1.- Introducción.

El sistema financiero español vive un momento extremadamente convulso. Expresión de ello es la desaparición de la centenaria Caja de Ahorros del Mediterráneo1 (CAM, fundada en 1875) y su polémica absorción por el Banco de Sabadell.

Este proceso es resultado de un conjunto complejo de factores concomitantes, y a su vez ha generado un reguero de agentes perjudicados, entre ellos los clientes, los acreedores, los trabajadores y los propietarios de la CAM. Pero sobre todo son los clientes el grupo que, por su vulnerabilidad, ha sido sobre el que ha recaído un mayor coste.

En este artículo pretendemos analizar el modo en que la singular estructura de los órganos de poder dentro de la CAM contribuyó a la desaparición de la entidad financiera. Se trata de un análisis complejo porque todo el proceso está aun en curso, pero creemos que resulta necesario para comprender qué hay realmente detrás de los órganos de gobierno de las cajas de ahorro en general.

En el epígrafe 2 examinamos de forma general la organización de las Cajas de Ahorro españolas; en el número 3 entramos en el detalle de la organización del poder en la CAM; en el epígrafe 4 exponemos la crisis a la que se enfrenta la CAM en 2011 y en el número 5 analizamos la reacción de los órganos de dirección de la CAM.

2.- ¿Quién gobierna las Cajas de Ahorros?.

La CAM es una caja centenaria cuya historia llega ahora a su fin2 , de una forma poco honrosa que no está a la altura de su historial como agente dinamizador de la economía en aquellas provincias de las que estaba asentada originariamente (Alicante y Murcia). Para entender qué ha sucedido debemos tener en mente tanto una serie de factores que ha confluido de formal fatal en esta década, como elementos de carácter estructural relativos a la organización del sistema financiero español.

Tal es la indignación que han producido los acontecimientos, que en las Cortes Valencianas 3 se constituyó una Comisión de Investigación (en adelante, la Comisión 4) para aclarar los hechos que condujeron a la intervención de la CAM por el Banco de España el 21 de julio de 2011. Precisamente las sucesivas comparecencias que han tenido (y están teniendo) lugar en el seno de esa Comisión, nos aportan una información impagable sobre el verdadero funcionamiento interno de la CAM 5.

En el modo de organización del poder es posible identificar factores catalizadores de la crisis que ha conducido a la desaparición de la CAM como entidad financiera6 y su absorción por Banco de Sabadell. En este sentido, va a ser clave distinguir entre la organización formal, esto es, el reparto de competencias entre distintos órganos tal y poco aparece expresamente en la legislación y en las normas internas de la CAM; y organización informal, constituida por las verdaderas relaciones de poder que operan unas veces al margen y otras veces en paralelo a las normas.

Hay que tener en cuenta (hoy parece cómico) que las Cajas de Ahorros nacen como instituciones de caridad, no como negocios, y buena parte de ellas son fundadas o por la Iglesia Católica 7, o por industriales filántropos y, sobre todo, por Diputaciones Provinciales. Así, desde un principio hubo una división clara entre Bancos y Cajas de Ahorros, tanto en su dimensión organizativa como en su dimensión vocacional, si bien las sucesivas reformas efectuadas desde 1978 han asimilado de tal modo la operativa de las Cajas a los Bancos que para un cliente es imposible distinguir (salvo por el nombre) cuándo opera con una Caja y cuándo opera con un Banco.

Decíamos que había una división vocacional: las Cajas, al contrario que los Bancos, no nacieron con ánimo de lucro, no nacieron para ganar dinero. Eran un fondo, un patrimonio líquido, destinado a realizar pequeños préstamos a obreros, artesanos, agricultores y facilitarles sencillos productos financieros (depósitos a plazo, por ejemplo) para que pudieran ahorrar una pensión y evitar situaciones de miseria en caso de jubilación por edad o invalidez, sin mayores pretensiones.

De esa discrepancia vocacional con los bancos se derivaban dos divergencias organizativas:

• Los Bancos tienen propietarios (los accionistas), las Cajas no: éstas últimas son un fondo, no una empresa, administrada de forma más o menos altruista por un patronato, como sucede con las fundaciones.

• Los Bancos reparten beneficios (dividendos), las Cajas no: el dividendo es la retribución de quienes han invertido su capital en la compra de acciones del Banco. Esa retribución sólo puede producirse si el Banco gana dinero. Las Cajas no pueden repartir beneficios: si los tienen deben dejarlos en el seno de la Caja (reinvertir) para que su patrimonio sea cada vez mayor y dedicar una parte a obras sociales (Obra Benéfico Social, OBS).

Si no hay propietarios ¿quién gobierna una Caja? No habiendo accionistas no puede reproducirse el mismo esquema que en los bancos, en el que los accionistas se reúnen en asamblea (Junta General de Accionistas) y, con derecho a voto proporcional al número de acciones que poseen, eligen a los dirigentes del banco (Consejo de Administración).

Básicamente las Cajas (también la CAM), son gobernadas por una alianza estratégica entre las élites política y económica de la provincia o Comunidad Autónoma en la que radica su sede social; una alianza entre representantes de la burguesía local (empresarios) y dirigentes políticos del partido político gobernante en la Comunidad Autónoma. Alianza en la que son asistidos por una suerte de staff de profesionales de las finanzas, tecnócratas presuntamente independientes, que en ocasiones perpetúa su presencia a pesar de los cambios de Gobierno 8.

Se trata de una alianza tácita pero evidente en la que el Gobierno Autonómico elige en el seno o en el entorno del partido que lo sustenta y en el seno del empresariado local, a los gestores de la Caja.

Decimos que es una alianza tácita porque en ningún documento, en ninguna norma se indica que esto deba ser así. Pero es evidente porque examinando la relación nominal de integrantes de los órganos de diversas Cajas, se aprecia con mucha facilidad la presencia masiva de personas ligadas al partido político dominante.

Lo anterior es clave para entender por qué las Cajas toman determinadas decisiones (por ejemplo cuánto, en qué y dónde invertir sus recursos) o por qué ha sido tan frustrante su proceso de integración en los dos últimos años. El comportamiento de las Cajas, al contrario que el de las empresas capitalistas típicas, no responde sólo a motivaciones económicas o “de mercado” sino también a motivaciones políticas9 . La CAM no ha sido ni mucho menos una excepción: identificar la verdadera fuente de poder de la organización es imprescindible para conocer el devenir de la CAM. Y no siempre las estructuras de organización formales son las que ejercen el poder real.

3.- ¿Quién gobierna la CAM?.

Llegada la democracia a España, la legislación estatal otorgó a las Comunidades Autónomas el poder para legislar la organización de las Cajas, la mayoría de las cuales adoptaron el siguiente esquema de Gobierno:

• Asamblea General.
• Consejo de Administración.
• Comisión Ejecutiva.
• Comisión de Control.
• Comité de Inversiones.
• Comisión de retribuciones.

Pasamos a examinar en detalle los más relevantes.

Asamblea General10 : es una representación amplia de todos los sectores relacionados con la entidad (impositores, trabajadores de la Caja, Ayuntamientos, Comunidad Autónoma, etc.). Teóricamente es el máximo órgano de dirección de la Caja, se reúne dos veces al año, y entre sus competencias está elegir en su seno y mediante votación democrática, a los componentes de los otros dos principales órganos de dirección: el Consejo de Administración y la Comisión de Control.

En realidad la Asamblea General se limita a ratificar pasiva y acríticamente las propuestas que le propone el Consejo de Administración. Es un órgano pasivo que controla poco o nada, que se reúne cuando así lo decide el Consejo de Administración para deliberar sobre los asuntos que este ha decidido incorporar al orden del día de la sesión y que, con sus votaciones, confiere legitimidad a las decisiones procedentes del Consejo de Administración.

En el caso de la CAM, la Asamblea estaba compuesta por 176 miembros, de los cuales 41 era nombrados por Corporaciones Locales, 43 por la Generalitat Valenciana, 65 por los impositores, 24 por los empleados y 3 por la entidades fundadoras. Como se aprecia, el poder político elige directamente a 84 miembros (48% del total), de modo que una pequeña alianza con otros consejeros, garantiza la mayoría absoluta del partido gobernante. Por si fuera poco, el numeroso grupo de representantes de los Impositores es muy “moldeable”: se eligen entre una mini – asamblea que previamente ha sido extraída “por sorteo” entre los impositores. Se trata de una elección “filtrada” en la que los gobernantes tienen mucha capacidad para hacerse con esos 65 representantes11 .

Para entender cómo es posible la discrepancia entre el enorme poder teórico y el escaso poder real de la Asamblea General, es imprescindible reflexionar sobre su dinámica interna: la inmensa mayoría de los miembros de la Asamblea (recordemos que son 176) no se conocen entre sí, carecen de lazos de confianza entre ellos, y probablemente también de recursos (dinero, tiempo, formación…) para organizarse. Tampoco son muy concientes del poder que poseen. Siendo así, a la inmensa mayoría les resultaría imposible (si es que alguna vez lo pretendieran) coordinarse para ejercer el poder real: plantear modificaciones en el orden del día de las sesiones, plantear candidaturas para la elección del Consejo de Administración o de la Comisión de Control, diseñar propuestas alternativas a las formuladas por el Consejo de Administración… etc., en resumen… preparar la Asamblea y organizar las votaciones.

Además, a lo anterior hay que sumar el temor a incurrir en una conducta disruptiva, a “meterse en un lío” en caso de salirse de lo que indica el guión tácito: callar y votar. Y esto no sucede sólo con el grupo de impositores: los miembros de la Asamblea elegidos directamente por el poder político pueden temer que la manifestación de una discrepancia durante una sesión pueda ser interpretada como una muestra de desafección hacia el partido que le colocó allí, poniendo en riesgo su carrera política o profesional.

Obviamente hay una excepción: los miembros del partido político hegemónico. Pueden reunirse más o menos formalmente con anterioridad a las sesiones de la Asamblea o, más fácil aún, limitarse a dar su apoyo a los que ellos saben que son “su gente”: el Consejo de Administración.

En tales condiciones lo habitual es que, llegado el momento, haya una única candidatura para el Consejo de Administración y para la Comisión de Control, candidatura diseñada por el partido político hegemónico con la inestimable ayuda del staff técnico de la Caja.

Y mediante este procedimiento la alianza burguesía local – poder político logar reproducirse y perpetuarse a lo largo del tiempo: si se produjera un cambio en el partido político hegemónico a causa de una derrota electoral, sencillamente todo continuaría igual, cambiando eso sí, dicho partido.

En consecuencia ni hay incentivos ni hay posibilidad de que la Asamblea tome iniciativa alguna.

Consejo de Administración: este órgano se encarga del gobierno cuasi – cotidiano de la Caja y su misión principal es ejecutar los acuerdos aprobados por la Asamblea General… acuerdos que en realidad ellos diseñan y proponen al redactar el “Orden del Día” de las sesiones de la Asamblea General. Suele reunirse mensualmente y está compuesta por gente de confianza de los gobernantes de cada Comunidad Autónoma. En el caso de la CAM estaba formado por 20 miembros.

Incluso se ha podido identificar la existencia de una estructura informal (pero muy poderosa) en el seno del Consejo de Administración denominada “preconsejo”, que se reunía previamente a este y se encargaba de ajustar determinadas propuestas12 .

Comisión Ejecutiva: es un grupo de 13 miembros extraído del Consejo de Administración. Se encargan del gobierno “día a día” de la Caja. Son los verdaderos Gobernantes de la institución, el “núcleo duro” de la Dirección, del cual nacen las propuestas que luego serán refrendadas por otros órganos “pasivos” como la Asamblea General. Es aquí donde hay que buscar la conexión más directa entre la burguesía local y los políticos autonómicos.
Comisión de Control: este órgano compuesto por 10 miembros, elegido por la Asamblea General, se encarga de las funciones de auditoría, entre ellas, “es la responsable de proponer al Consejo de Administración el nombramiento de los auditores externos y de las relaciones con los mismos. Además, la Comisión de Control, preservará la independencia de los auditores externos y vigilará las posibles situaciones de riesgo. Adicionalmente, se informa en las Cuentas Anuales, Individuales y Consolidadas, de las retribuciones satisfechas a la firma auditora tanto por los servicios de auditoria como por otros conceptos” 13. Este órgano es clave para que en una Caja se produzcan o se eviten actuaciones presuntamente delictivas como las que se imputan a la CAM: buena parte de las decisiones de le entidad dependen estrechamente de su información contable. En la práctica, ha sido otro órgano pasivo en el que sus miembros aceptaban acríticamente las informaciones procedentes del Consejo de Administración. Ahora sabemos que buena parte de la información que manejaban era simplemente falsa y que lejos de tomar la iniciativa para frenar los desmanes de la Caja, falló estrepitosamente en el ejercicio de sus funciones estatutarias14 .
Otros órganos asesores – informativos al servicio del Consejo de Administración son el Comité de Inversiones: es un órgano asesor del Consejo de Administración encargado de asesorar en la compra – venta de cualquier sociedad cotizada e informar al Consejo de Administración sobre la viabilidad financiera de las inversiones realizadas por la Caja o por su numeroso grupo de empresas15 ; y la Comisión de Retribuciones16 , órgano encargado de controlar las retribuciones del personal.
En el caso de la CAM, ha sido el PP el que a través de la Generalitat Valenciana, el Gobierno de la Región de Murcia17 y las Corporaciones Municipales, ha ido modelando todos los órganos de dirección. Incluso podemos sospechar que algunos sectores (el de los impositores) se configuró con mecanismos de elección no transparentes, que dieron lugar a la elección, entre las decenas de miles de clientes, a representantes afines al poder. En otros casos, como la Comisión de Control, los órganos se desnaturalizaron de sus funciones: se elegía a gente sin formación o sin especial interés en las funciones que se les encomendaban, a las que se les pagaba las oportunas dietas de asistencia a cambio de un cómodo silencio; y ello a pesar de que de acuerdo con la legalidad vigente, “los vocales de la Comisión de Control deberán poseer los conocimientos y experiencia específicos para el ejercicio de sus funciones”18 .
Dicho esto también es preciso aclarar que esa especialidad organizativa y vocacional de las Cajas generó una hostilidad más o menos soterrada en el seno de la banca. Mientras las Cajas fueron pequeñas entidades (inofensivas en tamaño y en pretensiones) que atendían las necesidades de crédito de “miserables y pordioseros”, la banca las vio como un experimento risible y marginal. Sin embargo, con el “desarrollismo” franquista a partir de los años 60, empiezan a ser vistas por la patronal bancaria con creciente recelo. La banca las ve como competencia desleal y, sobre todo, aspira a quedarse con su negocio, con sus clientes y sumar a sus pingues beneficios el dinero que ellas destinan a la OBS. De forma inteligente la banca española es capaz de crear e introducir un mensaje claro en los ámbitos políticos: “la modernización del sistema financiero español pasa por la conversión de las cajas en bancos”… para que los grandes bancos puedan fagocitarlas, como ha sido el caso de la CAM por Banco de Sabadell.

En el seno de las Cajas se producía el movimiento opuesto: la creciente rentabilidad y riqueza patrimonial de las Cajas, así como su creciente capacidad para influir en la política y en la sociedad, genera una actitud contraria a su privatización. Pero no es una actitud netamente progresista. La alianza entre las burguesías provinciales y los políticos autonómicos aceptarían cualquier reforma de las Cajas salvo su privatización, puesto que con ello se desplazaría a los gestores locales (burguesía provincial) haciéndoles perder sus crecientes remuneraciones y el goce de tratos de favor, y expropiaría a los políticos autonómicos de una herramienta de creciente influencia social.

Ante esta tesitura la estrategia seguida por el Estado es asimilar Cajas a Bancos pero exclusivamente en su modo de funcionamiento, dejando inicialmente inalterada la regulación legal de sus órganos de gobierno.

En los siguientes gráficos resumimos la información acerca de la estructura formal y la estructura informal en la distribución de poder. Las flechas indican el sentido en que fluye el poder jerárquico de unos órganos sobre otros.

Este primer esquema, correspondiente a la estructura formal, nos indica la secuencia en el flujo de decisiones: de la sociedad emana una representación formal encarnada en los distintos grupos que integran la Asamblea General, presunto máximo órgano de decisión a partir del cual son elegidos el Consejo de Administración y la Comisión de Control. Esta última controla que el Consejo de Administración de cumplimiento a las instrucciones emanadas de la Asamblea General.

Por el contrario en este segundo esquema se nos presenta la estructura no formal, fiel reflejo de la verdadera distribución de poder en el seno de la CAM y del resto de cajas de ahorros: de la alianza entre la burguesía local y el partido político hegemónico (el ganador de las elecciones autonómicas) dimana todo el poder. Esta alianza elige y modela a su antojo los restantes órganos: una Asamblea General pasiva que se limita a asumir las propuestas del Consejo de Administración, el cuál, lejos de ser fiscalizado por la Comisión de Control, es el que determina la información que este maneja así el alcance de sus tareas. En el seno del Consejo de Administración hay un preconsejo, órgano no recogido en la legislación, en el que reside el núcleo duro de confianza de la alianza.

4.- Estalla la crisis.

Para entender la crisis que desembocó en la desaparición de la CAM como entidad financiera en julio de 2012, hay que referirse a tres elementos que han actuado como catalizadores de la situación actual en la CAM:

• La profunda crisis económica inducida por la implosión de la burbuja inmobiliaria.

• El largo y complejo proceso de reforma de la regulación bancaria (Acuerdos de Basilea).

• La lucha por la supervivencia en el poder de la alianza entre la burguesía local y el partido político hegemónico.

En cuanto a lo primero, las Cajas de Ahorros se entregaron de lleno al proceso de especulación inmobiliaria (1999 – 2007), algo que iba más allá de la acción tradicional de las Cajas: implicaba operaciones de mayor riesgo como la adquisición masiva de terrenos para urbanizar o ya urbanizados, la creación de una red propia de empresas de promoción, construcción y tasación, inmobiliaria, etc. Algo impensable en las Cajas de los años 70 y 80 y que implicaba un desvío masivo de recursos hacia operaciones inmobiliarias de creciente riesgo, y una no menos creciente necesidad de afluencia de recursos financieros para mantener la solvencia y la liquidez de las Cajas: al operar como bancos, las cajas heredaron los vicios y desequilibrios de aquéllos.

En 2007 la economía española había acumulado ya suficientes desequilibrios como para dar por agotado el “modelo del ladrillo”. Esto, unido al crack financiero global inducido por las “hipotecas subprime” estadounidenses, colapsó la economía española y nos condujo a la recesión que desde entonces estamos sufriendo19 .

La implicación del las Cajas en el “modelo del ladrillo” resultó fatal.

Buena parte de los enormes recursos movilizados hacia el sector inmobiliario simple y llanamente se perdieron: el exacerbado crecimiento del precio de la vivienda y del precio del suelo hizo que se concedieran préstamos o se comprara suelo por importes muy superiores a los que hubiera sido razonable 20. En el momento de ser intervenida por el Banco de España, la CAM tenía créditos concedidos a empresas industriales por un valor inferior a los 1.000 millones de euros del total de 53.000 millones concedidos 21. Quebrando la economía, los prestatarios hipotecarios dejaron de pagar sus hipotecas y el suelo en manos de las Cajas no pudo venderse. Como además se había generado una enorme dependencia productiva respecto del sector inmobiliario todo el proceso se retroalimentaba…

A esto hay que sumar la ingente cantidad de “malas prácticas” de los gestores y que cada día salpican las páginas de la prensa española: desde la financiación de proyectos faraónicos social y económicamente inviables (pero rentables para la alianza entre burgueses y políticos locales) hasta elementales y humillantes casos de apropiación indebida o administración desleal 22.

Así se esfumó el “dinero” del balance patrimonial de las Cajas, y su “activo” pasó a ser muy inferior a su “pasivo” 23. Había que intervenir para evitar la quiebra de los bancos y que los ahorradores perdieran su dinero, es decir, había que “sanear” el sistema financiero. Que dicho saneamiento era necesario es a todas luces indiscutible; la forma en que se está llevando a cabo, mediante un proceso de socialización de pérdidas… es “harina de otro costal”.

Probablemente en ese momento el Gobierno del Sr. Zapatero, muy influido por la dirección del Banco de España y por los directivos de los grandes bancos españoles, decidió “matar dos pájaros de un tiro”: provechar el saneamiento del sistema financiero español24 y culminar la conversión de las Cajas en Bancos.

El segundo elemento catalizador de la situación actual ha sido la evolución en la regulación financiera, en particular en lo relativo a la contabilidad de las entidades financieras. Ese proceso de reforma regulatoria se denomina genéricamente “Basilea II” y “Basilea III”, por ser esa la ciudad en la que radica su promotor, el Banco de Pagos Internacionales (BIS, en inglés25 ). El gobierno español ensayó varias estrategias para lograr un aumento de la credibilidad del sistema financiero español, estrategias apoyadas en los Acuerdos de Basilea, muy probablemente a instancias del Banco de España26.

La primera de ellas fue la implementación de los citados Acuerdos de Basilea 27. En ellos, el BIS ofrece una serie de herramientas analíticas para evaluar la calidad de una entidad financiera 28. En particular el BIS recomienda tener en cuenta el concepto “CORE CAPITAL”29 . El Gobierno del Sr. Zapatero (y después el Sr. Rajoy) conminó, por medio de sucesivos decretos de reforma financiera, a las entidades financieras a lograr un elevado ratio de “core capital”: la negativa implicaba intervención. Por el contrario, se premiaba a las entidades que esforzaran en obtener esos recursos mediante emisiones de participaciones en su capital30.

Pero los mercados no respondieron como se esperaba: desde 2008 había una creciente sequía de crédito. Así que se ensayaron nuevas fórmulas.

Una de ellas fueron los Sistemas Institucionales de Protección (SIP) o “fusión fría”31 . Se trata de un contrato mediante el cuál varias cajas de ahorros ponen en común su patrimonio y el equipo directivo, pero sin renunciar a su personalidad jurídica independiente. Una especie de “matrimonio de conveniencia” que aparentemente aportaba numerosas ventajas: cada caja seguía manteniendo su “marca comercial”, el patrimonio en común permitía ganar solvencia en los mercados y facilitar el acceso a la financiación y manteniéndose la personalidad jurídica de cada caja, se evitaba las suspicacias de los gestores locales, temerosos de perder el poder.

Pero esta fórmula fracasó: ni se reactivó el acceso a los mercados financieros mayoristas ni los burgueses y políticos locales coaligados pusieron mucho de su parte por que fructificara32 . Esta última circunstancia provocó desconcierto y aumento de la presión del Banco de España sobre la CAM y condujo a la solución definitiva: la segregación patrimonial de las Cajas de Ahorros y la creación de bancos a los que se les traspasaba el negocio financiero.

Esta fórmula consiste en crear una nueva persona jurídica, un banco, al que se le traspasa la actividad financiera y el patrimonio de la Caja, que pasa a ser, en principio, accionista único del nuevo banco. Con esa idea la CAM junto a otras cajas de ahorros33 creó Banco Base (28 de diciembre de 2010) y que, tras la ruptura con éstas se convirtió en Banco CAM (21 de junio de 2011).

Pero la segregación bancaria dejaba sentadas las bases para una suerte de expropiación si se conseguía “desconectar” a Banco CAM de la CAM. La desconexión fue posible gracias a una “operación acordeón”34 (15 de diciembre de 2011), una técnica mercantil mediante la cual se vendió Banco CAM a Banco de Sabadell por el precio simbólico de 1 euro.

El 21 de julio de 2011 la CAM es intervenida por el Banco de España, consciente de la mala situación financiera de la entidad: el Consejo de Administración de la CAM es sustituido por tres administradores nombrados al efecto por el Banco de España35 . Por lo tanto a partir de esa fecha las competencias propias del Consejo de Administración pasan a manos de los administradores, que dependen orgánicamente del Banco de España y cumplen sus instrucciones. Por supuesto siguen existiendo la Asamblea General con sus competencias correspondientes, y formalmente máximo órgano directivo de la Caja pero, como hemos comentado, es el Consejo de Administración (ahora los administradores del Banco de España) el que con sus iniciativas (ratificadas por la Asamblea General), rige los destinos de la entidad. Y también sigue existiendo la Comisión de Control, tan apática como siempre.

Con la intervención se da inicio al proceso de enajenación de Banco CAM con la consiguiente desaparición de la CAM como entidad financiera: el Banco de España requirió a la CAM y al Banco CAM la aprobación de un Plan de Restructuración. El 7 de diciembre de 2011 se aprobó por parte del FROB el “Plan de Reestructuración de Banco CAM”. Dicho Plan incluía el saneamiento del Banco CAM mediante la ya citada “operación acordeón” y la adquisición del 100% de las acciones de Banco CAM por el Fondo de Garantía de Depósitos (FGD). Recordemos que tras ser intervenida, la CAM seguía siendo propietaria del 100% de Banco CAM, aunque ya no gestionase el Banco.

Justo después de intervenir la CAM en julio de 2011, los administradores nombrados por el FROB había decidido anular la convocatoria de la Asamblea de la CAM prevista para septiembre de ese año. Existen diferentes interpretaciones acerca de esa decisión, nada inocente por cierto. De acuerdo con las declaraciones del administrador nombrado por el FROB36 la convocatoria carecía de sentido. Pero existe la posibilidad de un conflicto latente entre los planes del FROB y los del Consejo de Administración saliente. Este último deseaba aprobar la amortización con indemnización de las “cuotas participativas” (algo inaceptable para el Banco de España) y además sentía amenazada su supervivencia; y el FROB aspiraba a paralizarlo todo a la espera de una sola decisión… servir la CAM en bandeja al mejor postor37 .

Tras realizar una valoración patrimonial de Banco CAM, el 15 de diciembre se aprobó una reducción del capital de Banco CAM (se amortizan sin indemnización las acciones en poder de la CAM) y simultáneamente un aumento de capital por importe de 5.249 millones de euros que suscribirá íntegramente el FGD. Previamente la CAM, había aprobado renunciar a ejercer su derecho de suscripción preferente de las nuevas acciones de Banco CAM, a instancias del FROB y del Banco de España: la legislación establece que los accionistas antiguos (la CAM) tienen preferencia para suscribir acciones nuevas (de Banco CAM). De no haber renunciado a ese derecho, la CAM podría haber adquirido las nuevas acciones de Banco CAM, una vez saneada con los 5.249 millones de dinero público, que finalmente Banco de Sabadell (el novio elegido por el Banco de España para Banco CAM) se adjudicaría por 1 €.

Con la “operación acordeón”, la CAM dejaba de ser accionista de Banco CAM: ya había vía libre para que la negociación de compraventa se realizase directamente entre FGD y Banco de Sabadell, sin participación de la CAM o de sus cuota – partícipes. Y a partir de ahí la CAM se convertía en algo así como un barco a la deriva, sin licencia para continuar el negocio bancario, y con un patrimonio muy reducido: el valor de las cuotas participativas era 0 y el Banco de Sabadell no las necesitaba para nada. Según el Real Decreto 11/2010, la caja de ahorro que ostenta menos de un 25% pierde su licencia para el ejercicio de la actividad financiera y ha de convertirse en una fundación especial.

El Banco de Sabadell obtiene la propiedad de todo el grupo Banco CAM en unas condiciones muy ventajosas. Consigue hacerse con la propiedad de todo el grupo (¡cuyo patrimonio neto asciende a 2.472 millones de euros!) mediante el pago simbólico de sólo 1 € a su propietario, el FGD. Paralelamente se suscribe un acuerdo (“Esquema de Protección de Activos”) por el cual el FGD indemnizará a Banco de Sabadell por el 80% de las pérdidas que pudieran producirse en los activos de Banco CAM, acuerdo que tiene una duración de 10 años38 . Además, con anterioridad a la venta se había producido una importante inyección de dinero para dotar de liquidez a Banco CAM procedente del FGD: 5.249 millones de euros 39. ¡Un negocio redondo: pagar 1 € por algo que vale 2.472 millones!

Así, la “operación acordeón” no sólo sirvió para sanear la entidad, sino que fue utilizada deliberadamente para garantizar la exclusión de los antiguos propietarios, de modo que el comprador pre – seleccionado, Banco de Sabadell, tuviese que comprar Banco CAM al FGD (nuevo accionista tras la operación acordeón) y no al antiguo (CAM).

5.- La Respuesta de los Órganos de la CAM.

Hay una fecha que nos permite distinguir dos periodos muy distintos en el comportamiento de los órganos de la CAM: antes y después de 21 de julio de 2011

Con anterioridad a 21 de julio de 2011, el Consejo de Administración de la CAM, probablemente confiado en el enorme poder político que lo sustenta40 , trata de imponer sus condiciones ante las soluciones que le propone el Banco de España: no le resulta aceptable cualquier salida que implique pérdida de poder, máxime cuando las restantes cajas de ahorros que se le propone como compañeros de viaje tienen una dimensión mucho menor que la CAM. Tampoco fue viable una fusión con CajaMurcia.

El 26 de noviembre de 2010, el Sr. Ángel Rico, Director General de Supervisión del Banco de España, remite una nota a los directivos de la CAM, manifestando su sorpresa y desagrado por la actitud de la entidad ante el SIP propuesto por aquellos, y urgiéndoles a culminar el proceso de integración con rapidez41 .

Pero la “economía del ladrillo” había causado estragos en el Balance de la entidad y ello hace imprescindible en julio una inyección de 2.800 millones de euros para garantizar la liquidez de la entidad: esa inyección fue la sentencia de muerte de un Consejo de Administración incapaz de proteger eficazmente a la entidad durante el boom inmobiliario. Al aceptar la inyección, el Consejo de Administración acepaba depositar su poder en manos del Banco de España. Tampoco había ya muchas alternativas: una crisis de liquidez habría generado un pánico bancario y el Banco de España podría haber intervenido igualmente en aplicación de la legalidad vigente.

Otros factores se conjugaban en contra del Consejo de Administración.

De una parte el papel intimidatorio del expediente disciplinario abierto por el Banco de España a los miembros del Consejo de Administración cesado y a los miembros de la Comisión de Control. Expediente del que seguramente habrán tomado nota los miembros de la Asamblea General y, por supuesto, los de todos los órganos de dirección de otras entidades financieras. Cualquier actitud de rebeldía por parte del núcleo de poder de la CAM queda automáticamente bloqueado. Además, el creciente descrédito de la CAM ante sus clientes, actuales y potenciales, debido a la comercialización de activos tóxicos entre aquellos, abusando de su confianza (“participaciones preferentes”42 y “cuotas participativas”) y la proliferación de informaciones que sacaban a la luz las prácticas poco éticas y/o legales de los órganos directivos 43, contribuyeron a la fuga masiva de depósitos y al descrédito profesional de los directivos de la entidad. Es de presumir que el descontento social provocado por este acontecimiento hay abierto una brecha entre el partido político hegemónico y los directivos de la CAM. En un caso así el instinto de supervivencia del partido es mayor que el espíritu de solidaridad hacia los subordinados y el partido abandonó a su suerte a los directivos de la CAM.

Por eso a partir de julio de 2011, los órganos de gobierno de la CAM se limitan a colaborar pacíficamente de acuerdo con las directrices del Banco de España. Todos los pasos planeados por el supervisor se van desarrollando de acuerdo a sus pretensiones, sin que los órganos de la CAM sean capaces o intenten oponerse en defensa de sus propios intereses y, mucho menos, en defensa de los de sus clientes, acreedores e incluso empleados.

Los clientes de la CAM han sido perjudicados por esta incapacidad de los órganos directivos: los poseedores de “cuotas participativas”, han asistido estupefactos a su amortización con valor 0 €, es decir, sin indemnización ninguna para sus poseedores, por acuerdo de la Asamblea General de la CAM, a instancias de los administradores del Banco de España, en sesión celebrada con fecha 9 de julio de 2012 en medio de una enorme tensión popular. Los poseedores de “participaciones preferentes” han podido recuperar una mínima parte de lo invertido mediante un canje leonino ofrecido por el Banco de Sabadell 44.

Y también los empleados van a verse perjudicados: la reestructuración de Banco CAM implica el cierre de sucursales y la reducción de la plantilla, una condición básica impuesta por el Banco de España a todas las entidades sometidas a saneamiento. Probablemente por cuestiones estratégicas Banco de Sabadell aún no ha anunciado el alcance de esta medida, si bien el Banco de España en diversos análisis considera que sobra entre el 12% - 18% de los empleados de las Cajas de Ahorros 45.

Conclusiones:

La estructura de gobierno de la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) era el resultado, como en otras cajas, de la alianza entre la burguesía provincial y el partido político hegemónico en cada Comunidad Autónoma (el PP en este caso).

Aunque la estructura formal establecía una distribución de poderes y unos mecanismos de control que presuntamente garantizaba la defensa de los intereses de los clientes; las decisiones se tomaban de facto por una organización informal que concentraba todo el poder en un solo órgano (el Consejo de Administración y su pre – consejo) y que lo inhabilitaban para la prevención de prácticas como la que han llevado a la desaparición de la CAM: inversiones ruinosas en el sector inmobiliario, comercialización de activos tóxicos como las participaciones preferentes entre su clientela, etc.

Cuando el Banco de España ordena la intervención de la CAM (21 de julio de 2011) bloquea todos los órganos decisorios con la simple sustitución del Consejo de Administración y la incoación de un expediente disciplinario contra ellos. De ese modo, el Banco de España bloquea cualquier posibilidad de oposición al proceso que desemboca en la adjudicación de Banco CAM a Banco de Sabadell, con grave prejuicio para sus clientes.

Bibliografía.

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