Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360

 

ROL DE LAS ALTERNATIVAS EN LA NEGOCIACIÓN

 

Marilyn López Molina (*)
economia@eiif.co.cu
Zoila Banguela Villavicencio (**)
calidad@eiif.co.cu

 

Introducción

Teniendo en cuenta que el mundo está atravesando una veloz y profunda transformación; es importante considerar que para poder afrontar tales cambios la negociación racional, inteligente y profesionalizada constituye un elemento imprescindible para la sociedad, donde deben asumirse métodos adecuados para la administración y solución de conflictos. Las personas, los gobiernos y las organizaciones han tomado conciencia y madurado de la trascendencia que el tema cobra en términos de desenvolverse en un medio altamente competitivo, conflictivo, globalizado y regionalizado.

La negociación es una realidad diaria; de hecho se negocia todos los días y a todos los niveles. El dinero no constituye la única divisa negociable; se negocian objetivos de trabajo, desarme mundial, ofertas de proyectos; un sinnúmero de situaciones que determinan que en alguna medida, más o menos conscientemente, todos sean negociadores.

 


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
López Molina y Banguela Villavicencio: "Rol de las alternativas en la negociación" en Contribuciones a la Economía, mayo 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/


Negociación puede definirse como un proceso humano entre dos o más partes, con puntos comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Al convertirse en objeto de estudio, plantea Leonel Bellenger, "La negociación va a producir diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los papeles de los actores, las ventajas y los inconvenientes de su extensión en los sectores que abarca."

Durante su estudio se van conociendo los tipos, estrategias, estilos y fases de negociación, factores que influyen en el proceso, entre otras cuestiones, y se van incorporando nuevas y más eficientes herramientas que permitan sobrepasar más cómodamente los inconvenientes que puedan presentarse en el futuro.

Una de las herramientas básicas que contribuye al logro de la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades propias antes de sentarse a la mesa negociadora es la alternativa, y es precisamente el objetivo del presente trabajo desarrollar un aspecto fundamental de cualquier proceso de negociación o de resolución de conflictos: el papel de las alternativas en la negociación.

Desarrollo

En el lenguaje corriente y dentro de la teoría de la decisión, una alternativa es una de al menos dos cosas (objetos abstractos o reales) o acciones que pueden ser elegidas. Desde un punto de vista específico, los objetivos y las alternativas son siempre equivalentes.

Específicamente en la negociación al referirse a alternativas se trata de todas aquellas acciones que las partes involucradas pueden adoptar para atender sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo, se trata entonces de lo que se puede hacer por medios propios, fuera de la negociación, prescindiendo de la contraparte y sin necesidad de acordar.

Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una negociación va por mal camino. El conocimiento de las alternativas puede determinar el éxito en satisfacer los intereses.

Establecer alternativas propias y las de la otra parte es una tarea fundamental en el proceso de negociación. Durante la etapa de preparación se debe responder a la pregunta: ¿Qué se puede hacer si no se llega a un acuerdo? Y es justamente en la respuesta que se van a hallar las alternativas. Lo mismo se debe considerar con relación a lo que la otra parte haría si no se lograra el acuerdo, aunque evidentemente la respuesta a esta pregunta estará, según el caso, más o menos cargada de incertidumbre.

Una vez establecidas las alternativas, se debe identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) (1). Se trata de una variable clave en el resultado del proceso de negociación; es su alternativa ganga, el mejor curso de acción para satisfacer los intereses propios sin el consentimiento de la otra parte; de hecho es la principal y más genuina fuente de poder de ese proceso: Cuanto mejor sea su MAAN, más poder tendrá usted.

Se debe responder a las siguientes preguntas en busca del MAAN:

 ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?

 ¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?

 ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la situación para apoyar sus intereses?

Las preguntas anteriores dan respuesta a tres alternativas propuestas para conformar la MAAN, una alternativa "ganga", una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.

Definitivamente no existe una MAAN definida y hay que desarrollarla sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y no un cambio de intereses: tal vez su MAAN sea mejor que cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona.

El proceso de negociación no está libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse otras alternativas. Fácilmente puede sobrestimarse el valor de la MAAN. El hecho de saber de antemano que la alternativa propia no es atractiva debe motivar al negociador a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo.

Conocer la MAAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la propia. Esto ayuda a formar una idea del reto a enfrentar: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de su contraparte, ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, indefectiblemente, estará en mejores condiciones para negociar, para empezar porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo.

El grado en que la mejor de las alternativas satisfaga los intereses propios, ayudará a determinar cuándo un acuerdo puede o no ser aceptado, sencillamente porque la utilidad que arroje esa alternativa vendrá a representar el costo de oportunidad del acuerdo. En definitiva, el MAAN será una guía efectiva para saber si nos conviene o no acordar. En las instancias finales del proceso de negociación, cuando la comunicación entre las partes haya jugado ya todo su papel y cuando se haya creado todo el valor que se podía crear, si el acuerdo que se presenta resulta ser mejor que la MAAN considerada, entonces no tiene sentido rechazar ese acuerdo. Por el contrario, si se tratara de una opción pobre con relación a la MAAN, no tendría sentido aceptarla. He ahí todo el poder del negociador.

En realidad, la mayoría de las otras fuentes de poder que se pueda imaginar, y que muchos autores se han esmerado en listar con fina elocuencia y exagerada exuberancia (2), o bien, no son decisivas como el MAAN en el resultado de la negociación, o bien, se subsumen en él.

Hay un aspecto que debe ser tenido en cuenta y no se puede pasar por alto: como sucede con cualquier otra fuente de poder, es más importante el MAAN percibido que el efectivo, o sea, lo que los demás crean que se pueda hacer si no se llega a un acuerdo, no importa si efectivamente se puede o no hacerlo, será lo que determine el poder del negociador en el proceso. Es por eso que las tácticas que incluyen el engaño y la mentira están siempre presentes en las negociaciones, en particular en aquellas que se conducen con estilos competitivos y combativos. Cabe consignar aquí, que esas tácticas son de corto alcance, poco redituables, e incluso en algunos casos decididamente nefastas.

Ahora bien, por más tentador que parezca, nunca empiece a preparar la negociación analizando las alternativas, es más recomendable dejar esta tarea para el final de esta primera fase de la negociación, pues está comprobado que las personas presentan una marcada tendencia al compromiso, en forma irracional, con el primer curso de acción que haya adoptado o considerado. Este curso de acción puede ser simplemente una idea, una opinión, un juicio de valor, una estrategia. El compromiso psicológico llega a ser tan fuerte que lleva a aceptar solo aquella información que confirma que se ha tomado la decisión correcta y a evitar o ignorar cualquier evidencia que demuestre que se está equivocado (3).

Esta tendenciosidad en el juicio obliga a tener cuidado con la oportunidad para el análisis de las alternativas. En tal sentido, al momento de preparar una negociación, es recomendable, trabajar primero sobre las opciones que permitirían llegar a un acuerdo. Esto es, antes de empezar a analizar e identificar el MAAN, se debe concentrar toda la creatividad en buscar las diferentes formas de satisfacer los intereses propios dentro de la negociación. ¿Por qué? Sencillamente porque el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativas, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto suoptimizando sus resultados.

Solamente después de ver todos los posibles caminos para llegar a un acuerdo, es que conviene pasar a la etapa de analizar las alternativas, identificar la mejor, perfeccionarla y hacerla efectivamente viable, para así lograr capturar el poder que de ella emerge.

Conclusiones

• El término alternativa en negociación se refiere al conjunto de todas las acciones que las partes involucradas pueden adoptar para atender sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo.

• El establecimiento de alternativas constituye una herramienta básica en todo proceso negociador, permite mantener una posición sólida y saber hasta qué punto los resultados de una negociación son favorables o no.

• Las alternativas deben analizarse al final de la fase de preparación de la negociación pues las personas presentan una marcada tendencia al compromiso, en forma irracional, con el primer curso de acción que haya adoptado o considerado.

• La MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo; constituye el mejor curso de acción para satisfacer los intereses propios sin el consentimiento de la otra parte.

• No existe una MAAN definida debe desarrollarse sólidamente, de manera que constituya realmente una alternativa de negociación y no un cambio de intereses.

• Conocer la MAAN de la otra parte resulta tan importante como conocer la propia, esto contribuye a formar una idea del reto a enfrentar y se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

Fuentes consultadas

Penichet, M (2003). Técnicas de negociación. Material de Trabajo. Facultad de Ciencias Empresariales. UCLV

Vallone, Gabriel “Alternativas en una negociación: poder vs. Contaminación” socrates.ieem.edu.uy

Graduada en Licenciatura en Química en la Universidad de La Habana en el año 1982. Actualmente se desempeña como Jefe de Departamento de Calidad en la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas.

NOTAS

1. Fisher, Roger; Ury, Willian y Patton, Bruce. 1993. Sí ... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Pág. 116. Capítulo 6.

2. Herb Cohen identifica catorce fuentes de poder (“You can negotiate anything”. 1982. Bantam Books. New York. U.S.A. Pág. 51. Capítulo 4) y Miguel Ángel Martín ciento tres diferentes tipos de poder (“Negociación Racional. Introducción a la negociación profesional”. 1994. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Interoceánicas SA Pág.71 Capítulo 3)

3. Bazerman Max H. and Neale Margaret A. 1993. “Negotiating Rationally”. Simon & Schuster Inc. New York, U.S.A. Pág. 9. Capítulo 2.

* Graduada en Licenciatura en Matemáticas en el ISP “Félix Varela” Villa Clara, en el año 1994. Actualmente se desempeña como Esp. Gestión Económica en la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas, atendiendo el subsitema de Contabilidad.

** Graduada en Licenciatura en Química en la Universidad de La Habana en el año 1982. Actualmente se desempeña como Jefe de Departamento de Calidad en la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas.


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