Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPÓSITOS

 

José Manuel García López (*)
josman9_1@hotmail.com


 

Resumen

Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar la función con cierta probabilidad de éxito, el rol que debe adoptar para lograr el cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los externos a la organización con sus ventajas y desventajas, así como una combinación de ambos para saber cuál de las tres opciones resultaría más efectiva para lograr los objetivos del cambio organizacional.

Abstract

This work paper contains the analysis of what an organizational change agent means, the required profile to be a organizational change agent, the desired skills to develop the charge with a certain probability of success. The roll that he should perform, including the related tasks in order to implement the organizational change. Furthermore, the two types of change agents were revised: the internal and the external, and a third option, that is to say, a combination of the two types mentioned with their respective advantages and disadvantages, in order to establish which of them result the most effective to attain the objectives of the organizational change.

Términos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo, desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismático.


García López, J.M.: "El agente de cambio organizacional: su rol y propósitos" en Contribuciones a la Economía, abril 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010a/ 


El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”. La palabra “agente” significa según el diccionario Larousse “aquel que practica la acción, que actúa; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una acción; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción. Entonces, agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio… (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafío para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organización, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con éxito el proceso de cambio.

Diversos autores utilizan la expresión “agente de cambios” en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]…El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organización. Idealmente, no es el autor único de cambios que desarrolle la organización: podrá ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambio…el papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorístico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos válidos e informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente verá así la situación de un modo más completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un “problema” y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la selección hecha… (Gibson et al., 1998: 760)

Perfil del agente de cambio

El agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos válidos.

2. Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.

3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en las situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos… (De Faria Melo,1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello debe contar con:

2.1 Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.

2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-técnicos abiertos.

2.4 Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.

3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la organización o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados sólo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organización en toda sus metas; Considerar la creación de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organización y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambio

Intervenir en una organización establecida o en una relación entre personas o departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categorías, mismos que se mencionan a continuación:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.

2. Escuchar a las personas y comprenderlas aún cuando no esté de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio

3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.

4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a la organización, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de DO para alcanzarlas.

6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.

7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad

8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones

10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado

De Faria Mello afirma que Kenneth Benne señala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete áreas, a saber:

I Identificación y evaluación, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relación con el cliente.

II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnóstico.

III Diagnóstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboración.

IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisión, planeación y ejecución de acciones.

V Ejecución del plan, de modo productivo y con éxito.

VI Evaluación del proceso.

VII Continuación, irradiación y sustentación de los cambios conseguidos… (De Faria Melo, 1999: 107)

De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y también será responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga también a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, también será ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algún momento dado, también tendrá que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el más experimentado y quien mejor conoce la organización para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendrá que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de ésta manera, los demás lo consideren como ejemplo a seguir. Por último, de él dependerán las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendrá que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deberá verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte también en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.

Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha señalado, e inclusive se puede formar una combinación de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementación. Éste actúa por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prácticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el período que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre están avalados por un título universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algún conocimiento sobre la problemática de que se trate o de por qué se requiere el cambio y deberá trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organización, servirá de guía al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempeñar un papel de punta de lanza en la implantación del cambio, de tal forma que:

En este tipo de intervención, la objetividad del extraño y su formación profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organización y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinación de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero… (Gibson et al., 1999: 762 y 763)

Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se señalan a continuación:

1. El agente de cambio externo en ocasiones será considerado como alguien ajeno a la organización, que no inspire confianza en el personal y quizá no le den la información necesaria sobre la problemática de la organización, sin embargo, podría resultar al revés, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le será más fácil que le proporcionen la información porque consideran que no es “incondicional” de la dirección, no obstante, éste tendrá la ventaja de no ser víctima de la “ceguera de taller”, dado que no está acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organización.

2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser “de casa”, a éste le pueden exponer los problemas porque saben “que sabe” de que se trata, pero también con la reserva de que puede ir a la dirección y señalar a quien haya expresado alguna problemática complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podría considerar que se trata de una actividad más como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecerá igual, por lo que le podrían restar importancia al cambio aún cuando éste sea bien intencionado. Sin embargo, éste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha información sobre la organización y la aceptación por parte de los trabajadores que le podría servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.

3. De tal forma que la mejor propuesta debería ser una combinación de Interno-Externo, porque como se ha señalado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formación y experiencia del externo serán de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organización y la aceptación del interno por parte del personal serán cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de éxito.

No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habría que determinar la situación particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si éste fuera interno, o de su contratación, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podrían ser entre otras las siguientes:

1. Legitimidad, ¿Qué autoridad formal e informal le confiere la organización?.

2. Experto, ¿Es competente para dirigir el cambio?

3. Carismático, ¿Qué influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.?

4. Premiador, ¿Qué capacidad de recompensas le otorga la organización?.

5. Coercitivo: ¿Qué tanto se hace obedecer y de qué forma?, ¿prefiere forzar a convencer?

A medida que las organizaciones crecen y se complican, también crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rápido que es uno de los mayores desafíos actuales de los administradores y las organizaciones, éstas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los líderes que pueden efectuar la clase de adaptación continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con éxito.

Estas acciones también deben incluir el compromiso de la organización para conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparación, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorándums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la dirección, o contacto personal para que tomen conciencia de que éste afectará su trabajo. En la segunda etapa, los líderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traerá consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traerá ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementación, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organización.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes años, y los líderes deben desarrollar las habilidades y características personales y los métodos necesarios para ayudar a que sus compañías sigan siendo competitivas.

En el caótico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organización se está convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundo…los mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquías y costos, pueden surgir como líderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competencia…Katzenbach encontró que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas características centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación, preocupación, modestia y sentido del humor. Los líderes del cambio real actúan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta dirección (¿en qué estamos tratando de convertirnos?), la energía y la productividad de la fuerza laboral (¿cómo podemos llegar hasta allá?) y la realidad del mercado (¿qué desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311)

No importa lo que los líderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales señaladas por Daft, porque el éxito o la supervivencia de sus organizaciones estará en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, también el desarrollo y conservación de la gente es fundamental, de tal forma que deberán encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estén por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podría resultar muy elevado, en el sentido de que podría resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos físicos o psicológicos en exceso y a los cuales no estén acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no está acostumbrada al cambio, habrá que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el “acondicionamiento físico necesario”.

El entrenamiento deberá ser del tipo necesario y específico a las pretensiones de cambio y las condiciones “físicas” de la organización, lo que siempre resultará importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visión de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida también la misión, se deberán establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estén ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendrá una mayor participación de los empleados. Los planes deberán incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que también se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicación porque de eso dependerá en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no esté totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traerá consigo a la organización y a ellos mismos.

Bibliografía

1. Daft, Richard L., Teoría y diseño organizacional, 6ª edición, editorial International Thomson editores, México, 2000.

2. Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, 10ª edición, editorial Mc Graw-Hill, México, D. F., 2000.

3. De Faria Melo, Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1ª edición, 15ª reimpresión, México, D. F., 1999.

4. Gibson, James L., Ivancevich, John M. Y Donnelly Jr., James H., Las organizaciones, 8ª edición, editorial Mc Graw-Hill, México, 1998.

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8. Margulies, Newton y Raia, Anthony P., Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnología, 10ª impresión, editorial DIANA, México, 1998.

9. Mondey, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, 6ª edición, editorial Prentice Hall, México, 1997.

10. Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones, 6ª edición, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1994.

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12. Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos, 3ª edición, editorial McGraw-Hill, México, 1998.

* García López, José Manuel, profesor investigador, titular A, de tiempo completo, Universidad del Istmo, campus Ixtepec, Oaxaca, México. e-mail: jmgarcial@bianni.unistmo.edu.mx y josman9_1@hotmail.com


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Comentarios sobre este artículo:

Página: [1]
Por: Omar García Fecha: 01 del 06 de 2014 - 04:26
Me interesa saber más acerca de las funciones y herramientas para desempeñar mejor este nuevo puesto que acabo de adquirir en mi centro de trabajo ... gracias, tendras este artículo en pdf?
Por: Luz Elena G{omez Bernal Fecha: 17 del 12 de 2012 - 21:10
Deseo saber como particiar en ser un agente de cambio

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