Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

O USO DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE CUSTOS PARA A TOMADA DE DECISÃO

 

Marcia Andréa Lopes dos Santos
Luciane da Silva Gomes
eduardopalmeira@brturbo.com.br
 

RESUMO

A contemporaneidade vem construindo inúmeras transformações nas práticas institucionais, apresentando-lhes múltiplos desafios. Dentre eles, se encontra o referente à gestão de qualidade em instituições hospitalares. Neste estudo, procurou-se aproximar duas concepções fundamentais do processo de transformações – a gestão e a qualidade. Explorou-se a produção existente, principalmente, na área da saúde a respeito desse binômio conceitual. Por meio de pesquisa bibliográfica, construiu-se quadro teórico elucidativo desses desafios que centralizam a visão e a missão da organização hospitalar, subsidiando-o no pensamento de diferentes autores. Como proposta anunciada no título, o trabalho apresenta os parâmetros de qualidade da gestão hospitalar.

Palavras-chave: gestão; qualidade; hospital; parâmetros de qualidade
 


Lopes dos Santos y da Silva Gomes: "O uso da informação na Gestão de custos para a tomada de decisão" en Contribuciones a la Economía, noviembre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/



2 QUALIDADE EM GESTÃO HOSPITALAR

2.1 Qualidade: concepções, princípios e características

Assim como ocorre com a concepção de gestão, o termo qualidade é polissêmico e sua evolução resulta da interação de diversos fatores, essencialmente aqueles relacionados à estrutura organizacional e ao processo gestor. Sofrem influências e influenciam os paradigmas vigentes em cada momento histórico, determinando ciclos de existência (MARSHALL JUNIOR, 2005).

Constata-se, atualmente, que a busca pela qualidade constitui-se como objetivo primordial de todos os tipos de organização, sejam estas de produtos ou de serviços (TARABOULSI, 2006). Para tanto, torna-se indispensável a adoção de procedimentos, estratégias e recursos que possibilitem a qualificação do processo de desenvolvimento e de produção da organização em face das características e exigências do mundo contemporâneo.

Entende-se que a busca pela qualidade de ambientes e de serviços é, hoje, uma condição de preexistência da organização (OLIVEIRA, 2006).

Segundo o mesmo Autor (2006, p. 4), o conceito de qualidade “[...] passou por três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total”.

A era da inspeção situa-se antes da Primeira Revolução Industrial, quando o produto era inspecionado pelo produtor e pelo cliente. Procurava-se detectar eventuais defeitos de fabricação do produto.

A era do controle estatístico utilizou-se de técnicas estatísticas, uma vez que o crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados impossibilitou a verificação de produto a produto. O controle passou a ser feito por amostragem aleatória que representava o universo da produção. Aos poucos, a inspeção deslocou-se do produto para o processo de produção.

A era da qualidade total, que corresponde ao período atual, enfatiza o cliente que se torna “[...] o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas” (ibidem, 2006, p. 4), passando toda a empresa a ser responsável pela garantia da qualidade de produtos e serviços.

Marshall (2005, apud Garvin, 2002), apresenta estudo acerca dessas eras, explicitando que a preocupação com a qualidade já se fazia presente desde os primórdios do período industrial. Nas duas últimas décadas do século XX, a questão da qualidade passa a ocupar lugar estratégico na agenda de negócios, assim como esclarece o mesmo Autor (2005, p. 27): “As legislações de defesa do consumidor, além de normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos dos negócios”.

A essência da abordagem estratégica de qualidade, segundo o relatório da Sociedade Americana de Controle de Qualidade, de acordo com Marshall Junior (2005, p. 28) está assim resumida:

[...] não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas; a satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece; a satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e, não apenas na ocasião da compra; é preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende..

Evidencia-se uma diferença substantiva entre a concepção de qualidade aceita na era da inspeção e a que vigora atualmente – esta se mantém relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes, conforme afirma Marshall Junior (2005, p. 28): “Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais”.

O mesmo Autor (2005) afirma que há uma variedade de conceitos e definições para o termo qualidade e apresenta as cinco principais abordagens a ele relacionadas, subsidiado em Garvin (2002):

- transcendental: considerada uma condição de excelência, na qual é buscado o mais alto padrão;

- baseada no produto: supõe que “[...] diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo (p.31)”;

- baseada no usuário: consiste na “[...] capacidade de satisfazer desejos” e de se ajustar “[...] aos padrões das preferências do consumidor” (p. 32);

- baseada na produção: corresponde ao “[...] grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação” (p. 32);

- baseada no valor: refere-se ao “[...] grau de excelência a um preço aceitável e ao controle da variabilidade a um custo aceitável” (p. 32).

Marshall Junior (2005) indica, também, os elementos básicos nos quais pode ser desdobrado o conceito de qualidade: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética, qualidade percebida.

Dentre os principais responsáveis pelo movimento de qualidade, encontram-se: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Vallin Feigenbaum e Philip B. Crosby. Eles estabeleceram a base da cultura da qualidade, tendo seus estudos propagados em todo mundo e, em consequência, arregimentaram inúmeros seguidores.

Em 1991, foi instituída, no Brasil, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, cuja missão “[...] está associada à promoção da conscientização para a busca da excelência na gestão das organizações e à transmissão de informações e conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas” (MARSHALL, 2005, p. 41). A FPNQ elaborou um modelo de gestão com base nos estudos realizados por expoentes da área de qualidade das organizações, contendo os seguintes critérios de excelência, conforme indica o mesmo Autor (2005, p. 47): liderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendizado organizacional; visão sistêmica.

Marshall Junior (2005, pp. 47-48) enfatiza que o modelo incorpora os “[...] fundamentos de excelência às operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias”, conforme é demonstrado na figura a seguir.

O modelo sugerido por Marshall (2005) adota as seguintes pressuposições:

a) os clientes são a razão de ser da organização e “[...] suas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos de modo a criar o valor necessário para conquistá-los e retê-los” (p. 49);

b) a equipe de liderança “[...] estabelece os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência” (p. 49);

c) as estratégias “[...] são formuladas para direcionar a organização e o seu desempenho, bem como para determinar sua posição competitiva” (p. 49), desdobrando-se em planos de ação;

d) as pessoas que [...] compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência” (p. 50);

e) os processos servem para “[...] identificar as melhores alternativas de captações e aplicações de recursos” (p. 50), assim como contribuem para o desenvolvimento das comunidades;

f) os resultados servem para “[...] acompanhar o desempenho da organização e suas tendências em relação aos clientes e ao mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais” (p. 50);

g) as informações e o conhecimento “[...] representam a inteligência da organização, propiciando a análise crítica e a tomada das ações necessárias em todos os níveis (p. 50)”.

Os critérios de excelência subdividem-se em itens de avaliação, com suas respectivas pontuações máximas, conforme elucida a tabela a seguir.

2.2 Gestão Hospitalar: qualidade dos serviços

A preocupação com o ambiente hospitalar é antiga. Os registros históricos servem para comprová-la, conforme revela Dias (2009, p. 1):

A medicina grega, hipocrática, considerava que o bem-estar dos indivíduos era influenciado pelos fatores ambientais – qualidade da água, do ar, dos alimentos, dos hábitos gerais de vida, da topografia. Uma das primeiras providências de Florence Nightingale, ao chegar à Criméia, no século XIX, foi melhorar as condições sanitárias do hospital que abrigava os soldados feridos.

Desde então, o conceito de hospital evolui, de acordo com o contexto cultural e as condições sociais de cada época. De acordo com Foucault (200, p. 101, apud Dias, 2009, p. 1),

[...] até o século XVIII, o hospital servia apenas para assistir aos pobres; a partir do momento em que se transforma em um instrumento de cura, surge a preocupação com a sua arquitetura, não com o seu exterior, mas com a relação de número de leitos e área útil do hospital, tamanho e altura das salas, iluminação e aeração, fluxo de roupas e materiais diversos, pois podem explicar várias situações patológicas dentro do hospital.

A palavra hospital origina-se do latim hospes, que significa hóspede, dando origem a hospitalis e a hospitium. Servem para designar o lugar onde se hospedavam, na Antiguidade, além de enfermos, viajantes e peregrinos. O termo hospitium designava o estabelecimento que se ocupava dos pobres, incuráveis e insanos (HAUSER, 2009, p. 1).

Por muito tempo, o hospital assemelhava-se a um depósito em que eram deixadas pessoas doentes, destituídas de recursos, assim como soldados enfermos, principalmente aqueles pertencentes ao Império Romano. Sua finalidade, então, era mais social do que terapêutica.

A partir de 360 d.C, surge o hospital com “[...] atividades básicas de restaurar a saúde, pregar a assistência, simplesmente concluindo diagnóstico e efetuando tratamento limitados pelos padrões e condições da época” (idem).

Desse modo, pobres, mulheres desamparadas e doentes crônicos, em diversas partes do mundo, eram abrigados em hospitais, sob o cuidado de monges e religiosos. Constituíam-se como recurso de caridade. Os pacientes com maiores recursos financeiros “[...] tratavam-se a domicílio e a relação médico-paciente era independente da organização hospitalar” (HAUSER, 2009, p. 2).

No Brasil, o crescimento do número de hospitais, na época da colonização, esteve associado, principalmente, ao cuidado dos colonizadores portugueses. Em 1538, foi fundada em Santos a primeira Santa Casa. O movimento de exploração da terra brasileira muito contribuiu para o surgimento de hospitais, porque os exploradores fundavam um hospital em cada local desbravado para o atendimento dos próprios exploradores e colonizadores. A finalidade do hospital, naquele tempo, era de natureza curativa (ibidem, 2009).

Atualmente, para a Organização Mundial da Saúde, “[...] o hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde, cuja função é dispensar à comunidade completa assistência médica, preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de formação dos que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas biossociais” (HAUSER, 2009, pp. 2-3).

A mesma Autora (2009, p. 3) transcreve o conceito de hospital definido pelo Ministério da Saúde do Brasil:

O hospital é parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médico-sanitária completa, tanto curativa como preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive domiciliar e cujos serviços externos irradiam até o âmbito familiar, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamentos de pacientes, cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. Assim o hospital é também um centro de investigação biopsicossocial.

Lima Gonçalves (1983, apud HAUSER, 2009, p. 3) indica as seguintes funções de um hospital:

- prestação de atendimento médico e complementar aos doentes em regime de internação;

- desenvolvimento, sempre que possível, de atividades de natureza preventiva;

- participação em programas de natureza comunitária, procurando atingir o contexto sócio-familiar dos doentes, incluindo aqui a educação em saúde, que abrange a divulgação dos conceitos de promoção, proteção e prevenção da saúde;

- integração ativa no sistema de saúde.

Como já afirmado neste trabalho, qualidade tem relação direta com os valores sociais vigentes em uma sociedade, que enfatiza e promove as características consideradas pertinentes e relevantes para o cumprimento de seu projeto social.

Entende-se, portanto, que a história da humanidade é marcada por inúmeras transformações que assumem diferentes ênfases, marcando distintas eras ou etapas. Chiavenato (2004) assim as denomina:

- era da industrialização clássica: período logo após a Revolução Industrial e que se estende até meados de 1950; sua maior característica foi a “[...] intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados” (p. 35); a estrutura organizacional tem o formato piramidal, administração centralizadora e ênfase na departamentalização funcional; as decisões situam-se no topo da pirâmide, no nível mais elevado da hierarquia; o comportamento das pessoas é estabelecido por normas e padrões internos; o interesse era o de manter o status quo da organização, permitindo que “[...] as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção” (p. 35), entendendo-se que a eficiência resultaria da adoção de medidas de padronização e simplificação.

A ênfase, neste fato, recaia nas relações industriais, denominação que recebia a administração das pessoas;

- era da industrialização neoclássica: período compreendido entre 1950 a 1990; teve início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando as mudanças passaram a se efetivar de modo mais rápido e intenso; as transações comerciais ampliaram-se dos espaços locais para os internacionais, tornando-se cada vez menos previsíveis, intensificando a competição entre as organizações. A esse respeito, Chiavenato (2004, p. 36) esclarece:

O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações.

A cultura que passou a ser privilegiada na organização substitui a concepção de relações industriais por administração de recursos humanos, entendendo-os como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção (ibidem, 2004).

O mundo continuava a promover contínuas mudanças, sempre mais intensas e velozes;

- era da informação: período iniciado na década de 90 do século XX; é marcada pelas transformações nas tecnologias da informação e comunicação. A esse respeito, Chiavenato (2004, p. 37) registra:

A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma aldeia global [...]. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações.

Nesse contexto, o capital financeiro cede lugar ao conhecimento, ao capital humano e intelectual, conforme enfatiza Chiavenato (2004, p. 38): “O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento”. Tornar o conhecimento útil passa a ser uma importante responsabilidade do gestor organizacional.

O modelo organizacional da “era da informação” enfatiza a gestão de pessoas, sendo que estas deixam de ser consideradas como “[...] simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares” (ibidem, 2004, p. 39).

Esse se constitui em desafio para as organizações do século XXI. A mesma lógica emergente impõe-se à organização hospitalar: reconfigurar contextos e recuperar valores antropossociais com destaque para a humanização da gestão, a qual precisa redimensionar seus propósitos e suas práticas, buscando qualificar seus serviços. Considera-se que a qualidade de serviços hospitalares constrói-se a partir de três âmbitos principais: a estrutura física e seus equipamentos, a estrutura organizacional e humana e o processo de gestão (MARSHALL JUNIOR, 2005), tendo em vista o que esclarece Minayo (2007, p. 40): “[...] o ser humano é autor das instituições, das leis, das visões de mundo que, em ritmos diferentes, são todas provisórias, passageiras, trazendo em si mesmas as sementes da transformação”. Por isso, a gestão hospitalar de qualidade é processo histórico, isto é, está vinculada aos movimentos científico-sociais que a priorizam e constroem, a partir de inúmeros desafios.

2.3 Parâmetros de qualidade na gestão hospitalar

Hoje, o termo qualidade faz parte do contexto das organizações hospitalares e sua concepção evoluiu sob a influência de paradigmas vigentes em diferentes etapas da trajetória da humanidade. Por isso, seu significado é mutável e se adapta aos valores sociais e aos conhecimentos científicos disponíveis e acessados em cada organização.

Atualmente, a organização hospitalar, seguindo a tendência mundial pela humanização, revê e redimensiona sua visão e sua missão, estabelecendo parâmetros da qualidade pretendida na gestão, ainda que tenha a compreensão de que eles são mutáveis e, muitas vezes, imprevisíveis.

Os indicadores que seguem estão assentados nessa lógica, significando, principalmente, possibilidades para a gestão hospitalar de qualidade.

Segundo Garvin (2002, apud Marshall Junior, 2005), os parâmetros de qualidade devem contemplar os seguintes aspectos relacionados ao serviço ou produto: desempenho (características operacionais); características (funções secundárias); confiabilidade (garantia de bom funcionamento); conformidade (adequação entre projeto e características); durabilidade (tempo útil/necessário para o uso ou produção de efeitos); atendimento (rapidez, cortesia, seleção de alternativas); qualidade percebida (opinião subjetiva de profissionais e usuários).

Resultados de estudos de avaliação de organizações em todo o mundo indicaram os parâmetros de qualidade em gestão, que passaram a constituir os critérios do Plano Nacional de Qualidade americano, assim enumerados por Marshall Junior (2005, p. 47):

[...] liderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendizado organizacional; visão sistêmica.

Ao se tratar de parâmetros de qualidade da gestão, deve ser considerada a Interntional Organization for Standardization – ISO, fundada em 1947, com sede em Genebra/Suíça. Reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normalização e “[...] tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos” (MARSHALL JUNIOR, 2005, p. 60). Para tanto, busca conciliar “[...] interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de normas internacionais” (idem).

As organizações de saúde, tanto públicas quanto privadas, podem ser acreditadas. O Brasil adota uma metodologia específica para que a organização hospitalar obtenha o selo de hospital acreditado, de acordo com o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar. Estabelece normas que devem ser cumpridas em três níveis de complexidade. A avaliação é realizada in loco, utilizando contatos pessoais com profissionais, análise documental e comparação da descrição de processos e sua execução pelos profissionais da saúde.

Quanto à classificação em níveis, Godoi (2008, p. 107) esclarece:

Cada nível deve ser plenamente atendido para que seja considerado satisfatório. Caso contrário volta-se ao nível anterior para o cumprimento de todas as expectativas. O objetivo dos diferentes níveis não é necessariamente aumentar a complexidade dos serviços, e sim estimular a instituição a progressivamente conquistar um nível maior de qualidade com requisitos melhores.

A implantação de processo de avaliação para fins de Acreditação decorre da solicitação do hospital, arcando com todos os custos. Em geral, a Instituição Acreditadora realiza duas visitas ao hospital: a pré-visita que prepara a instituição da saúde para o processo de Acreditação, quando são desenvolvidos programas de capacitação de multiplicadores e avaliadores internos; a visita é o momento de avaliação propriamente dito.

A Acreditação não é perene. Ao expirar o prazo de validade do certificado, o hospital poderá solicitar nova avaliação à Instituição Acreditadora, que realizará o processo de acordo com a metodologia vigente à época da avaliação. O relatório da visita anterior deverá servir como referência para a reavaliação.

O processo de avaliação é realizado por profissionais de elevada competência técnica, com experiência administrativa e profissional, evidenciando a necessária postura ética. Esses profissionais preparam e apresentam Relatório de Avaliação destinado à administração do hospital e Relatório de Avaliação destinado à Instituição Acreditadora, constando parecer resultante do atendimento aos padrões de avaliação, bem como ao nível em que a organização hospitalar é elegível, enviando Certificado de Acreditação, quando for o caso (GODOI, 2008, p. 110).

Na avaliação internacional, não há divisão por níveis – a instituição é ou não acreditada. O processo prevê a visita de avaliadores, inclusive representantes de países indicados pela Joint Commission. A Acreditação internacional enfatiza a melhoria contínua da qualidade e abrange os aspectos legais, culturais e religiosos, considerando os padrões nucleares, “[...] pois protegem direitos fundamentais de pacientes e familiares, mantém um ambiente de cuidado seguro e reduzem os riscos nos processos de cuidado ao paciente” (MANUAL DA JOINT COMMISSION, 2003, p. 3, apud GODOI, 2008, p. 111). Os padrões avaliativos são: conforme, parcialmente conforme, não conforme.

A respeito da Acreditação hospitalar, Godoi (2008, p. 111) ressalta:

A importância no processo de Acreditação não está simplesmente no fato de padronizar a rotina do hospital, ou de simplesmente fornecer um selo de qualidade. Constitui-se em importante instrumento para que todos saiam ganhando, especialmente o cliente e seus familiares que são o objetivo primário da existência do hospital. A qualidade passa a ser fator determinante e constante na rotina hospitalar, gerando melhores resultados a cada dia e aumentando o grau de satisfação interno dos funcionários, médicos e da empresa; assim como externo, clientes, familiares, comunidade, sociedade numa escala multiplicadora.

A busca voluntária da organização hospitalar em se submeter à Acreditação demonstra seu interesse em qualificar sua gestão e seus serviços, revelando seu compromisso com a vida e a saúde.

CONCLUSÕES

Os estudos realizados durante a pesquisa permitiram destacar aspectos de elevada relevância sobre o tema, constituindo-se em conclusões deste trabalho.

As modalidades de trabalho que desde a metade do século XX vão, paulatinamente, se afigurando, inovam, também, na gestão, tornando-a indissociável da ideia de qualidade. Nessa visão, tarefas são socializadas, em um processo de descentralização de funções, enfatizando, cada vez mais, atividades de coordenação e responsabilidade compartilhada. Por isso, nas últimas décadas, os mais diversos tipos de organizações efetivaram mudanças significativas em seu sistema de gestão, em decorrência de uma série de transformações que ocorreram no contexto socioeconômico mundial e em seus ambientes internos, exigindo novo modo de pensar e de agir nas organizações.

Até muito recentemente, as organizações desenvolviam-se em contextos sociais estáveis, sendo a administração relativamente simples. Inversamente, as organizações atuais enfrentam grau cada vez maior de incerteza e complexidade. Essa situação tem impactado de forma significativa o funcionamento das organizações e, de maneira especial, o sistema de gestão, o que tem exigido do gestor o conhecimento e a competência para viabilizar mecanismos/estratégias que possibilitem a gestão de qualidade.

Nesse sentido, hoje, é indiscutível que a gestão deve incentivar a participação do maior número de pessoas e segmentos na tomada de decisão, assim como precisa valorizar o surgimento de lideranças nas diferentes instâncias da organização.

É preciso considerar que a participação implica processos organizativos e de gestão, procedimentos administrativos, coordenação, acompanhamento e avaliação das atividades, assim como cobrança de responsabilidades.

Em relação ao trabalho coletivo, é importante assinalar que a liderança não é atributo exclusivo de diretores e chefias, e não está ligada apenas ao cargo e ao status da pessoa. É uma qualidade que pode ser desenvolvida por todas as pessoas por meio de práticas participativas e de ações de desenvolvimento pessoal e profissional. É passível o entendimento de que uma organização comporta várias lideranças e que a qualidade da gestão depende, em grande parte, da capacidade de ela estar presente nos diferentes níveis organizativos.

Isso significa que, para além de diretrizes, normas, procedimentos operacionais, rotinas administrativas, há aspectos de natureza cultural que diferenciam uma organização de outra.

Recoloca-se o sentido de estabelecer prioridades que não se restringem à responsabilidade do gestor, mas passam a abrir espaço a um conjunto de sujeitos que buscam convergências teórico-práticas e o estabelecimento de objetivos comuns, condições essenciais ao cumprimento da missão institucional.

Os padrões de competitividade, hoje, estão baseados na contínua atualização do conhecimento e no domínio de novas tecnologias.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à organização e controle. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 7ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DIAS, Maria Antonia de Andrade. Hospitalidade: um novo conceito na especialização do enfermeiro. In: http://www.etur.com.br/conteudocompletoasp?idconteudo=1778 Acesso em 26/06/2009

GODOI, Adalto Felix. Hotelaria hospitalar e humanização no atendimento em hospitais. 2. ed. São Paulo: Ícone, 2008.

HAUSER, Suely Domingues Romero. Considerações sobre o trabalho psicopedagógico em ambiente hospitalar. In: http://www.abpp.com.br/artigos/38.htm Acesso em 26/06/2009

MARSHALL JUNIOR, Isnard e outros. Gestão da qualidade. 6. ed. Rio de Janeiro: Eitora FGV, 2005.

MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 10. ed. São Paulo: Hucitec, 2007.

OLIVEIRA, Otávio J. (org). Gestão de qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

TARABOUSSI, Fadi Antoine. Administração de hotelaria hospitalar: serviços aos clientes, humanização do atendimento, departamentalização, gerenciamento, saúde e turismo, hospitalidade, tecnologia da informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

NOTAS

1. Aluna Gestão Hospitalar - Anhanguera Educacional S/A

2. Professora orientadora Anhanguera Educacional S/A


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