la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno (Gimbert, 1999).
De ahí, que la estrategia sea un unificador que proporciona coherencia y dirección a las acciones y decisiones de una organización (Grant, 1996).
Según (Mérida 2002),  el proceso estratégico refleja decisiones tomadas entre una serie de alternativas sobre productos, mercados, cuestiones de competitividad, o simplemente sobre formas de una empresa y es un marco de actuación para todos los departamentos de una empresa. Si por un lado fijan de una forma medible las metas a las que hay que llegar, la estrategia proporciona los medios que vamos a utilizar para llegar a esas metas.

(Alfonso, D, 2010) plantea que el problema fundamental en el desarrollo de la dirección estratégica es mantener integrados los subsistemas con la estrategia, para que todos los esfuerzos se concentren y originen un resultado de alto impacto para la sociedad.

Como puede apreciarse, la revisión bibliográfica sobre el tema en cuestión abordada por diferentes autores desde los años 1949 hasta la actualidad permite distinguir algunos elementos comunes y divergentes, los cuales  se presentan a continuación:
La definición de Hatten, 1987 y la de Foxley, 1975  tienen en común que se trazan  en pos de ciertos objetivos nacionales básicos,  al reconocer implícitamente que la Dirección Estratégica es un proceso de exploración sistemática del futuro.
Por su parte, Bueno, 1987 hace que tenga un  enfoque empresarial, pues,  planteó que la Dirección Estratégica era un modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, es decir, es un proceso de toma de decisiones a partir de las decisiones más generales tomadas por las entidades.
Bustos en el año 1980 afirma que la Dirección Estratégica no puede ser entendida como un proceso mecánico y formal, sino como una constante búsqueda de alternativas viables que tiene que desarrollarse como un proceso continuo, sistemático, creador y profesionalmente organizado para el  logro de los objetivos empresariales.
También se destacan Alonso y Sánchez en 1993 que plantean la necesaria interacción con el medio; estas  consideraciones estaban implícitas también en la definición de Foxley, por lo que existe similitud entre ambos.
La estructura sigue a la estrategia, su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento, (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento, afirma  Chandler en el año 1692.
Mintzberg plantea que las estrategias existen sólo en la mente de las partes interesadas. Cada estrategia constituye una inversión, un sistema creado por mentes imaginativas. Sin embargo, lo que resulta clave de esta definición consiste en que la perspectiva es compartida.
Mintzberg señala también,  que de cierta forma, estas definiciones compiten ya que unas pueden suplantar a otras, debido al desarrollo evolutivo que ocurre cada día en las empresas, pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados.
Cada definición añade estrategia ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan, patrón, o rector. Sin embargo, las relaciones entre estas definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan otros las describen como las que dan origen a los planes.
Los autores García (1975), Koontz (1967), Goldratt (1992) reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.
Una estrategia tiene éxitos cuando logra vencer a su contrario. Una estrategia empresarial, precisamente, se lleva a cabo, para mejorar la posición competitiva, por eso implica diariamente una transformación.
Una estrategia se realiza para lograr un gran futuro, sin tener que fijar un período de tiempo. El concepto de oportunidad depende de lo cerca o distante que debe ser ese futuro. Si el cambio es tan complejo que solo se logra implementar en un período largo de tiempo y todavía sigue siendo válido, oportuno, podrá decirse que esa es la medida de tiempo suficiente y necesaria, pero si por el contrario, se logra aplicar cuando ya ha pasado su momento, porque la competencia se adelantó o porque los indicadores del entorno han variado, entonces la estrategia será un fracaso. Monitorear indicadores  que proyecten el futuro y emprender oportunamente nuestras acciones estratégicas es lo ideal para una empresa en la vida actual.
Una estrategia implica variar y modificar lo que hace una organización para hacerlo mejor o hacer lo que hasta el momento la entidad no había realizado. Definir qué se cambia, qué no se cambia, cómo cambiar y cuándo cambiar es la esencia de la estrategia.
Como toda decisión, la estrategia lleva implícito una elección. El problema radica en elegir lo que más le conviene a la organización dada sus capacidades distintivas y su entorno. Para realizar una buena elección es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la entidad. También es necesario saber si ésta cuenta con la información que permite evaluar diferentes variantes o por el contrario, si se toman decisiones sin contar con datos que contribuyan al análisis tan completo y suficiente como sea posible.
En general, los aspectos que más sobresalen en las inmersas definiciones de estrategia que se encuentran en la literatura especializada son los siguientes:

  • Es un proceso continuo.
  • Dan una visión de futuro, con un carácter activo y anticipante.
  • Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.
  • Existencia y relación de  objetivos, estrategias y acciones a cumplir.
  • Jerarquía (estructura)
  • Eficiencia de la actividad.
  • Coordinación de recursos.
  • Es información, decidir, influir.
  • Plan, patrón, rector.
  • Carácter direccional, adaptativo y visionario.
  • Determinación del negocio.
  • Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
  • Orientan los recursos y los concentran en el logro de ventajas competitivas.
  • Sobrevivencia organizacional.
  • Incluyen análisis internos y externos.
  • Tienen un impacto final,  decisivo e importante.

Lo más importante para la Dirección Estratégica no son sus herramientas sino la voluntad de quienes la integran. Aunque existan todas las herramientas, sino hay  una buena intención,  la organización no puede lograr mucho lo que desea, pues ella puede superar en buena medida la falta de algunas herramientas estratégicas.

2.2.2 Misión, Visión y Valores: conceptos claves de la estrategia

La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la Dirección Estratégica.
La base de la planeación es definir y comprender cuál es la misión de la empresa, es decir, la razón que justifica su existencia. Si este principio elemental no está claramente establecido,  serán los aspectos triviales y cotidianos aquellos que prevalezcan en el interés de sus administradores, plantea (Machado, 1998).
La misión es una formulación escrita,  elaborada por la propia entidad que expresa  la Razón de Ser de la Empresa, nos permite saber cuál es su función social, qué hace o debe hacer. Es el punto de partida de la estrategia y lo que da la cohesión e integralidad de la organización. La Misión tiene estabilidad en el tiempo, es atemporal, aunque en el mundo de hoy, tal afirmación es endeble. En realidad la Misión hay que ajustarla periódicamente o de acuerdo a las circunstancias o coyunturas. Dependerá de si la organización es orientada a los negocios (cambios de entorno muy rápidos), o a la administración pública (cambios más lentos).
La Misión identifica la organización externamente, la distingue de otras organizaciones similares o no, pero además interrelaciona a la organización con el entorno en el que se desempeña, afirma (Machado, 1998). Identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o externos de una empresa tienen sus propias misiones, las cuales deben alinearse con la Misión de la empresa.
Cuando los trabajadores saben porqué están haciendo lo que hacen y de qué forma apoyan a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.
También deben desarrollarse en todos los departamentos mediciones de desempeño en cada nivel desplegado, se deben recolectar datos para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que se haya identificado el desempeño normal, las Empresas pueden establecer caminos para las actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y controlados por los mismos trabajadores.
Mientras el desempeño se mantenga dentro de los parámetros esperados, las Empresas pueden tener confianza en que el desempeño es normal, y de esta forma pueden concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.
Los elementos componentes de la Misión dispuestos de una forma adecuada son los que dicen en realidad para qué existe dicha organización. Estos elementos toman en consideración lo siguiente:

  • Definición de la Actividad: En qué está la entidad, dónde actúa, para quiénes lo hace.
  • Cuáles son sus Metas Principales, a dónde aspira a llegar.
  • Cuál es su Filosofía Corporativa, cómo actúa o actuará, cómo expresa y materializa sus valores.

En resumen, la Misión debe reflejar:

  • Qué hace: De forma precisa y clara identificar el producto o servicio que brinda la entidad.
  • Criterios orientadores: Los requisitos que deben reunir el producto o servicio ofertado,  qué parámetros condicionan el logro de la misión.  No basta saber de qué forma hay que hacer,  es necesario tomar en consideración de qué hay que hacerlo para  realizarlo bien.
  • Para  qué lo hace: Es importante conocer el objetivo social que se persigue para poder evaluar si se cumple.  En este aspecto se integra el cumplimiento de la razón de ser de la entidad con la satisfacción de la demanda social a que ella va dirigida.
  • Valores: Están relacionados con los elementos éticos y normas sociales que no están escritas,  pero sí presentes en la organización.

Otro concepto importante en la Dirección Estratégica es la  Visión:
 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información
Es una imagen del futuro que queremos o aspiramos crear para la organización. Su raíz etimológica es vidire, expresión latina que quiere decir ver a lo lejos.
La Visión tiene el propósito de definir para un horizonte dado el estado deseado mínimo a que aspira una organización con el cambio que representa un verdadero proceso estratégico, no es pues “más de lo mismo” sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo estadio, además de una descripción amplia y detallada de la organización formulada por su líder con una tónica  positiva y alentadora.
Es el paso que sigue a la definición de la Misión para definir lo que debe llegar a ser la organización,  el estado deseado mínimo que se propone alcanzar,  y por lo tanto es lo que permite establecer con precisión un balance objetivo: Problema,  en términos factibles y reales,  y conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado deseado mínimo aceptable.
En las Bases Metodológicas de la Dirección Estratégica del 2005 se mencionan diferentes definiciones de Visión, entre las que se encuentran:

  • Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar.
  • Imagen mental de un estado futuro posible o deseable para la organización puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o declaración de Misión.
  • Es una condición mejor de la que existe ahora.
  • La Visión se asocia con la Meta, la Misión con la forma de conducirse.
  • Es una declaración acerca de cómo lucirá la organización en el futuro. Es inspiracional, pero clara, retadora pero sensible, estable pero flexible, y prepara para el futuro haciendo honor al pasado. Se vive en los detalles de su ejecución.
  • La Visión es el principio integrador. Si se sabe la situación actual de la empresa y se tiene la  idea de a dónde quiere ir esta (Visión), la brecha existente entre ambas situaciones crea lo que se llama Tensión Creativa, que es lo que hace saltar a la organización hacia dicha Visión.

La Visión no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser, describiendo no sólo los resultados, sino también el proceso para lograrlos. Debe tenerse presente que como se dijo anteriormente al mencionar la Tensión Creativa, que si la Visión no implica un “estirón” más allá de las posibilidades de nuestro “agarre”, entonces no es una Visión. Esta expresa también cómo deseamos sentirnos cuando lleguemos a ella.
La Visión debe guiar  todo cambio organizacional y todas las actividades de avances. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego se debe identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es  el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debe lograr la empresa en un año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los responsables de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar una evaluación interna de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.
La Visión debe responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué es lo singular, lo que distingue a nuestra organización de las demás? ¿Qué valores son verdaderas prioridades en la próxima década?
  • ¿Qué puedo hacer yo que me comprometiera a consciencia  y corazón con esa Visión?
  • ¿Qué necesita verdaderamente el país, la organización, la empresa, el territorio, etc. a su nivel, que nuestra organización, empresa, territorio, puede aportar?
  • ¿Qué yo quiero que alcance nuestra organización de manera que me vea comprometido, implicado, alineado y orgulloso de mi asociación con ella o él?

El procedimiento de confección de la Visión puede ser similar al de la Misión pero teniendo en cuenta el estado al cual desea llegar la entidad, esta debe ser presentada a discusión ante el pleno de trabajadores para  buscar compromisos en el cumplimiento de la misma.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...

2.2.3 Fundamentos Teóricos Calidad y su práctica e implementación en las organizaciones.

El término calidad ha marcado pautas en la manera de hacer negocios en todas las organizaciones, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad que vive el sector empresarial. Hoy en día, la calidad tiene como objetivo elevar la eficiencia de las empresas, brindar productos y servicios cada vez mejores y que sean capaces de superar las expectativas de los clientes. Para ello, se hace necesaria la ruptura de estructuras convencionales y de las estrategias tradicionales de administración de las empresas, adaptándolas a las nuevas condiciones del mercado. Calidad, es algo más que la palabra que actualmente está en labios de todos y que puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso en un mundo muy complejo, competitivo y cambiante. Ha pasado de una función de importancia más o menos secundaria y subordinada a la producción, a convertirse en un objetivo de importancia vital para las empresas. Para lograr un mejor entendimiento de lo que realmente significa calidad, resulta conveniente realizar una revisión de los conceptos enunciados por estudiosos del tema:

  •  Según Phil Crosby (Crosby, 1979) calidad es: Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos.
  •  Para W. E. Deming (Deming, 1982) es: El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente.
  • Para Feigenbaum (Feigenbaum,1990), todas las características del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniería Manufactura y Mantenimiento que estén relacionadas directamente con la necesidades del cliente, son consideradas calidad
  •  Por otra parte Joseph Jurán (Juran, 1993) define calidad como: Adecuado para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.
  • Según (Ishikawa 1994): “Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario”. Este autor señaló que, aunque la definición anterior es válida, la palabra calidad no tiene que restringirse solamente a la calidad del producto sino que se puede utilizar en un sentido más general, incluyendo la calidad de los directivos. Además,  también realiza una división entre calidad dura (productos industriales) y calidad blanda (industrias de servicios). 
  •  La familia de normas ISO (ISO 9000:2000) define calidad como el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos.
  • Analizando la definición de (Joseph M. Juran 2001), calidad puede analizarse como la satisfacción del cliente (tanto interno como externo). Un cliente es aquel que recibe el proceso de impacto de un producto (bienes, software o servicio). La satisfacción se logra analizando dos componentes: características del producto y falta de deficiencias.
  • Analizando a (Humberto Gutiérrez Pulido 2004), la competitividad de una empresa y la satisfacción al cliente se encuentran determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. De esto se puede inferir que una entidad será más competitiva si ofrece mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo. En este libro se definen conceptos muy importantes como: tiempo de entrega (tiempo que transcurre desde que el cliente hace el pedido hasta que tiene el producto en sus manos), y variables críticas (reflejan el desempeño – resultados de un proceso).
  • El concepto de calidad dado por la norma internacional (ISO 9000:2005, p.8) que plantea que calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.”
  • (Aragón N, 2008) Su filosofía está basada en que el objetivo principal de las actividades productivas radica en la elevación de la productividad.
  • Otra definición de calidad muy interesante aparece en (Ramón Pons Murgía 2009)  : “Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
  • (González, 2009)plantea que se está produciendo un crecimiento de la competencia en calidad, que se ha hecho especialmente intensa en el ámbito internacional debido a la globalización de los mercados.
  • Según (Fernández Companioni, 2012) Existen múltiples definiciones de calidad. Una de ellas pudiera ser: capacidad de producir satisfactores (sean bienes económicos o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios Lo cual significa realizar correctamente cada paso del proceso productivo para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia radicaría en el hecho de que el cliente externo satisfecho vuelva a comprar (en organizaciones mercantiles) o colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)
  • Según (Frías 2012), el concepto de calidad presenta cinco enfoques muy importantes: el enfoque trascendental filosófico, el enfoque económico basado en el producto, el enfoque económico basado en el consumidor, el enfoque basado en la producción y el enfoque basado en el valor de la administración de operaciones.
  • (Toledo-DorregoIII, 2013) plantea que es elemental resaltar que la oportuna intervención ante una falla del sistema proporciona el ajuste del proceso para obtener los resultados que se prevén en la planificación y garantizar en el presente y en el futuro el cumplimiento de los requisitos exigidos por el cliente.
  • Teva, I., de la Paz Bermúdez, M., Hernández-Quero, J., & Buela-Casal, G. (2014)..Diferentes autores han elaborado definiciones de calidad en términos de la satisfacción per- sonal en distintos ámbitos, que oscilan entre los aspectos materiales y financieros hasta los políti- cos y otros referidos al bienestar al bienestar y la satisfacción de los cleites,
  • Salgado, C. H., Peralta, M., Riesco, D. E., & Montejano, G. A. (2015, May). Aplicación de lógica difusa en le evaluación de calidad de los procesos de negocio. In XVII Workshop de Investigadores en Ciencias de la Computación (Salta, 2015).  Plantea que mediante la evaluación difusa de la calidad no es aconsejable definir una medida general para la complejidad de la calidad, ya que existen muchas  definiciones de calidad en los distintos campos de investigación

Teniendo en cuenta las definiciones de los autores citados anteriormente se puede afirmar que existen determinados aspectos que resultan comunes en ellas, entre los que pueden mencionarse la identificación y satisfacción de las necesidades de los clientes.

Por lo tanto, puede entenderse por calidad el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades ya sean explícitas o implícitas. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que le ofrece a su consumidor, teniendo presente que no debe ser nocivo al medio ambiente.

Existen varias metodologías  para poner en práctica técnicas para la mejora de la calidad, una de ellas la constituye la metodología six sigma la cual ha sido aplicada por múltiples industrias y organizaciones de todo el mundo, Se muestra en el desarrollo del nombrado programa cinco pasaos que pueden ser utilizados en el proceso de mejora de la calidad. (Ching Chow,Y,2010).
(Mauch, 2010) plantea que algunas personas piensan que las actividades de producción son más visibles en un centro productivo, mientras que la ingeniería y las ventas son indirectamente percibidas en el impacto de salida  del producto al mercado, Lo  verdadero es realmente opuesto, si la necesidad del producto o del servicio no se define oportunamente no será propagado al área de producción.
Existen experiencias por la realización de la demanda  y por calidad de la función como: Listas de precio, presentaciones de productos, contactos con los vendedores, hojas  de datos, anuncios, servicios, instrucciones manuales, embalajes, etc. (Wisweh.L, 2010).
Benzaquen Jorge et al, (2010) Un índice de competitividad para un país, Revista CEPAL 102 consideran elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad como medio para el alcance de mejores niveles de vida y un mayor bienestar social y se incluyen las definiciones que relacionan la competitividad con los niveles de eficiencia y productividad de una economía.
Según (García Pérez,C,et al,2011) Mejora continua del proceso es la planificación a partir de la retroalimentación de cada uno de los procesos ,este elemento es fundamental para el desarrollo sostenible de las organizaciones.

(Ricardo Ramírez,G,2011) en su análisis permite afirmar entonces que más de la mitad de las empresas cubanas se encuentra en alguna de las etapas de diseño, implementación, certificación o combinación de ellas, con relación al SGC o de certificación del SIG, lo que revela la existencia todavía de una gran reserva para la introducción de mejoras en el tema de la calidad en el sistema empresarial cubano

En Cuba se plantea un cambio del modelo económico aplicando un reordenamiento de impacto en la economía nacional, por lo que necesariamente se deben utilizar aspectos de dirección estratégica y gestión empresarial enunciados en la modernas técnicas de dirección, administración y organización de la economía global que centran su atención en la gestión desde un enfoque sistémico de los procesos y el concepto de mejora continua obtenían sostenidas ventajas competitivas ( Moreno-GarcíaI,et al,2013).

2.3Procedimientos para la  implementación de la Dirección Estratégica. Sus hallazgos

La implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los investigadores, pues solo abordan la fase de ejecución y control, aunque se reconocen como una fase, no se integran desde la formulación, esto ha traído consigo que la integración del nivel estratégico no se logre con el nivel táctico y operativo en la dirección.
(Menguzzato y Renal, 1996) plantearon que la planificación estratégica representa un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico de la empresa; un esfuerzo para generar variantes alternativas estratégicas; y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias. A pesar de este avance, la Dirección Estratégica no ha resuelto del todo los problemas por diferentes razones entre las que se destaca la calidad de los modelos y técnicas para la  implementación en una entidad.
Se deben entender los términos planificación, planificación estratégica, gestión estratégica, Dirección Estratégica, enfoque estratégico y pensamiento estratégico no como sinónimos, sino como niveles de evolución de la planeación que encierran cambios cualitativos que no son sólo producto del desarrollo de las técnicas para prever el futuro, sino ante todo, de concepciones,  formas que no sólo tienden a la adaptación al entorno, sino a preparar a la organización para de manera integral abordar su gestión y generar los entornos que la hagan más eficiente  y  eficaces , es decir, con el mínimo de gastos y la mejor variante u opción.
En la fase de implantación, la estrategia global se descompone en estrategia funcional, por lo que se convierte en un proceso de descentralización  complejo, pues se afectan las diferentes funciones por departamentos, y por ende a  múltiples niveles en su estructura organizacional.
Para formular una estrategia se hace necesario acometer determinadas acciones y pasos o etapas, que de una forma íntegra, constituyen un proceso.
Las etapas, elementos y acciones, así como el orden que estos tengan pueden crear los modelos o tecnologías para la formulación de estrategias en una organización, en  relación con el enfoque que tenga la entidad.
La formulación de estrategias debe disponer de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. El logro de una verdadera estrategia está, fundamentalmente, en la claridad y precisión del objetivo deseado por la organización. Esta es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos trazados por una entidad. Adaptado (Thompson – Strickland, 1998).
La propuesta de  Modelos Estratégicos, por diferentes autores, ha  sido decisiva en la elaboración de las Estrategias Empresariales en los diferentes sectores y ramas de la economía nacional, a partir de la experiencia y práctica gerencial acumulada durante años.
Entre tantos modelos existentes en el mundo por diferentes autores y luego de haber realizado una revisión bibliográfica de los mismos,  a continuación se muestran algunos de ellos:
En el año 1980 se aprecia el modelo de K. R. Andrews, que plasma la estrategia económica, señalando diferentes aspectos como las condiciones y tendencias ambientales, oportunidades y riesgos, competencia y capacidad distintivas (capacidad, reputación), fortalezas y debilidades, evaluación para determinar la mejor coincidencia de oportunidades y    recursos y la elección de productos y mercados.
Ya en el año 1987 aparece el modelo de Stephen Robbins el cual expone elementos que no tiene explícito el modelo de Andrews como plantear la misión, plantear los objetivos, disponibilidad de recursos, planteamientos y evolución de alternativas, selección de alternativas, instrumento de aplicación de alternativas. Tiene similitud con el modelo de Andrews ya que analiza oportunidades y riesgos y examinar el entorno.
Arquin aparece en el año 1988 con un modelo en el que reconoce que para un mejor desarrollo de la implementación de la Dirección Estratégica son necesarios varios factores.  Existe semejanza entre este y el de Robbins en cuanto a la formulación de la misión, metas y objetivos de la entidad; pero diverge con los modelos anteriores, pues realiza un análisis de medios externos mediante las técnicas de la matriz probabilidad- difusión; el perfil de los valores; el método de los escenarios; la técnica Delphi; analiza la integración de los elementos del análisis del medio externo con los del ambiente interno; y aplica las exigencias de la planeación estratégica, que no es más, que la revisión sistemática de la misión y del papel de la entidad; captación de datos internos para resaltar puntos fuertes y débiles; captación de datos sobre el medio externo para identificar oportunidades y limitaciones, integración de la misión con los elementos fundamentales del funcionamiento interno de la organización; elección de estrategias congruentes con los valores de la empresa.
Luego en el año 1990 se elabora otro modelo por el autor Vestiré Des Horst en  el cual plantea elementos comunes con el modelo de Arquin como la definición de la misión, realizar un diagnóstico interno y externo en la organización, la formulación de los objetivos y la elección de la estrategia.
En este mismo año se encuentra también Heinz Weihrrich que ya analiza otros factores para desarrollar una mejor implementación de la Dirección Estratégica, donde plantea algunos elementos semejantes con los modelos anteriores como son: examinar recursos para la planeación estratégica; definir el perfil de la empresa; analizar el ambiente exterior: amenazas y oportunidades; evaluación y elección de estrategias; análisis del ambiente interno: ventajas y desventajas; pero tiene divergencias con los antes mencionados en cuanto a una preparación de un pronóstico con predicciones del ambiente; desarrollo de estrategias y alternativas tácticas y otras acciones (estrategia de especialización, integración, diversificación, innovación); este modelo realiza además una prueba de consistencia y existe una preparación de planes de contingencias.
El modelo de Martínez, (s.a). tiene semejanzas con los autores Stephen Robbins (1987), Arquin (1988), Heinz  y Vestiré Des Horst (1990), en cuanto a la formulación de metas, identificación de objetivos y estrategias actuales, análisis ambiental e identificación de oportunidades estratégicas, donde lo formula para desarrollar una mejor estrategia y converge con el modelo de Andrews ya que  no plasma lo antes mencionado.
Otro modelo es de los autores Castellanos Castillo José R. y García Fleites, Orlando, (s.a), el cual tiene similitud con los anteriores en que analiza la definición de estrategia, determinación de la misión y la elaboración de objetivos, pero este modelo expone otros factores a los que no hacen alusión ninguno de los autores antes mencionados que son: la Matriz DAFO, análisis de factores claves, los escenarios de actuación, saber determinar áreas de resultados claves y el plan de acción para lograr en una organización una buena estrategia.
En este año 1989 Stoner hace una generalización de los aspectos a tratar en la implementación de la dirección y los plasma en su modelo, algunos de ellos son: formulación de metas, identificación de problemas estratégicos, análisis ambiental, análisis de recursos, fortalezas y debilidades de la organización, identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas, logra determinar el grado del cambio requerido en la estrategia actual, la toma de decisiones estratégicas, la implantación de la Estrategia y la medición y control del proceso.
Por otra parte Michael Porter aporta otro modelo en el año 1991, que plasma diferentes aspectos como son: la evaluación de las fuerzas competitivas y sus causas (rivalidad, competencia, compradores, proveedores, nuevos participantes, sustitutos), señalamiento de los puntos fuertes o las causas fundamentales de las fuerzas competitivas de la empresa, analiza un plan de acción, el  posicionamiento, influencia en las fuerzas competitivas, y la anticipación a los cambios.
Koontz Harold, ya en el año 1998, plantea un modelo que analiza todos los factores que debe llevar una empresa para su implementación, estos son: insumos de la organización, un análisis de la empresa, el perfil empresarial, la orientación de ejecutivos, valores y misión, el propósito, objetivos principales e intención estratégica, un ambiente externo, analizando el presente el futuro, análisis de un ambiente interno, desarrollo de estrategias alternativas, evaluación  elección de estrategias, planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control, una prueba de congruencia y planeación de contingencias y la dirección y control.
En el  modelo de Mérida (2003) además de los factores anteriores hace mención a la determinación de los valores: determinación de los valores finales, determinación de la misión, determinación de la visión, análisis estratégicos y escenarios de actuación, determinar los valores operativos, alineación de los valores operativos con las estrategias y  objetivos,  determinar áreas de resultados claves, elaboración de objetivos, definición de estrategia, plan de acción, y la retroalimentación y control.
El modelo de (Moreno, C 2007) establece que la dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo.

(Alfonso, D.; et al. 2011) Los modelos de dirección estratégica Integrada se basan principalmente en la gestión de la cadena de valor de las organizaciones donde lo principal es satisfacer las necesidades de los clientes que son siempre crecientes. Estos modelos promueven la integración estratégica para lograr la coordinación de todos los procesos a través de las relaciones que agregan valor o refuerzan el cumplimiento de la misión para satisfacer las necesidades de los clientes.

El modelo de gestión basado en los resultados, formulado (Perdomo, 2011), facilita convertir aquellos aspectos vinculados entre sí en una cadena de resultado el cual expone esencialmente lo que quieren lograr los decisores, por qué quieren lograrlo y cómo lo harán. Esta cadena ilustra los efectos, a corto y a mediano plazo, los productos de una intervención y los cambios en las condiciones de desarrollo; el impacto, los criterios, se evalúa por los cambios intencionales o reales en el desarrollo humano en términos de bienestar de las personas. Pastos y Forrajes vol.36 no.1 Matanzas

(Bolaño-Rodríguez, Y., Alfonso-Robaina, D., Pérez Barnés, A., & Arias-Pérez, M. 2014). Plantean que para la implementación de un modelo debe diseñarse un procedimiento general que busca reducir las brechas existentes entre las empresas y los elementos del modelo de Dirección Estratégica junto con el procedimiento general deben diseñarse procedimientos de apoyo.

M. L. M., Cano, J. E. S., Guerrero, M. Á. M., Asef, J. G. S., & Loera, H. M. 2014 establecen que las  regularidades en el transcurso del trabajo  le dan unidad e integridad al proceso sobre el cual se trabaja y de ahí se derivan de las oportunidades y amenazas detectadas durante el proceso de implementación de los procedimientos de dirección estratégica.

Martinezl, L. F. A., Valdész, A. A., & Martell, A. C. (2014).Plantean que dadas las circunstancias no es posible utilizar un procedimiento técnico-científico tradicional, sin antes trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión .La evaluación de la dirección estratégica  es el proceso que permite medir los resultados, y ver como van estos en su Implementación.

Aguirre, J. (2015). Inteligencia estratégica: un sistema para gestionar la innovación. Estudios Gerenciales, 31(134), 100-110.Refiere que evaluar, almacenar y difundir información del pasado, transformándola en conocimiento para la toma  para la toma de decisiones en el procedimiento de implementación estratégica permite establecer una especie de  la vigilancia tecnológica en proceso  dicho proceso los siguientes.

Después de analizar las semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, se puede afirmar que todos los autores plantean definir la visión y los planes de acción. ¿Cómo queremos ser y cómo lograrlo?
Unos  plantean el análisis de las fortalezas y debilidades, o de los factores internos y externos, el empleo de la matriz DAFO como herramienta para el análisis, la definición de los objetivos estratégicos, así como el control, evaluación e implantación de estrategias, aspectos que deben ser profundizados si se considera el elevado grado de subjetividad que presenta este modelo y la gran variedad de métodos y herramientas utilizados para el análisis estratégico de una organización.
Entre las diferencias fundamentales de los modelos está la definición de los valores compartidos, los escenarios, barreras, opciones estratégicas y ambiente organizacional. En este sentido, es importante destacar que si en el artículo se hace énfasis en la importancia de la operacionalización de los valores; en el resto de los procedimientos se queda la determinación de valores como un paso más en la proyección estratégica.
También se percibe la formulación, implementación, y control de una estrategia, ante todo, como un proceso de dirección. La estrategia proporciona un conjunto de decisiones relativas al entorno, los recursos y los objetivos organizacionales.
El proceso estratégico es eminentemente integrador y proporciona el marco de coherencia necesario para el análisis del entorno interno y externo. Este proceso, antes mencionado, está orientado  al cambio y favorece la creatividad e iniciativas que permiten potenciar la efectividad de los recursos futuros.
También se encuentran los Valores en la Dirección que son una herramienta o instrumento de dirección que sirve para rediseñar de una forma continua la cultura de la organización con el propósito de generar compromisos colectivos en proyectos nuevos, a partir de introducir la dimensión de las personas dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria.
De todo lo anterior se deduce que la Estrategia es la proyección que se trace una organización, saber como marcha la entidad y hacia dónde va, es un proceso continuo que se desarrolla utilizando alternativas y acciones teniendo en cuenta las transformaciones que suceden a diario en el entorno empresarial, sobre la base del desarrollo de los valores y una cultura organizacional que pueda supervivir en el mundo competitivo actual.
Por tanto, la implantación de la Estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

3. ESTUDIO DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE  DIRECCION ESTRATEGICA EN LA REALIDAD EMPRESARIAL DE SANCTI SPIRITUS.

3.1 Introducción

Al decir de numerosos estudiosos del tema, la proyección estratégica sólo puede evaluarse como el verdadero traje a la medida de determinada organización una vez que se ejecute, instrumente o implemente de forma sistemática y de manera consecuente con lo planificado, teniendo en cuenta las necesarias modificaciones o perfeccionamientos que impongan los cambios en el entorno y/o hacia el interior de la misma. Sin embargo, a pesar de la evidente importancia que tiene el no quedarse detenido en la fase de formulación, en un estudio realizado por  (Ronda y Marcané, 2004)a 27 procesos estratégicos realizados entre los años 1984 y 2002 en diferentes países, se puso en evidencia que en la fase a la cual se le ha brindado mayor atención es a la formulación y que las relativas a la implantación y el control, aunque se mencionan como fases, presentan serias insuficiencias, siendo  la implantación la de mayor afectación, lo que, por supuesto, influye en la de control y viceversa. Investigaciones más recientes realizadas por (Ronda, 2012) corroboran estos mismos criterios.
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacte de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización. La Dirección Estratégica y sus etapas constituyentes disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.html, consultado el 15/4/ 2015 a las 16:30
Con el estudio de la aplicación del Sistema de Dirección Estratégica en la realidad empresarial de Sancti Spiritus, se busca  caracterizar y analizar las regularidades del proceso en  el territorio, conocer cuáles son sus principales insuficiencias y a partir de ahí proponer acciones para conducir el proceso de  cambio en la correcta implementación de esta actividad. 
Se define primeramente un procedimiento para la recogida de la información, luego se presentan los resultados alcanzados y se proponen las acciones para mejorar su estado en la práctica.
3.2 Estado actual de la introducción de la planificación estratégica en Cuba
En Cuba desde los inicios de la década del 90, el Estado y el Gobierno estimularon y promovieron Técnicas Avanzadas de Dirección, primeramente la Dirección por Objetivos y luego en 1998 la Planificación Estratégica. Como parte de la organización y del impulso que se le debía continuar dando a la introducción y aplicación de estas técnicas de dirección, en el año 2001 y por indicación de la Secretaria del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM) se creó el Grupo Temporal Gubernamental (GTG) con el objetivo de que cada año se hiciera un despacho con los Ministerios, Entidades Nacionales y los Gobiernos Provinciales para evaluar la marcha de la introducción de la Dirección por Objetivos y la Planificación Estratégica, el cumplimiento de los objetivos del año que concluye, los objetivos del año corriente y la Planificación Estratégica del período correspondiente o su actualización, si considera conveniente.
Así al concluir cada período de evaluación se obtiene una información sintetizada de cómo marchan los territorios y los diferentes organismos en la introducción de la Planificación Estratégica.
Luego de varios años de realizarse estos despachos y a partir del informe emitido por el Grupo Temporal Gubernamental se puede concluir que  los Organismos de la Administración  Central del Estado (OACE) y los CAP, demuestran avance y madurez no solo en los aspectos formales sino en los aspectos esenciales de conocimiento de estas herramientas de dirección, con lo cual se van logrando resultados superiores cada año (Ferriol, 2005).

En general y a partir de los resultados obtenidos en los despachos se reconoce que los principales términos y conceptos asociados a la concepción cubana de la Dirección Estratégica y por Objetivos basada en valores, se van convirtiendo en herramientas de dirección, se usan para tomar decisiones estratégicas, se lucha por lograr los objetivos que se proponen y se dirige, se controla y se evalúa a partir de los resultados obtenidos asociados al cumplimiento de los objetivos y al desempeño individual y colectivo logrado.
Sin embargo persisten ejemplos en que prima la operatividad, por tanto las tareas cotidianas son las que priman, constituyendo esto un obstáculo para la correcta aplicación de la Dirección Estratégica y por Objetivos.
Entre las principales insuficiencias que persisten se encuentra la construcción de los escenarios, son muy simples y no se emplean técnicas  prospectivas; se utiliza un solo nivel y no se actualizan de manera regular, y en muchas ocasiones no se corresponden con los objetivos y estrategias definidas (Ferriol, 2011).

Se aprecia un avance significativo en la formulación de objetivos y criterios de medidas  orientados a resultados y metas claras y precisas. Sin embargo, no siempre están alineados con la misión, la visión y los escenarios. Se ha avanzado conceptualmente en  el trabajo con los valores, y en algunos OACE y CAP se identifican las conductas asociadas a ellos, o sea que se operacionalizan, lo que posibilita su evaluación y medición, incluso en muchas organizaciones no solo se identifican los existentes, sino los deseados. No obstante, lo logrado es solo el comienzo de un trabajo mucho más profundo y sistemático, principalmente en lo relacionado con la elaboración de las estrategias para fomentar, implementar y controlar los valores como base del modelo de Dirección Estratégica  que se aplica  y de la cultura organizacional a la que se aspira (Ferriol, 2014).

El  diseño y aplicación de sistemas de control  que se correspondan con modelos de Dirección Estratégicas aún son insuficientes y los que se presentan resultan muy  limitados. De igual manera, se aprecia una débil conciliación  con los niveles intermedios y de base, lo que lleva a que se presenten cada vez mejores diseños estratégicos, sin embargo, no se avance en la ejecución y control.

3.2.1  Caracterización del sistema empresarial en Sancti Spíritus y estado actual de la introducción de la Dirección Estratégica.

Sancti Spíritus resulta una de las provincias surgidas con la implantación de la División Político administrativa en 1976, etapa en la que disponía de una infraestructura empresarial limitada, que comenzó a multiplicarse con la consolidación del territorio como provincia.
El sector agropecuario y azucarero ha constituido el centro de la gestión productiva en predios espirituanos, donde otras ramas han ganado en protagonismo a partir de la diversificación del quehacer empresarial, asociado fundamentalmente a la industria de materiales de la construcción, la pesca, el desarrollo del turismo y la ampliación de las redes sanitaria y educacional.
Como consecuencia de ello, una vez transitada la etapa más difícil del denominado Período Especial y en correspondencia con los avances de la economía en el país, la provincia registra avances concretos en la elevación de su producto interno bruto, elemento en el que tienen una incidencia decisiva el comportamiento del sistema empresarial espirituano, integrado por 184 entidades. Sin embargo, estudios recientes coinciden en reconocer que no todas ellas aportan con similar fuerza a la gestión integral del territorio, como lo corrobora un análisis del Grupo Provincial de Perfeccionamiento Empresarial en el que se plantea que apenas un tercio del total de empresas de la provincia (las incluidas dentro de ese sistema) aportan el 44 por ciento de toda la producción mercantil.
Atendiendo a razones de esta índole y un plan de acción de carácter prospectivo e integrador, donde se anticipan y articulan tareas, recursos y tiempos en función del logro de resultados y objetivos específicos que producen determinados beneficios y contribuyen a la solución de problemas del desarrollo en diferentes esferas, el Consejo de la Administración Provincial en Sancti Spiritus definió sobre la base de una propuesta del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente un grupo líder, conformado por 30 entidades de distintos sectores de la producción y los servicios. (ver anexo 3)
En esa agrupación predominan las entidades incorporadas al perfeccionamiento empresarial, procedentes fundamentalmente de los ministerios de la Agricultura, el Azúcar, la Industria Alimenticia, la Construcción, la Industria Básica, las Fuerzas Armadas Revolucionarias y el Turismo.
De acuerdo con los especialistas consultados, como un elemento de peso para su inclusión en esa nómina figura el nivel de aplicación de la Dirección Estratégica, atendiendo a su grado de incidencia en los resultados finales de esas entidades.
En el empeño común por hacer avanzar ese mecanismo, los organismos de la Administración Central del Estado (OACE) y los de subordinación local están siendo asesorados en la introducción de la Dirección Estratégica por Objetivos.
Sin embargo, un análisis sobre el particular realizado por el Consejo de la Administración Provincial indica que no se cuenta con una información  detallada sobre la situación  objetiva en  las empresas de la provincia. 
Por tal razón, es necesario realizar un estudio minucioso que permita identificar la situación actual de la introducción de la Dirección Estratégica en estos sectores, así como en los organismos de subordinación local y proponer acciones necesarias para mejorar el proceso en la práctica empresarial, lo que constituye el núcleo de nuestro diagnóstico.

3.3 Procedimiento para el estudio de la Dirección Estratégica en las empresas de Sancti SpÍritus

  • Las bases para la aplicación  del estudio en las empresas de Sancti Spíritus  son:
  • Enfoque sistémico al analizar la influencia de cada variable en la organización.
  • Colaboración y cooperación de directivos de los distintos sectores empresariales  para la recogida de información.
  • Procesamiento estadístico para la información cuantitativa de 30 encuestas.
  • Los pasos para el estudio de la Dirección Estratégica en Sancti Spíritus son:  
    • Selección de la muestra.
    • Selección de los instrumentos y técnicas a utilizar.
    • Aplicación y recogida de los resultados.
    • Análisis e interpretación de los resultados.

Como primer paso se procedió a la selección de la  muestra, que en el caso que nos ocupa se toma en consideración toda la población del grupo líder, o sea,  todas las empresas y entidades de avanzada en cuestiones entre las que figura la Dirección Estratégica, de acuerdo con un análisis realizado por el Consejo de la Administración Provincial en  Sancti Spíritus sobre la base de una propuesta del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. (ver anexo 3. Tabla 1).
Para la selección de instrumentos y técnicas a utilizar en este trabajo investigativo se cuenta con gran variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad, injerencia del investigador y objetividad. Cuando la investigación está altamente estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección formal de datos.
En este caso, se emplean la revisión documental y la aplicación de  un cuestionario que permite identificar los problemas significativos en la implementación de la Dirección Estratégica  en  la realidad empresarial y  una serie de aspectos que tienen gran influencia en la efectividad de dicho sistema.
Mediante la revisión documental se puede responder a interrogantes que revelen lo que está ocurriendo en la situación y su significado para las personas implicadas en esos sucesos; así como comprender la relación entre los hechos y el contexto social más amplio de la situación.  Facilita,  además, la comprensión comparativa de las diferentes situaciones sociales por lo que ayuda a clarificar lo que está ocurriendo en la situación local misma.
Por su parte, el cuestionario,  es el principal medio de recolección de información utilizado en esta investigación por la facilidad de su uso y del registro de datos. Es un instrumento que agrupa una serie de preguntas a responder por el encuestado, por escrito y con un nivel mínimo de interacción con el investigador. Su confiabilidad está dada por la posibilidad de obtener resultados iguales o similares aplicando las mismas cantidades de preguntas sobre los mismos hechos. (Ver Anexo No. 2) Esta encuesta fue validada y aplicada en la provincia de Villa Clara, donde se realizó un  estudio similar. (Machado Noa, 2006)
Entre los principales métodos utilizados  para la interpretación de los resultados alcanzados con las diferentes técnicas se encuentran:

  • Analítico-sintético: a través del cual se descompone un objeto, fenómeno o proceso en los principales elementos que lo integran para analizar, valorar y conocer sus particularidades, y simultáneamente a través de la síntesis, se integran vistos en su interrelación como un todo.
  • Comparativo: permite establecer mediante la comparación, las analogías y diferencias existentes entre los distintos objetos, fenómenos y procesos.
  • Lógico-abstracto: posibilita aislar, separar y determinar las cualidades esenciales que caracterizan a los diferentes objetos, fenómenos y procesos.
  • Generalización: permite expresar las regularidades que caracterizan las relaciones entre los diferentes objetos, fenómenos, procesos o sus características.
  • Lógico-histórico: establece la necesaria correspondencia entre los elementos lógico e histórico, proyectando el análisis de la evolución histórica de los fenómenos, con la proyección lógica de su comportamiento futuro.
  • Inductivo-deductivo: combina la inducción y la deducción. La inducción expresa el movimiento de lo particular a lo general, o sea, se llega a generalizaciones partiendo del análisis de casos particulares, mientras la deducción expresa el movimiento de lo general a lo particular, muy vinculado a este método se encuentra el hipotético-deductivo, en el cual a partir de determinados principios, teorías o leyes, se derivan supuestos que permiten explicar los casos particulares.

3.4  Resultados de la  evaluación de la efectividad de la Dirección Estratégica en las empresas líderes de Sancti Spíritus
Con el objetivo de diagnosticar el comportamiento de la  Dirección Estratégica  en las empresas líderes de la provincia de Sancti Spíritus en aras de obtener una información más completa sobre la ejecución y funcionamiento de dicho programa y contribuir a mejorar su implementación, se aplicó una encuesta a los directivos de esas entidades.
La encuesta agrupa un cuestionario de seis preguntas (Ver Anexo No.2.) dirigidas a valorar diferentes aspectos en las 30 empresas definidas como líderes por el Consejo de la Administración Provincial, cuyos resultados se exponen a continuación
La primera interrogante indagó acerca del conocimiento del sistema de Planificación Estratégica y Conformación y Evaluación de Objetivos, indicador que arrojó la respuesta positiva de todos los encuestados, resultado similar al derivado de la pregunta referida a si ese sistema se aplicaba en la empresa objeto de investigación.
Lo anterior confirma la existencia de un proceso en marcha, con un nivel de generalización uniforme en las entidades investigadas.
En aras de profundizar con respecto al dominio real que acerca del sistema de Dirección Estratégica poseen los directivos de las empresas líderes espirituanas, se indagó acera de su valoración en torno a los principales peligros que deberían evitarse durante su aplicación.(Ver Anexo No.4.)
Con el interés de evaluar objetivamente los datos arrojados por la encuesta, se procedió a su procesamiento mediante el paquete estadístico SPSS, del que la investigación se apoyó fundamentalmente en las funciones Moda (el valor que más se repite en la matriz o rango de datos), Promedio (media aritmética de la matriz o referencia que contienen los números) y Reiteración (cuenta el número de celdas que contienen datos en la lista de argumentos).
Bajo tales conceptos, el análisis de la información recogida denota que todos los peligros propuestos fueron tomados en consideración, aunque con distintos grados de prioridad (en un rango del 1 al 10 con relevancia decreciente).

De tal resultado se deriva la existencia de una amplia diversidad de criterios a la hora de evaluar la relevancia de los principales peligros que amenazan la aplicación de la Dirección Estratégica.
Sin embargo, si bajo los resultados de la Moda se concentran  en dos grupos (los de mayor y los de menor prioridad) los peligros señalados, se apreciará que se le concede mayor prioridad al 54 por ciento de los peligros (Ver Figura 1), un predominio que tampoco marca una diferencia notable entre uno y otro.

En aras de buscar otro de punto de vista sobre el particular, se apela a la evaluación del resultado del Promedio (Ver Tabla No.2.), agrupando en cuatro categorías (Alta, Notable, Media y Baja) la prioridad concedida a cada uno de los peligros evaluados por los directivos.

Bajo esta óptica, se consigue definir una tendencia que concentra en los peligros de notable y mediana prioridad a prácticamente las tres cuartas partes de los peligros planteados, lo que deja fuera de esas definiciones sólo a siete de los 26 propuestos.
En busca de confirmar lo anterior se acude a la Reiteración como vía para valorar hasta qué punto son tomados en cuenta cada uno de los peligros propuestos como principales. (Ver tabla No.3.)                    

La evaluación de esta función estadística deja ver que de acuerdo con el rango de reiteración vuelve a concentrarse en las categorías de notable y mediana el grueso de los peligros marcados (77 %), lo que viene a validar el comportamiento derivado del enfoque asociado al promedio. (Ver Fig.3.)

Atendiendo a lo anterior, se pueden establecer entonces cuatro categorías que evalúan el grado de prioridad de los peligros planteados como principales, sin que en ningún caso se propusiera otro, posibilidad que estaba contenida en la encuesta.
A partir de tal criterio, los peligros que con más alta prioridad deberían evitarse en las empresas líderes de la provincia espirituana son:

  • No vinculación del plan estratégico, los objetivos y criterios de medida propuestos anualmente con los resultados económicos disponibles.
  • No prestar la debida atención a la estructura existente en la institución al introducir el sistema de planificación estratégica y  el proceso de comunicación de los objetivos, faltando correspondencia entre la estructura y los objetivos.
  • Suponer que el sistema de Planificación Estratégica y la DPO se puede introducir sin cambios en las prácticas de  dirección y en el proceso de toma de decisiones.

En el grupo de notable prioridad se incluyen:

  • Demasiada centralización en la definición de objetivos y los criterios de medidas por parte de los niveles de dirección superiores de la institución.
  • No asegurar un adecuado sistema de comunicación horizontal y  vertical entre los niveles de dirección para llevar a cabo los procesos de Planificación Estratégica y de Conformación Evaluación de Objetivos.
  • Suponer que el corto plazo es el que prima en las decisiones actuales, restándole importancia al plan estratégico a largo plazo y a la evaluación de sus resultados.
  • No garantizar una adecuada participación y consulta a los  trabajadores durante y después del proceso.
  • No utilizar el cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos anuales como uno de los aspectos para medir la evaluación del  desempeño de los dirigentes anualmente.
  • Diseñar anualmente objetivos más  o menos similares en todos los niveles de la institución, lo que afecta la creatividad e iniciativas  individuales y colectivas.
  • Ignorar el hecho de que la planificación  es y debe ser un proceso de aprendizaje para todos los trabajadores en la empresa.
  • No involucrar en el proceso fuertemente a :

         - dirigentes de organizaciones de masas
        - dirigentes de organizaciones políticas, entidades y organismos productivos    y de servicios con los que se relacionan la empresa.

En el grupo de los peligros valorados como de media prioridad, el que resulta el más numeroso de acuerdo con la apreciación de los directivos, figuran:

  • No desarrollar estrategias de capacitación para que los  trabajadores eliminen las insuficiencias en los conocimientos  sobre el sistema en la empresa.
  • No garantizar que el personal que conduce los procesos en las diferentes áreas de la institución tenga las cualidades y  experiencia  técnica necesarias para cumplir de forma adecuada  con sus responsabilidades.
  • No elaborar planes de acción por escrito para cumplir los objetivos propuestos en el año.
  • Falta de un sistema de información (externa e interna) que permita fundamentar mejor el plan estratégico, los objetivos y criterios de medida y su correspondiente seguimiento en todos los niveles de dirección.
  • Los directivos dedican poco tiempo a los procesos de planificación estratégica y de conformación y evaluación de objetivos.
  • No diseñar un sistema de estimulación a los trabajadores que garantice una adecuada motivación y compromiso con el plan estratégico a largo plazo y los objetivos anuales.
  • No desarrollar eficientemente estrategias institucionales de divulgación del proceso ni de los resultados del mismo entre los trabajadores.
  • Se presenta alguna resistencia o rechazo a la planificación estratégica y la dirección por objetivos debido a que  se consideran monótonos  y no tan necesarias.
  • Suponer la misma importancia a todos los objetivos del plan estratégico, sin establecer prioridades empresariales.
  • Introducir determinada formalidad en el sistema de planeación, la cual carece de flexibilidad, sencillez, vaguedad y limita la  creatividad por parte de las áreas subordinadas y en general de los trabajadores.
  • No valorar varias alternativas de estrategias antes de tomar las decisiones sobre las vías más correctas para lograr los objetivos  propuestos en cada curso académico.

La evaluación concentró en el grupo de menos prioridad a los peligros siguientes, de acuerdo con el criterio de los directivos:

  • No prestar una debida atención y el tiempo necesario para que el  proceso de negociación de los objetivos entre los diferentes niveles de dirección y entre los dirigentes y trabajadores sea totalmente efectivo.
  • No estudiar suficientemente los cambios que se producen en el entorno y que inciden en la institución.
  • No brindar suficiente tiempo y profundización  al proceso de seguimiento y evaluación de los objetivos anuales con los trabajadores.
  • Con relación a los valores compartidos como elemento de consolidación de la cultura organizacional:
    • no diseñar los valores compartidos de mi área de dirección,
    • formular los valores compartidos en un tiempo muy breve sin la participación de los subordinados,
    • No diseñar estrategias de  capacitación para los subordinados en esta área.,
    • No divulgar los valores compartidos entre los subordinados,
    • No evaluar en el plano individual los valores formulados institucionalmente en el desempeño personal.

Luego de identificar en orden de prioridad los principales peligros que reconocen los directivos de las empresas líderes de Sancti Spíritus que pueden atentar contra el éxito de la Dirección Estratégica, se impone valorar cuáles de ellos se convierten en errores con mayor frecuencia dentro de su radio de acción, a partir de sus propios criterios. (Ver anexo.5.)
Los resultados de esta interrogante permiten apreciar, en primer lugar, que todos los peligros propuestos han llegado a convertirse en algún momento en errores cometidos por los encuestados.
Si bien este acápite implicaba sólo marcar cuál de los peligros se había traducido en error, su vinculación con el análisis precedente hizo posible cruzar la información y determinar en correspondencia con el orden de prioridad la incidencia de cada uno de ellos.

De lo anterior se desprende que, por lo general,  existe correspondencia entre el nivel de prioridad otorgado a cada peligro y el nivel de conversión de esos peligros en errores. (Ver Fig.4.) Ello denota limitaciones, pues si se domina el peligro, debían crearse las condiciones pertinentes para evitar su ocurrencia. También queda ratificada la dispersión de los errores por el amplio espectro de peligros presentados.
Con el interés de dar continuidad a la línea de análisis seguida en el acápite anterior, como premisa para valorar la correspondencia entre la prioridad otorgada a los peligros y los errores cometidos, se procedió a valorar el rango de reiteración de unos y otros en base a las cuatro categorías planteadas para ello.
Esta evaluación corrobora la similitud entre los resultados de ambos aspectos (Ver Fig. 5.) y pone manifiesto que si bien los directivos consiguen identificar una amplia variedad de peligros, no cuentan con la preparación suficiente para evitar que estos se conviertan en errores, lo que abre las puertas al imperativo de emprender acciones que posibiliten ganar en efectividad a quienes llevan sobre sus hombros la responsabilidad de multiplicar un proceso necesitado de extenderse a cada uno de los componentes de un colectivo mucho más amplio.

A partir de este análisis, los errores más frecuentes para los directivos espirituanos resultan:

  • No desarrollar estrategias de capacitación para que los  trabajadores eliminen las insuficiencias en los conocimientos  sobre el sistema en la empresa. (30 %)
  • No garantizar que el personal que conduce los procesos en las diferentes áreas de la institución tenga las cualidades y  experiencia  técnica necesarias para cumplir de forma adecuada  con sus responsabilidades. (27 %)
  • Demasiada centralización en la definición de objetivos y los criterios de medidas por parte de los niveles de dirección superiores de la institución. (27 %)
  • Suponer la misma importancia a todos los objetivos del plan estratégico, sin establecer prioridades empresariales. (27 %)
  • No prestar una debida atención y el tiempo necesario para que el  proceso de negociación de los objetivos entre los diferentes niveles de dirección y entre los dirigentes y trabajadores sea totalmente efectivo. (27%)
  • No prestar la debida atención a la estructura existente en la institución al introducir el sistema de planificación estratégica y  el proceso de comunicación de los objetivos, faltando correspondencia entre la estructura y los objetivos. (23%)
  • No asegurar un adecuado sistema de comunicación horizontal y  vertical entre los niveles de dirección para llevar a cabo los procesos de Planificación Estratégica y de Conformación y Evaluación de Objetivos. (20 %)
  • Diseñar anualmente objetivos más  o menos similares en todos los niveles de la institución, lo que afecta la creatividad e iniciativas  individuales y colectivas. (20%)
  • No estudiar suficientemente los cambios que se producen en el entorno y que inciden en la institución. (20 %)
  • Ignorar el hecho de que la planificación  es y debe ser un proceso de aprendizaje para todos los trabajadores en la empresa. (20%)

Por el contrario, los errores que menos se reiteran, de acuerdo con la apreciación de los directivos, resultan:

  • No utilizar el cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos anuales como uno de los aspectos para medir la evaluación del  desempeño de los dirigentes anualmente. (3 %)
  • Suponer que el sistema de Planificación Estratégica y la DPO se puede introducir sin cambios en las prácticas de  dirección y en el proceso de toma de decisiones. (3 %)
  • Los directivos dedican poco tiempo a los procesos de planificación estratégica y de conformación y evaluación de objetivos. (7 %)
  • No diseñar un sistema de estimulación a los trabajadores que garantice una adecuada motivación y compromiso con el plan estratégico a largo plazo y los objetivos anuales. (7 %)
  • Con relación a los valores compartidos como elemento de consolidación de la cultura organizacional:
    • No diseñar los valores compartidos de mi área de dirección,
    • Formular los valores compartidos en un tiempo muy breve sin

      la participación de los subordinados,

    • No diseñar estrategias de  capacitación para los subordinados en esta área.,
    • No divulgar los valores compartidos entre los subordinados,
    • No evaluar en el plano individual los valores formulados institucionalmente en el desempeño personal. (7 %)

En el interés por profundizar en la valoración que sobre la implantación de la Dirección Estratégica tienen los directivos espirituanos, la encuesta incluye una pregunta dirigida a conocer la evaluación que hacen de un grupo de aspectos de gran influencia en la efectividad del sistema de Planificación Estratégica y Conformación y Evaluación de Objetivos. Para ello se utilizó una escala para definir el orden de prioridad descendente del 1 al 10. (Ver Anexo 6)
Dando continuidad a la línea de esta investigación los resultados de la interrogante se sometieron a las funciones de Moda y Promedio, no a la de Reiteración, atendiendo al hecho de que se concebía en la propia encuesta que fueran evaluados todos los indicadores.Atendiendo a las opciones que brindaba el instrumento, el análisis concibió la valoración que hacían los directivos tanto de los aspectos presentados como la que, al proceder a la anterior, denotaban los propios directivos acerca de la Dirección Estratégica.(Ver Tabla No.6.)

De lo anterior se deriva que la opinión de los directivos prosigue moviéndose por todo el espectro de variantes presentadas, aunque salta a la vista que las prioridades medias (entre 4 y 6) concentran el 50 por ciento de las opiniones. (Ver Fig.6.) Ello da continuidad a una tendencia que se manifiesta desde la evaluación de aspectos anteriores, en los que predomina el apego a valores medios.

Lo expuesto anteriormente encuentra un nuevo aval cuando la visión de los directivos acerca de los aspectos de gran influencia en la Dirección Estratégica son sometidos al procesamiento estadístico.(Ver Tabla No.7.)

Bajo este proceder, el criterio planteado con anterioridad se torna absoluto, toda vez que las categorías medias (Notable y Media) concentran a la totalidad de los directivos. (Ver Fig.7.)  Si bien en este acápite esas categorías tienen rango que resulta un tanto más amplio, cuando se valora directamente el promedio de cada empresa (Ver Anexo 6.) todos se mueven en un diapasón que va desde valores de 4,8 hasta 6,4.  Ello corrobora, entonces, lo evidenciado por la Moda.
Demostrado lo anterior, la mirada se dirige ahora hacia la evaluación que de los aspectos de influencia en la Dirección Estratégica hacen los directivos de las empresas líderes espirituanas.
Los datos ratifican, por una parte, la tendencia anterior de que las opiniones se mueven por todos los niveles de prioridad, aunque la Moda ahora arroja saldos diferentes, pues si bien se aprecia un determinado repunte de los valores de mayor prioridad con respecto a lo ocurrido con relación a las empresas, casi la mitad de los valores más reiterados se mueven hacia indicadores de menor relevancia (entre el 6 y el 8).

Una nueva apelación al procesamiento estadístico busca arrojar más luz sobre el tema.

Las categorías medias (Notable y Media) vuelven a concentrar las opiniones del grueso de los directivos (76 %). Sin embargo, cuando se valora el rango en que se mueven el promedio por aspectos (Ver Anexo 6.), resulta notorio que su espectro es mucho más amplio que en el caso de las empresas, pues ahora oscilan desde 2 hasta 8. Se puede observar, que a diferencia de la opinión que brindan los directivos en representación de las empresas en el promedio de relevancia por  aspectos no absolutizan y le conceden importancia a los niveles altos y bajos también. (ver. Fig.9. )
A esta altura de la investigación, la encuesta utiliza preguntas abiertas, que dan la posibilidad a los directivos de exponer las tres medidas que estiman necesarias para mejorar los procesos de Planificación Estratégica y Conformación y Evaluación de Objetivos, primero en áreas de la entidad y luego en la entidad propiamente dicha.
Analizado el asunto de forma general, se aprecia que no en todos los casos fueron aprovechadas las tres opciones para exponer sus criterios y que otro grupo, que no llegó a ser mayoritario, expuso acciones coincidentes como respuesta a ambas interrogantes.
No obstante, las medidas planteadas denotan concentración en aspectos claves, fundamentalmente en correspondencia con los peligros y errores de mayor prioridad, de acuerdo con la apreciación de cada uno de los directivos. Con respecto a las áreas, las principales acciones planteadas fueron:

  • Utilizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos para evaluar el desempeño de cada integrante del equipo.
  • Evaluar periódicamente los posibles  cambios que pudieran presentarse para la propuesta de una mejor solución.
  • Incrementar el trabajo en  equipo durante el proceso.
  • Realizar un estudio mediante el empleo de técnicas para conocer mejor la organización (diagnóstico) y fijar los objetivos.
  • Lograr la participación de todos los trabajadores teniendo en cuenta sus criterios y experiencias.
  • Establecer objetivos y metas cumplibles y medibles a corto, mediano y largo plazo.
  • Orientación adecuada por parte de la dirección de cuáles deben ser los objetivos de cada área.
  • La dirección debe  mantener informada a todas las áreas sobre los resultados de las mismas.
  • Cada año deben definirse estrategias para el alcance de los objetivos propuestos.
  • Establecer un procedimiento para homogenizar el proceso de planificación estratégica en todas las áreas de la organización.
  • Que la alta dirección dedique el tiempo necesario para que la definición de las estrategias y objetivos tengan suficiente calidad.
  • Que se refleje en la evaluación de los cuadros y dirigentes el cumplimiento de los objetivos pactados al principio del año.
  • Perfeccionar la comprensión acerca de la real trascendencia de la dirección estratégica y la dirección por objetivos entre los cuadros y trabajadores.
  • Conceder mayor relevancia y tiempo a la evolución y seguimiento de los objetivos planteados.
  • Dotar de mayor creatividad y flexibilidad al sistema de planificación estratégica en busca de mayor participación del colectivo y más identificación con los planes.
  • No centralizar la planificación estratégica a los altos niveles de dirección.
  • Trazar objetivos concretos y medibles.
  • Involucrar a todos los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos.
  • Tener en cuenta los cambios que pudieran ocurrir en el entorno a la hora de concebir la planificación     estratégica.
  • Garantizar una adecuada participación y consulta a los trabajadores durante y después del proceso de planificación estratégica.
  • Valorar las diversas alternativas antes de la toma de decisiones.

Cuando la mirada se dirigió hacia las acciones los mejores pasos a seguir  para el mejoramiento de la Planificación Estratégica y de Conformación y de Evaluación de Objetivos en el centro se plantean las siguientes medidas: 

  • Incrementar el nivel de aprendizaje de todos los trabajadores en la Planificación Estratégica y Conformación y Evaluación de Objetivos.
  • Incrementar el nivel de análisis para confrontar con flexibilidad y agilidad las nuevas condiciones que puedan presentarse en la empresa en el desarrollo de su misión.
  • En el proceso de negociación, esclarecer bien las prioridades que deben tener los objetivos estratégicos antes de tomar la decisión.
  • Realizar diagnósticos para evaluar el estado actual de la organización.
  • Para trazar los objetivos, tomar como base los de cada área de trabajo y definir prioridades.
  • Divulgar los objetivos y evaluar su cumplimiento periódicamente.
  • Vincular la estrategia y los objetivos propuestos anualmente.
  • Deben elaborarse planes de acción por escrito para cumplirlos en el año.
  • Debe adaptarse el sistema de planificación estratégica al estilo de todos los dirigentes de la empresa, dándole prioridad al del director.
  • Establecer un procedimiento para homogenizar el proceso de planificación estratégica en la entidad.
  • Que la alta dirección dedique el tiempo necesario para que la definición de las estrategias y objetivos tengan suficiente calidad.
  • Que se refleje en la evaluación de los cuadros y dirigentes el cumplimiento de los objetivos pactados al principio del año.
  • Concebir una estrategia que redunde en una mayor identificación del colectivo con los intereses y propósitos de la entidad.
  • Garantizar la debida correspondencia entre la estructura de la empresa y los métodos de dirección en el proceso de toma de decisiones.
  • Asegurar la debida interpretación del entorno a la hora de concebir los objetivos estratégicos
  • No centralizar la planificación estratégica a los altos niveles de dirección.
  • Trazar objetivos concretos y medibles.
  • Involucrar a todos los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos.
  • Tener en cuenta los cambios que pudieran ocurrir en el entorno a la hora de concebir la planificación estratégica.
  • Garantizar una adecuada participación y consulta a los trabajadores durante y después del proceso de planificación estratégica.
  • Valorar las diversas alternativas antes de la toma de decisiones.

El análisis desarrollado conduce a establecer una serie de acciones validas para contribuir a consolidar el proceso de implantación y generalización de la Dirección Estratégica tanto dentro de las empresas líderes, en particular, como en el sistema empresarial espirituano, en general. Esta propuesta concibe:

  • Definir estrategias de capacitación con incidencia en los recursos humanos de toda la estructura empresarial en aras de dotarlos de las cualidades y experiencia técnica necesaria para que cumplan de forma adecuada con sus responsabilidades,
  • A partir del establecimiento de las prioridades empresariales, conceder la debida atención y el tiempo requerido para que el proceso de negociación de los objetivos gane en efectividad sobre la base de extender a todos los niveles el aporte de iniciativas como premisa para evitar el exceso de centralismo.
  • Desarrollar programas investigativos en el diseño de sistemas de información y mecanismos de implantación que faciliten la aplicación de la Dirección Estratégica hasta la base.
  • Concebir análisis más frecuentes de la marcha del proceso como vía para contribuir a consumar una mayor intervención en las fortalezas y debilidades que se presentan durante la aplicación de la Dirección Estratégica como herramienta de dirección.
  • Ganar en correspondencia entre la estructura de la empresa y los objetivos en aras de conseguir una mayor identificación de los trabajadores con los retos propuestos en cada etapa de introducción del sistema de Dirección Estratégica.
  • Insertar de acuerdo con la realidad empresarial espirituana, herramientas de desempeño estratégico que faciliten el seguimiento y control de las estrategias para una adecuada toma de decisiones.

4  CONCLUSIONES
 Al finalizar la investigación se arriba a las siguientes conclusiones:

  • El estudio bibliográfico corroboró que la Dirección Estratégica requiere adaptabilidad a las transformaciones del entorno empresarial, facilitando la descentralización en el proceso de toma de decisiones, para buscar su consolidación, elementos sobre los que no se disponía de una valoración objetiva en la provincia de Sancti Spíritus.
  • El diagnóstico realizado en las empresas líderes espirituanas demostró que la aplicación de la Dirección Estratégica resulta un proceso en marcha en el territorio, toda vez que resulta del conocimiento de los principales directivos, quienes aseguran que se implementa en las entidades bajo su responsabilidad.
  • A partir del estudio realizado, se puede afirmar que la aplicación de la Dirección Estratégica resulta un proceso en marcha dentro de las empresas líderes de la provincia de Sancti Spíritus. Sin embargo, se denota la necesidad de conseguir un mayor dominio de las opciones del sistema toda vez que los principales directivos subestiman en cierta medida sus bondades, a partir del hecho de que no le conceden la prioridad requerida a los principios que pudieran convertirse en los aliados fundamentales para la consolidación del proceso y según lo estudiado sobre los conceptos de calidad, podemos afirmar que en la medida en los directivos espirituanos implementen la dirección estratégica y por objetivos dándole la prioridad requerida a cada uno de sus acciones, mejorará la calidad del producto final de las empresas en cuestión, ya sean de producción o de servicios Por tanto, se impone desarrollar estrategias de capacitación e insertar herramientas de desempeño estratégico que faciliten el seguimiento y control de la aplicación del proceso tanto en las empresas líderes como en el resto del sistema empresarial espirituano y con ello se logrará producir o prestar un servicio con una calidad que cumpla con los requerimientos de los clientes de dichas empresas o sea, que mejorando la dirección estratégica en la empresas la mejora continua de la calidad evidenciará mejoras sostenidas y competitivas
  • La investigación denotó lagunas en el dominio y aplicación de los principios fundamentales de la Dirección Estratégica a partir del hecho de que los directivos principales de las empresas líderes incurren con frecuencia en errores que identifican como peligros a la hora de poner en práctica el proceso.
  • El estudio evidenció la necesidad de aprovechar mejor las opciones del sistema toda vez que los principales directivos subestiman en cierta medida sus bondades, a partir del hecho de que no le conceden la prioridad requerida a los principios que pudieran convertirse en sus aliados fundamentales para la consolidación del proceso. 
  • Ante las fallas detectadas, se impone desarrollar un grupo de acciones en las que ocupan un lugar predominante la inserción de herramientas de capacitación y desempeño estratégico que faciliten el seguimiento y control de la aplicación del proceso tanto en las empresas líderes como en el resto del sistema empresarial espirituano.

 

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    Recibido: 31/08/2015 Aceptado: 27/10/2015 Publicado: Octubre de 2015


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