Observatorio de la Economía Latinoamericana

 


Revista académica de economía
con el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas  ISSN 1696-8352

 

Economía de Cuba

 

PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS DIRECTIVOS EN EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTARIO DE LAS TUNAS

 

Ana Argelia Bello Rodríguez (CV)
Anisleidy Hernández González
Niurvis Yamilet Pupo Batista
José Vitaliano Hernández Pupo

anita@ult.edu.cu


 

RESUMEN

El trabajo investigativo titulado “Procedimiento para determinar las necesidades de capacitación de los directivos en Empresas del Sector Alimentario de Las Tunas” se realizó con el objetivo de elaborar un procedimiento que permita determinar las necesidades de capacitación de los directivos en dichas entidades, a partir de las cuales será posible diseñar un Sistema de Acciones que contribuya a la formación y desarrollo de los mismos y que eleve su capacidad de respuesta a las exigencias del entorno. El procedimiento está compuesto por 8 etapas y se distingue de otros en su concepción como elemento de instrucción para la realización de la determinación de las necesidades de capacitación de los directivos y poder replicar la experiencia en empresas de características similares.

Palabras claves: Capacitación, desarrollo de recursos humanos, Determinación de necesidades de capacitación (DNC), RR.HH, Recursos humanos.

ABSTRACT

The research entitled “Procedure to determine the needs executives of Enterprises belonging to Food Industry in Las Tunas have for training” was made with the purpose of elaborating a procedure that allows the determination of the needs of training of the executives. Starting from these needs it will be possible to design a system of actions in order to improve the education and development of these executives and also to increase their ability to answer the demanding of the environment. The procedure counts on eight stages and differs from others regarding its conception and as a key element to determine the needs executives have for training and at the same time share this experience with other resembling enterprises.

Key words: training, human resources development, training need determination, human resources, HHRR.

CLASSIFICATION JEL. M12 - PERSONNEL MANAGEMENT


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato

Bello Rodríguez, Hernández González, Pupo Batista y Hernández Pupo: Procedimiento para determinar las necesidades de capacitación de los directivos en Empresas del Sector Alimentario de Las Tunas" en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº 116, 2009. Texto completo en http//www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2009/rgbp.htm


INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos son considerados el factor fundamental del éxito, el recurso estratégico de las organizaciones de hoy. Teniendo en cuenta el aporte o no de sus conocimientos y habilidades para crear, se pueden eliminar las limitaciones a las que se someten las empresas en el mundo actual. Es por ello que gestionarlos adecuadamente constituye una necesidad.

Dadas las condiciones en el orden internacional, la dirección de la Revolución Cubana se ha visto en la necesidad de revisar y actualizar los métodos y estilos de dirección que se han venido empleando y fomentar políticas encaminadas a lograr una estructura de composición de los directivos adecuada a las condiciones actuales del entorno económico y político en que se desenvuelven nuestras entidades.

Para garantizar el adecuado desempeño de los directivos y asegurar el logro de una elevada eficiencia económica, resulta indispensable el conocimiento de las limitaciones fundamentales que se encuentran presentes en los mismos, y en tal sentido, determinar las vías más adecuadas para ir eliminando la brecha existente entre la situación actual y el estado deseado que se requiere que ellos alcancen.

Es necesario que los directivos estén preparados en las herramientas, técnicas y métodos de dirección modernos, para lo que será imprescindible identificar lo que necesita cada directivo o equipo de dirección y dotarlos de los conocimientos y habilidades para dirigir según su preparación, nivel, jerarquía y actividad a que se dedique.

Aunque en cuestiones de capacitación se ha estado trabajando bastante existen organizaciones donde aún no se reconoce la capacitación como una herramienta para elevar los índices de eficiencia de la organización. La determinación de las necesidades de capacitación no se ejecuta siguiendo un proceso definido por sus etapas y no constituye la base de las acciones de capacitación que se ejecutan y muchas veces esta actividad se realiza espontáneamente y por autogestión de los trabajadores.

Además no se realiza una evaluación del impacto de la capacitación en los trabajadores y de forma general la capacitación y desarrollo de los recursos humanos ha sido una tarea subestimada.

La capacitación a directivos es vital para que cualquier organización alcance sus metas y pueda responder a las exigencias del entorno en que desarrolla sus actividades, por lo que conocer las necesidades individuales es una premisa para logara conformar un plan de capacitación que sea verdaderamente coherente con las necesidades de la organización.

Teniendo en cuenta los elementos planteados con anterioridad el propósito de la presente investigación es diseñar un procedimiento que permita determinar las necesidades de capacitación de directivos en empresas del sector alimentario de Las Tunas.

DESARROLLO

Descripción del Procedimiento para la Determinación de las Necesidades de Capacitación de los Directivos

El procedimiento elaborado tiene como objetivo instruir cómo hacer para realizar una correcta determinación de las necesidades de capacitación que sustente el proceso de formación y desarrollo del equipo directivo. Se ha concebido en las siguientes etapas:

Etapa No.1. Sensibilización de las personas involucradas en el proceso.

La realización de esta etapa se llevará a cabo en tres momentos:

Un primer momento de información e identificación en el que se buscará la interiorización por parte de los directivos de la esencia de la determinación de las necesidades de capacitación y su importancia para la organización. Se conceptualizará la determinación de las necesidades de capacitación y las etapas que la componen partiendo de la percepción que los directivos tienen de este fenómeno y de la experiencia precedente. Se definen los niveles en que se realiza y las técnicas posibles a aplicar. Es un momento emotivo y cognitivo, donde se determina intelectivamente la autopertenencia al proceso que se inicia.

En este momento se despertará un posicionamiento emocionalmente favorable respecto al proceso a partir de los elementos cognitivos.

Un último momento de participación es aquel en que ya los involucrados se encuentran preparados y dispuestos volitivamente para la participación activa y consciente en el proceso.

Se concluye estableciendo el nexo entre la determinación de las necesidades de aprendizaje como premisa para la planeación de la capacitación y desarrollo de los directivos.

Para llevar a cabo esta etapa será necesario aplicar la técnica de dinámica grupal; se sugiere se aplique la tormenta de ideas en cualquiera de sus modalidades, aunque teniendo en cuenta los objetivos que se propone la etapa debe emplearse con buenos resultados la tormenta de ideas de tipo rueda libre, para esto será preciso seguir las siguientes instrucciones:

• Planteamiento del problema y discusión. Se ofrece a los participantes una cantidad mínima de información sobre el problema que les sirva para comprender el problema y no demasiada información que pueda influir en sus ideas para solucionarlo. Este período es corto, aproximadamente 10 minutos.

• Reformulación del problema. Se estimula a los participantes a presentar y plantear el problema de diferente forma. El objetivo es presentar el problema en cuantas facetas diferentes sea posible, se utiliza la palabra “cómo” al inicio de cada formulación. En este paso es importante el principio de sólo formulación y no soluciones posibles e ideas.

• Selección de las principales reformulaciones. Después de que se escriban varias formulaciones del problema en el paso anterior se deben seleccionar 1 ó 2 de ellas para continuar el trabajo. La discusión debe ser corta, evitándose argumentaciones muy prolongadas, con frecuencia se llega a la combinación de dos o más preformulaciones en una. El facilitador escribe la reformulación seleccionada seguida de la frase “¿Cómo podemos…..?”

• Sesión de calentamiento. Tiene como objetivo crear en el grupo una atmósfera de libertad necesaria para eliminar la rigidez y la preocupación de los participantes y elevar el estado emocional del grupo.

• Tormenta de ideas en sí. El facilitador lee la reformulación que está escrita en una pancarta, pide ideas y comienza el flujo de ellas. Los registradores las escriben lo más rápido posible y las van enumerando en el orden de exposición. El mantenimiento de un flujo constante de ideas es un aspecto importante del trabajo del facilitador.

• Uso de la técnica de la idea “más descabellada”. Cuando objetivamente el flujo de ideas ha decaído y no puede ser estimulado más se pasa a la utilización de la idea más descabellada. Se busca la idea más tonta o más descabellada y se estimula a los participantes a que la transformen en ideas más útiles. Como la idea más descabellada es siempre divertida los participantes comienzan a reír nuevamente, hacen ruido, el tono del grupo se eleva y comienza el proceso de nuevo. Después de esto el facilitador concluye aclarando cómo y cuándo se realizará la fase de evaluación.

• Evaluación: Consiste en identificar la pequeña parte de ideas buenas de la gran cantidad de ideas inadecuadas. Debe esperarse uno o dos días antes de realizar la evaluación. Nunca se evalúa con todos los participantes juntos en el grupo, pues puede surgir una conducta de defensa de sus ideas.

Etapa No. 2: Caracterización de la empresa y su entorno.

Para determinar las potencialidades de los directivos y su desempeño en la empresa, se debe partir del conocimiento general de la misma. Esto se hace imprescindible por cuanto contribuye a que el investigador obtenga una visión general del funcionamiento de la empresa y el estado de sus principales resultados. A partir de ello se podrá asumir el resultado individual del desempeño del directivo en función de ejercer adecuadamente o no el trabajo de dirección.

Por tanto caracterizar la empresa se convierte en un imperativo del proceso ya que ofrece las condiciones específicas en las que se encuentra esta. La caracterización permite establecer las necesidades que se deben satisfacer para cumplir con su desarrollo estratégico, el cumplimiento de su objeto social y las potencialidades para el desarrollo interno de sus miembros.

La caracterización de la empresa debe incluir su objeto social, misión, visión, objetivos de trabajo, elementos de la cultura organizacional como los valores compartidos, estilo de liderazgo predominante en los directivos. También se utilizarán en la caracterización la estructura organizativa, principales producciones que realiza, recursos humanos y caracterización de sus directivos.

Como objeto social debe entenderse el ámbito de actuación de la empresa legalmente autorizado, el cual no debe ser confundido con la misión, siendo esta última la razón de ser de la empresa, que por demás adquiere un enfoque desde lo interno hacia lo externo. Por otra parte la visión se entiende por la proyección futura de la empresa.

Los objetivos de trabajo comprenden las metas por las cuales se rige la organización para su funcionamiento y el cumplimiento de su misión.

Se hará referencia a las principales producciones que distinguen la empresa y de las cuales se obtienen los principales resultados económicos y/o sociales.

El estilo de liderazgo se puede considerar según lo que plantea Carnota (1985; citado por Tozola, 2002) que “es la forma personal que imprime el dirigente a su forma de trabajo y marca por así decirlo, su manera de guiar a los subordinados y conducirlos al cumplimiento de los objetivos.” Y para determinar el manifiesto se puede tomar los sistemas administrativos propuestos por Likert (citado por Chiavenato, 1993), que son:

• Sistema autoritario fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza en los subordinados donde hay poca comunicación y énfasis en recompensas y castigos ocasionales. Las decisiones son centralizadas en la cima de la organización.

• Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente donde hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones centralizadas, basadas en prescripciones y rutinas.

• Sistema participativo consultivo. Consiste en un ambiente en que la confianza es mucho más elevada, aunque no completa; existen algunas recompensas, la interacción humana es moderada; hay pequeñas relaciones personales y una relativa apertura de directrices, lo que permite ciertas decisiones en la base de la organización.

• Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en que los subordinados se sienten libres para actuar, cuando sus actitudes son positivas y sus ideas constructivas. En él se dan la participación y las relaciones grupales de tal modo que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organización.

Estructura organizativa expresado por Strategor (1995) “es el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades”.

Valores compartidos según Bauzá (2006) estos “son los que se han identificado y transmitido por la alta dirección con el propósito de que sean asumidos por todos los miembros de la organización, de una u otra manera orientan a la organización fundamentalmente hacia el exterior. Son los más generales”.

La caracterización de los directivos recoge aspectos relativos a la cantidad y su composición con relación a: edad, sexo y nivel educacional. Incluye además, una breve panorámica del comportamiento de la capacitación y desarrollo de los directivos en la empresa.

Es necesario también considerar los elementos del entorno económico, político y social, el entorno tecnológico y entorno legal de la capacitación.

El entorno económico, político y social ilustra cómo la empresa en su accionar se corresponde con las políticas trazadas, que influyen en la toma de decisiones en la empresa. El entorno tecnológico se refiere al estado de la tecnología de las empresas del sector.

El entorno legal está compuesto por toda la legislación vigente relacionada con la ejecución de la capacitación en el país.

En esta etapa se sugiere la utilización de la técnica de observación del accionar del cuadro en su puesto y del entorno en que se desarrolla, así como la revisión documental, fundamentalmente la Planeación Estratégica de la empresa y experiencias de investigaciones anteriores, expedientes de cuadros, estructura organizativa, y todo documento existente en la empresa que contenga información relacionada con las necesidades de esta etapa.

Etapa No. 3. Determinación de estratos a investigar.

Se utilizó como criterio de agrupación las habilidades directivas que deben poseer en dependencia del nivel que ocupan en la estructura organizacional y los roles a desempeñar; se definirán dos estratos dentro de un mismo rango que son los directivos. Esto permitirá discernir entre las diferentes áreas de conocimiento y las habilidades con necesidades de capacitación.

1er estrato: Cúspide estratégica que está determinada por el directivo centro de la organización.

2do estrato: Mandos intermedios: compuesto por directivos que conforman el Consejo de Dirección.

Etapa No. 4. Diseño del método.

Esta etapa transita por los siguientes momentos:

1. Identificación de las áreas del conocimiento: se indaga sobre las materias en que se debe capacitar los directivos, tomando como base las materias propuestas en la estrategia para la preparación y superación de directivos.

2. Identificación de las fuentes de información por área del conocimiento: se refiere a la consulta y búsqueda de evidencias como son: evaluación del desempeño, diseño de cargos, actas de consejos de dirección, consejo de dirección, consulta a los participantes en el proceso.

Se realizará una revisión documental de la Estrategia Provincial de Preparación y Superación de Cuadros y si existen investigaciones anteriores que revelen otras áreas del conocimiento en las que los directivos de la empresa necesitan de acciones de capacitación.

Para determinar las áreas del conocimiento será preciso utilizar la revisión de los documentos que rigen la Estrategia Nacional y Provincial para la Preparación y Superación de los Cuadros y sus Reservas, así como los resultados de investigaciones anteriores. En la identificación de las fuentes a consultar se recurrirá a la entrevista a los directivos.

Etapa No.5. Diseño de técnicas a utilizar para cada fuente de información.

En esta etapa se realizará el diseño de las técnicas que serán aplicadas para cada fuente de investigación a utilizar. Se definirá con qué objetivo se usará y en qué estrato será aplicada.

Se consideran técnicas al conjunto de procedimientos y recursos útiles para la búsqueda de información, fundamentalmente en aquellas de tipo encubiertas.

Pueden ser utilizadas las siguientes técnicas de investigación:

Entrevista: Es una técnica para obtener datos que consiste en un diálogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el propósito de obtener información con relación a las necesidades de capacitación propias o de los subordinados. Es una técnica para aplicar preferentemente de manera individual. Pueden ser:

• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.

• Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. La confiabilidad es menor que en una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Observación: El investigador realiza un examen atento de determinado hecho, situación o comportamiento en el que está implicado uno o varios directivos. Se recomienda no exceder de 10 personas observadas y si es preciso utilizar varios observadores.

• Estructurada: Cuando se acompaña de una guía de observación que focalice puntos a observar que garanticen la homogeneidad de la misma.

• No estructurada: Cuando se realiza de manera espontánea, sin una guía que identifique los puntos a observar.

Técnica de tarjetas: A los directivos que participan en la investigación se entregan una serie de tarjetas donde se anotan las tareas del puesto o áreas de conocimiento, ellos deben separar las tarjetas en las que crean tener necesidades de capacitación y anotar al reverso las razones que justifican su punto de vista. Se le entregarán algunas (a juicio del investigador) tarjetas en blanco donde podrán anotar alguna necesidad de capacitación que no figure entre las anotadas. Si se considera pertinente se le pedirá que las ordenen según sus prioridades.

Encuesta: Se recaba información a través de un formulario de preguntas en torno a algunas cuestiones que se plantean de forma organizada.

Tormenta de ideas: El grupo de directivos emite libre y creativamente sus puntos de vista sobre algún asunto o pregunta específica, para generar un conjunto de formulaciones que en una segunda parte de la reunión se analizan con todo cuidado.

Revisión documental: Es la revisión de documentos que muestren evidencias acerca del comportamiento del fenómeno objeto de estudio.

Según la fuente a consultar y sus características específicas se seleccionará la técnica que propicie revelar la mayor cantidad de información útil y verás, por ejemplo: Revisión documental en el caso del diseño de cargos y técnica de inventario de habilidades y la entrevista para el Director.

Etapa No. 6. Recogida, procesamiento de información y análisis de los resultados.

En esta etapa se deben dar las orientaciones metodológicas para la aplicación de estos instrumentos para lograr replicar la experiencia. La esencia está en cómo aplicarlos y procesar la información que ellos brindan, por lo que se focalizará en cuatro momentos fundamentales: Aplicar, precisar, analizar e informar el resultado de la determinación de las necesidades de capacitación.

Recogida de la información

Al aplicar las técnicas de investigación descritas en la etapa anterior, para la recogida de la información, se seguirán los pasos que a continuación se describen para cada una de las técnicas:

Entrevista:

Material requerido: Guía de entrevista.

Aspectos a considerar para el desarrollo de la entrevista:

1. Concertar la entrevista con el entrevistado, declarando la hora y sitio.

1. Crear un clima favorable para que fluya la entrevista en el sentido deseado, identificando el propósito de la entrevista y el tiempo que estima que durará esta.

2. Plantear una a una las preguntas y tomar notas, focalizando los elementos más relevantes de las respuestas. Reformular las preguntas si es necesario. Haga un breve resumen de lo tratado en la entrevista si resulta pertinente.

3. Agradecer al entrevistado y dejar abierta la posibilidad de recurrir nuevamente a él.

Observación:

Material requerido: Guía de observación.

Aspectos a considerar para llevar a cabo la observación:

2. Confirmar, con el jefe inmediato o con las personas implicadas, el lugar y la hora.

3. Presentarse en el sitio indicado antes de la hora establecida y si lo considera necesario informe el propósito que persigue.

4. Seguir un comportamiento natural, permanecer en un mismo sitio y en silencio, a no ser que según su guión requiera plantear algunas cuestiones.

5. Registrar cuidadosamente los hechos más destacados empleando su capacidad de síntesis.

6. Agradecer antes de retirarse si es pertinente.

7. Revisar sus notas inmediatamente o; a más tardar, al día siguiente para redactar el informe de la observación.

Encuesta:

Material requerido: Cuestionario

Elementos a tener en cuenta en la aplicación de la encuesta:

1. Asegurar la asistencia y condiciones del local.

2. Explicar los propósitos del cuestionario y atender dudas y objeciones.

3. Distribuir los cuestionarios, leer los datos del encabezado y cerciorarse de que todos estén registrando sus respuestas.

4. Leer detenidamente las instrucciones y preguntar si se han comprendido las indicaciones.

5. Supervisar el trabajo del grupo y auxiliar a quienes lo requieran.

6. Recoger los cuestionarios y dar las gracias al grupo.

Técnica de tarjetas:

Material requerido: Juego de tarjetas, en cada una se escribirá un tema o habilidad. Se deben dejar entre tres tarjetas en blanco por participante.

Sugerencias para su aplicación:

1. Verificar la asistencia de los implicados y las condiciones del local en que se reunirá con ellos.

2. Explicar el propósito de la reunión y repartir los juegos de tarjetas.

3. Dar las instrucciones a los participantes.

• Separar aquellas en las que tiene necesidades de capacitación.

• Escribir al reverso de las tarjetas las razones por las que creen necesitar de la capacitación.

• Anotar su nombre en la parte superior de la tarjeta.

• Si considera que tiene necesidad de ser capacitado en algún tema que no se encuentre entre las tarjetas entregada, tomar una tarjeta en blanco, escribir el tema, la causa por la que requiere ser capacitado en él y su nombre.

• Si requiere de más tarjetas en blanco solicitarla al facilitador.

4. Supervisar que trabajen según las indicaciones y auxiliar a quienes lo necesiten.

5. Recoger las tarjetas que se desechen por no tener necesidades en las tareas y o temas que se incluían.

6. Solicitar que vayan entregando las tarjetas con las que se quedaron cuando finalicen su trabajo.

7. Comprobar que hayan cumplido con las indicaciones.

8. Agradecer al grupo su colaboración.

Inventario de habilidades:

Material requerido: Recuadro de inventario de habilidades.

Aspectos a tener en cuenta para su utilización:

1. Presentarse y explicar el propósito de la labor que realizará, las características de la técnica y el uso que le dará a la información.

2. Indagar si la primera persona que aparece en el inventario tiene necesidades de capacitación en la primera tarea o área de conocimiento. En caso afirmativo escribir en la intersección una (x), de lo contrario cancele el rectángulo con una raya diagonal.

3. Proceder de igual manera con las siguientes personas en la primera tarea.

4. Solicitar que se le presenten las razones por las cuales afirma que las personas marcadas con una (x) deben capacitarse si lo considera necesario.

5. Continuar el llenado del resto del cuadro de igual modo.

6. Dar las gracias y deje abierta la posibilidad de una reunión posterior o de peticiones adicionales de información.

Procesamiento de la información y Análisis de los resultados.

La información resultante de la entrevista se utiliza para cruzar la información que se obtiene de la aplicación de las técnicas utilizadas de manera individual para cada directivo, esto sirve para confirmar o aportar elementos nuevos en la determinación de las necesidades de capacitación de los miembros del segundo estrato fundamentalmente.

En la aplicación de la técnica de tarjetas se recogerá en una tabla los temas seleccionados por cada participante de manera individual y se resumirá la causa que origina la necesidad de capacitación en cada uno de ellos.

El Inventario de habilidades es una técnica de fácil procesamiento, ya que al quedar explícitamente plasmada por parte del director las necesidades de capacitación de sus subordinados, la información expuesta por él se utiliza directamente para realizar el resumen final de las necesidades de capacitación reveladas.

La información obtenida durante la observación se procesará resumiendo los elementos que más sobresalen en el comportamiento del directivo.

En la encuesta los resultados se analizarán individualmente para cada directivo ya que se requiere analizar de manera individual las necesidades de cada uno. Se hará un análisis de porcentajes en las preguntas en que se plasman las necesidades de capacitación.

Toda la información recabada en esta etapa será manejada por personas según las técnicas empleadas, posteriormente se hará una generalización de los resultados arrojados por las mismas y se resumirán las necesidades detectadas interrelacionándolas con personas donde se pueda implementar la acción de capacitación, constituyendo esto el informe de la determinación de las necesidades de capacitación que servirá de premisa al Sistema de Acciones que contribuirán a elevar el proceso de formación y desarrollo de los directivos de la empresa.

Etapa No. 7. Sistematización del proceso.

Es la etapa en que se devuelven los resultados y las experiencias vividas por todos los implicados en el proceso de investigación de la determinación de las necesidades de capacitación. Momento en que se retroalimenta el primer paso del procedimiento y se perfecciona el informe de la determinación de las necesidades de la capacitación si es necesario, así como se discuten y proponen posibles acciones para su solución.

Etapa No. 8. Sistema de acciones que contribuya a la formación y desarrollo de los directivos de la Empresa.

Aquí tomando como premisa el resumen de la determinación de las necesidades de capacitación que ilustra las necesidades que deben ser atendidas mediante la capacitación de manera sistemática, se proponen las acciones concretas a acometer que tributen a la formación y desarrollo de los directivos. Incluyendo lugares y plazos en que se debe cumplir con la acción.

Conclusiones

1. El procedimiento para determinar las necesidades de capacitación de los directivos fue concebido como un elemento de instrucción para la realización de la determinación de las necesidades de capacitación de los directivos.

2. La aplicación del procedimiento permitirá revelar las necesidades de capacitación del equipo directivo en Empresas del Sector Alimentario de Las Tunas como premisa para la formación y desarrollo de los mismos, lo que posibilita, a través del Sistema de Acciones, contribuir a elevar la capacidad de respuesta de la empresa al entorno.

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8 al 23 de
abril
IX Congreso EUMEDNET sobre
Ética, Gobernanza y Desarrollo

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


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